如何把一家创业公司搞垮

在拜读了耗子哥推荐的书《重来》之后,如何把一家创业公司搞垮,我得到了一些灵感。

追求完美的产品

我们都知道没有完美的产品,但是对于创业公司,想要做出完美的产品,至少需要付出很多的努力:

  1. 毫无 BUG:全面的产品交互设计、严格的编码过程、完整的用例测试等等。
  2. 大而全的功能:不要花时间去区分重要、次要,所有能力都得上,所有平台都得适配,所有功能都得支持。
  3. 延迟交付:追求完美产品,需要付出时间和精力,延期延期再延期。
  4. 沉默的反馈:开发完毕一个功能,要经过很久才能上线,迟迟得不到客户的真实反馈。

追求完美的产品,这个功能也要,那个功能也要,迟迟交付产品,磨灭团队信心,减少公司成功几率,钝刀子杀人

开会的技巧

会议是一种毒药,在开会的时候,我们要尽量扩大它的毒性:

  1. 没有明确的问题,没有确定的议程。
  2. 人员尽量扩大。不要精简会议人员,多增加无关人员。
  3. 每个人都发言。多听取一些低能儿的无效意见。
  4. 去会议室。可以直接打断每个人的工作。
  5. 时长不限。不要限制开会的时间,时间越长越好。1 小时的会议,10 个人参加的话,就可以减少公司 10 小时的生产时间。

通过以上一些开会技巧,可以有效地增加会议的时长,多积累一些纸上谈兵的想法。

做长期计划

做计划的本质是用过去指导未来,用以前的经验去圈套之后的变化。做长期计划,就可以把一个创业公司给套牢。

当创业公司按照一段时间去执行长期计划之后,如果发现事情不妙,可能会因为这么几个方面而硬着头皮继续执行:

  1. 沉没成本:我们都已经付出 4 个月的努力,不继续做下去很可惜吗?
  2. 傲慢自负:我们都已经定好目标了,再改变不是打脸吗?

满足客户

上线之后,要记住客户自上,来自客户的反馈都必须汲取,客户的要求都必须满足,让自己的产品成为一个臃肿的产品,成为一个臃肿产品的好处:

  1. 功能很多。用户所有的需求都能满足,意味着我们有对应处理需求的纷繁功能。
  2. 提高复杂性。每一个功能的增加,都需要对应交互,乱七八糟的功能可以让我们的产品交互变得复杂,界面花里胡哨。
  3. 拒绝新用户。通过提高产品复杂性,可以有效减少新的用户。
  4. 没有个性,平易近人。像一辆公交车一样,谁都可以上。

千万不要追求简洁,我们的目标是努力变成的微信,成就一款庞大、臃肿的垃圾产品

融资扩张,多招人手

当产品取得一定的成效,就需要马上融资,融资带来的好处太多:

  1. 更大的办公室,人数更多的公司
  2. 花别人的钱会上瘾
  3. 对公司失去控制权
  4. 投资人套现离场的风险
  5. 融资非常耗时耗力
  6. 产品可能偏向迎合投资人而不是客户

多招聘人手,新来的人:

  1. 对公司不了解
  2. 对项目不了解
  3. 互相谦让,互相客气
  4. 谁也不敢指出产品缺陷

集中力量办小事

人总是有限的,资源也总是有限的,我们需要正确地调用这些人力和资源,把他们都投入到小事中,如何做到呢?

  1. 不做取舍。在众多的事情中,不要去试图找到中心点,所有的任务都必须做,所有的需求都必须完成。
  2. 没有急事。把所有事情都当做急事,那也就没有急事。
  3. 唯唯诺诺。顺从永远比争锋相对容易,人们很容易同意添加一项新功能、接受一个过于乐观的最后期限、笑纳一个平庸的设计

不以盈利为目的

公司如何通过产品盈利的事情,尽量搁置,就像我们在设计神舟一号的时候,先假设地心引力不存在

一家企业不以盈利为目的,那么公司的可持续存活就有问题,可以给员工一些退出策略:

  • 如何破产清算,保障各位 n+1
  • 被其他公司收购

让员工少一点破釜沉舟的勇气,可以让公司早一点走向 Ending。



我是楷鹏,这是我阅读《重来》的读书笔记:https://wukaipeng.com/read/rework

<think>嗯,用户想了解华为在战略执行中如何结合OKR和PBC,以及它们的映射规则和示例分析。首先,我需要回顾一下OKR和PBC各自的特点。OKR是目标与关键成果法,强调透明、对齐和挑战性目标,而PBC是个人业务承诺,源自IBM,更侧重于业绩承诺和个人责任。 接下来,我得查找华为在这方面的实践。根据提供的引用,华为在OKR实施中提到了周报的概念,但用户可能更关注的是OKR与PBC的结合。引用3提到PBC基于Win、Executive、Team三个原则,这可能与OKR的目标设定有交集。需要分析两者如何互补,比如OKR用于目标对齐和创新,PBC用于绩效评估和执行力。 然后,映射规则方面,可能需要找到时间维度上的结合,比如季度OKR与年度PBC的衔接,或者在层级上的分解,如公司级OKR转化为部门PBC。此外,实践中的挑战可能包括如何保持OKR的灵活性同时满足PBC的刚性要求,需要具体例子说明。 还要考虑用户可能的深层需求,比如实际应用中的问题和解决方案,或者如何避免OKR和PBC冲突。例如,引用2提到用OKR搞垮团队的坑,可能涉及设置不当的目标导致的问题,所以在结合时需要明确各自的作用域。 最后,整理这些点,形成结构化的回答,包括结合逻辑、映射规则、示例分析及挑战,并附上相关问题引导进一步学习。确保引用正确的来源,如引用1、3关于OKR周报和PBC的细节,以及可能的冲突点来自引用2。</think>### 华为OKR与PBC结合实践及映射规则分析 #### 1. **结合逻辑与核心原则** 华为将OKR(目标与关键成果)与PBC(个人业务承诺)结合,旨在融合目标导向与绩效管理。OKR侧重**目标对齐**与**创新突破**,而PBC强调**结果承诺**与**执行力**。两者结合时遵循以下规则: - **互补性**:OKR用于设定挑战性目标(如技术突破),PBC定义具体交付结果(如项目里程碑)[^3]; - **动态调整**:季度OKR与年度PBC联动,确保长期战略与短期执行一致; - **透明性**:OKR公开透明以促进协作,PBC作为个人绩效评估依据[^1]。 #### 2. **映射规则示例** **场景**:某产品线年度目标为“市场份额提升至30%”。 - **公司级OKR**: $$O_1: 2024年市场份额提升至30\%$$ $$KR_1: 新功能上线3项(Q2前)$$ $$KR_2: 客户满意度达90\%(Q4前)$$ - **部门PBC分解**: ```plaintext 研发部PBC: Win:完成新功能开发(与KR_1绑定) Executive:代码质量达标率≥95% Team:跨部门协作响应时间<24h ``` #### 3. **实践挑战与解决方案** - **冲突点**:OKR鼓励探索性目标,PBC侧重确定性结果。 **解法**:将OKR的“挑战性目标”设为PBC的“加分项”,如完成额外技术预研可提升绩效评级[^2]; - **度量标准**:OKR进度需通过周报系统跟踪(如引用1中的周报机制),PBC按季度考核。 #### 4. **典型应用场景** - **创新项目**:OKR定义技术突破方向(如“实现AI算法精度提升20%”),PBC绑定具体交付物(如“完成模型训练框架开发”); - **跨部门协同**:通过OKR对齐多团队目标,PBC明确各角色责任边界[^3]。 ---
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