1 书籍介绍
书名： The Effective Executive
作者： "Peter F. Drucker"
中文书名： 卓有成效的管理者
作者，不用说，大家都如雷贯耳，是管理界公认的大师，美国管理学之父。
这本书面向的读者是知识工作者，而不仅仅是所谓的管理者。
全书共8章。
l 卓有成效是可以学会的
l 掌握自己的时间
l 我能贡献什么
l 如何发挥人的长处
l 要事优先
l 决策的要死
l 有效的决策
l 结论：管理者必须卓有成效
书中的许多道理似乎很常见，但是作者给了我们深刻的见解，帮助我们在实践中的正确应用这些知识。我的感觉这是一位经验丰富的长者的谆谆教导。
强烈建议大家购买原书，来提高工作的效率
2 卓有成效是可以学会的
这本书是从"卓有成效是可以学习的",这样一个话题开始说起的。
首先，管理者的工作，就是"卓有成效"。
2.1 卓有成效是管理者的应当和必须学习的。
大师对这个简单的论点，给了一个深入并深刻的分析。
l 高智力，富有想象力，丰富的知识并不能让一个人成为一个高效者。
高效是一种习惯，必需经过长时间的学习和实践才能养成。
l 乌龟比兔子更有效
一个脚印跟着一个脚印是高效的表现。而不是那种风风火火。
2.2 为什么需要卓有成效的管理者
我们先要区分"知识工作者(Knowledge worker)"和"体力工作者(manual worker)"。
简单的说，体力工作者要求把事情作对（do things right），而知识工作者要做正确的事情（do right things）.
这里也说明做正确的事情是高效的因素之一。
时代的发展要求知识工作者越来越多，直接要求管理者要有高效性。
细致的管理'知识工作者'是不可能的，仅能给于的是帮助。（深刻）
知识工作者的动力在于高效和成就感。
2.3 谁是管理者？
这里要细分两个术语，经理／主管人员（manager），管理者（executive）。
这两者是不对等的。一般说来，manager是executive（实际上不一定），但是管理者的概念更广一些，但是也不象现在许多公司的定义：部门主管，网管，财务，人事，行政人员为管理者，在软件公司中，开发人员反而不是管理者了。
书中对管理者的定义如下：
管理者的定义：
在一个现代的组织里，如果一个知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能够实质的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
2.4 管理者面对的事实
存在着四个因素导致管理者的低效。
l 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
l 管理者往往被迫忙于“日常工作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
l 管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。
l 管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
Specifically, there is no result within the organization. All the results are on the outside.
2.5 对高效的认识
天才和通才都是可遇不可求的。所以不要指望我们变成这样的人。
这不是高效之道。
建立组织的合理方式：如果某人在某个重要领域有一技之长，就要让他充分发挥这一技之长。
同时也要对其他领域的一些基本知识要有了解，在沟通和协作会有帮助。
管理在于知人善用。知人难，善用难。
2.6 如何学习高效
高效是一种后天的习惯，需要长时间的实践来培养。
在思想上必须养成的习惯：
l 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统的工作，来善用这有限的时间。
l 有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问:"别人期望我做出什么成果？"
l 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处，下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事，他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
l 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。
l 最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处理事务的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
3 掌握自己的时间
3.1 基本常识：
l 在大块连续性的时段中，效率最高。如果你有很多零星的时间，你可能什么也做不了。
l 对于某些人，早睡早起比把工作放到晚上效率高。
3.2 掌握自己时间的三步曲：
l 记录时间
依靠我们记忆来记录时间是非常不可靠的。
在你运用时间的时候，就要记录下来。最好让你的助手来记录。
l 管理时间1（减少工作）
§ 首先要找出什么事根本不必做。
无助于成果的事情，不要做。
对每个事情，要问“不做这件事，会有什么影响？”
§ 哪些事情可以让别人代为而有不影响效果？
§ 那些事情实际上在浪费别人的时间。
大胆减少无谓的工作是绝对无损于有效性的。
l 管理时间2（改善工作）
§ 对于一而再，再而三出现的问题
找到原因，彻底解决它，或者规范制度来解决
§ 人员过多，造成的时间浪费
个人想法：软件项目管理也有相同的结论。
§ 组织不健全，会议太多。
会议太多说明了职责不明确。如果参加会议的时间占了1/4以上，说明了组织不健全。
会议时间长也是一个问题。
§ 信息功能不健全
这是不是信息不健全，是指：信息交流的问题。
信息表达方式不当也是个问题。
个人想法：
大多数管理者希望下属都忙起来，每天都有事干。这种希望浪费了很多时间，也会影响组织的创造性。
许多报告和审核，也浪费了许多时间，需要优化，或者技术上改善。
l 统一安排时间
把零碎的时间集中起来。方法因人而异：固定时间，单独办公；在家中办公等。
重要的一点是“集中的时间”要用于重要的事情。
3.3 总结
对时间的管理要持续不断的做记录，控制和管理，定期作出分析。
4 我能贡献什么
管理者重视责任，他会问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”
重视贡献是有效性的关键，它表现在以下三个方面：
1） 自己的工作，包括工作的内容、工作水准及其影响；
2） 自己与他人的关系，包括对上司、对同事、对下属；
3） 各项管理手的运用，例如会议和报告。
对绩效的要求表现在三个方面：
1） 直接成果
2） 树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认
3） 培养和开发明天所需要的人才
管理者失败的一个原因：出任一项新的职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。自以为过去做得成功了，因此满足于自己老一套的工作方法，结果必然遭到失败。
新职位对所要求的上述三种绩效之间的相对比重也会改变。
4.1 如何使专业人员的工作卓有成效
l 知识工作者并不生产“实物”，他生产的是构想、信息和观念。
l 一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起。
个人想法：对于软件来说，软件本身做得多好是单方面的，必须和用户的产出结合起来。
l 一个专家尽管不能将几门知识整合为一，但他一定知道应该了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他的成果。
个人想法：这样的人才是决策者，要重用。
4.2 正确的人际关系
有效的人际关系的四个基本要求：
l 互相沟通
当代组织沟通存在的问题是：我们是从上向下沟通，缺乏从下向上的沟通。
期望下属能以贡献为重的管理者，会常常问他的下属：
“我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和才能得到最大的发挥？”
l 团队合作
能调贡献，有助于横向的沟通。
l 自我发展
个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。
l 培养他人
重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求发展。
个人想法：许多知识工作者都在不停的考虑自我发展的问题，而似乎管理者并没有充分的注意到这一点。
4.3 有效的会议
l 首先要了解会议的目的
l 学一些使得会议开得有效的方法
比如：你可以主持会议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议，又高谈阔论。
5 点点滴滴
一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。
--- 角色对等
5.1 人际关系篇
在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效，这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在。
在以工作或认为为主的环境下，如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢？反过来说，如果能在工作上取得成绩，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系的。
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