一个微软，四个整合做法

散式盈亏事业群整合在一起，以产生令消费者感兴趣的体验。如同鲍默在致微软员工的备忘录中所说的：「我们将会用整体的方式来看我们的产品线，而不是当做一组分散的孤岛来看待。」

但是，组织结构的改变只能让你获得局部的进展。鲍默接下来的谈话，也持相同的见解：「成功与否的最后关键因素，在于我们如何共同合作。」

吉宁博士认为，要做到快速和以顾客为中心，取决于一般经常会遗漏的一个关键要素：整合。领导者的职责就是创造整合。

整 合有两个部分，第一部分是让各个独立的功能性部门和损益中心，与顾客需求细节密切结合。第二部分适用于多重通路，消费者可能将这些通路当做上述经验的一部 分。例如对银行而言，这些通路包括网站、自动柜员机和地方分行的大厅。负责网络银行的人所想要有的产品项目，可能与领导分行办公室的人不同；正如工程部门 领导人所想要的产品特性，可能与制造部门副总裁不同。整合意味着考虑所有那些观点，并做出适当的取舍，以便对消费者提供比竞争对手更好的全面端对端经验。

组织结构要分割；领导人则要整合。将组织转型为同步化高速决策机构，并不容易。根据我的经验，只有少数领导人，像是福特的艾伦•穆拉利（Alan Mulally）和苹果的史蒂夫•乔布斯（Steve Jobs）顺利完成这项至关重要的转型。

想要调整的领导人，应该考量下列心得教训：

1. 你应了解，组织里2%的员工对其他98%的员工有重大影响。我将这一点称为98/2规则。各自独立的单位培养出的人员，拥有狭隘的专业技术和观点；因此， 在许多企业中，这2%的员工并没有适当的条件进行整合。你应确定那2%的员工拥有独特的技能和必要的人格特质，其中包括提供致胜顾客主张的态度与干劲，以 及有能力使不同观点趋于一致，并做出适当取舍。要特别注意决策者的价值观，他们必须天生就懂得协同合作。习于独立作业的人可能很难做这种改变，甚至是不可 能改变。

2. 设计「整合机制」并且严格运作这个机制。领导人必须亲自参与，为整合创造出节奏。在建立「一个福特」时，穆拉利每周四召集他的最高主管团队，每个人一定要 出席。他上任后承接的团队，成员大多维持不变，但是亨利•福特（Henry Ford）创始的事业群各自为政的做法，如今已经消失。每周的讨论，使得团队在策略和营运上看法相同。现在由营运长马克．菲德斯（Mark Fields）运行这个机制。苹果公司有益消费者的创新，以及沃尔玛（Wal-Mart）的快速调整库存和价格，是乔布斯和山姆•华顿（Sam Walton）分别巧妙运作类似机制的结果。

3. 要确定关键绩效指标和诱因强化了同步化和整合。让一部分薪酬与共同目标连动，可以促进协同合作。

4. 领导人若一再持续介入以修正脱序的行为，文化就会改变。需要有纪律和技能，才可以持续展现出有利于整合的行为和价值观，并快速解决任何根本的冲突。通过共同合作，可以重塑态度，创造活力。那些无法调适的人，会开始退出。

企业若缺乏速度、且未能及时提供适当的消费者经验，可能会很快跌落悬崖。从CEO开始一直到全组织，一定要建立「整合」这项新的核心能力。

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