基于人本理念的绩效管理体系设计（四）

  二、OUC公司绩效管理体系设计

 （一）OUC公司人力资源管理现状

  1 OUC公司绩效管理现状分析

  OUC公司成立8年来，历经两次大的战略重组，员工组成结构复杂，员工素质参差不齐，公司原来采用简单的年终考核制，一直未能建立完备的人力资源管理体系和绩效考核机制，绩效管理体系薄弱混乱，主要表现为：

  ①流程不全

  从公司现行的制度不难看出，该公司只简单的把绩效考核当作绩效管理，很多人认为绩效管理就填写几张考核表、给部门打打分，空洞没有说服力。这也是许多企业中普遍存在的认识误区。

  ②缺少对员工的考核

  绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。然而，OUC公司的问题：一是仅仅把公司每年的预算和利润目标作为企业的战略目标，并分解到各个业务部门去完成。二是缺少对员工的考核指标，也没有将部门的目标分解到个人身上。

  ③定位模糊、主观性强

  所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。在OUC公司，存在为了考核而考核，使考核流于形式。考核指标不具体、考核方法不完善、考核结果不准确，势必造成员工对考核的消极和抵触，绩效考核达不到应有的效果。

  ④缺乏有效激励

  OUC公司绩效考核的直接目的是进行年终奖金的分配，将绩效考核的结果与作为年终奖金分配的唯一依据，而其结果却不能完全体现真实性和公平性，这就导致了绩效考核结果丧失了对员工工作的激励作用，缺乏说服力。

总之，OUC公司的绩效管理存在上述的问题，主要的原因在于：首先，是企业管理层对绩效管理的认识程度和重视程度不够，而且由于本身对绩效管理理念认识不够清楚，理解不够透彻，所以不能将绩效管理作为企业的核心管理手段之一，不能将绩效管理放在重要的位置上，不能真正从绩效管理的角度来考虑如何实现企业的战略、提高企业的绩效。其次，是绩效考核指标的设置上过于简单化，业务部门的考核指标就是单一的“工作量”、“财务计划”是否完成，而忽略了一些过程指标和管理指标；管理部门的考核指标不能贴近岗位职责；没有设置对员工的考核内容，根据这些指标考核出来的结果不能真实的、客观的、公正的反映员工的工作绩效和工作能力。再次，是绩效考核的结果不能有效的应用，单一的将其作为员工年底奖金分配的依据，不能充分发挥绩效考核在绩效管理和人力资源管理中的重要作用。

  2 OUC公司绩效体系设计目标

  通过分析可以看出，OUC公司绩效管理存在的问题，不仅是要实现绩效考核模式的转变，更重要的是实现从单纯的绩效考核向绩效管理的提升，建立起完整的、科学的绩效管理体系。设计的目标是：

  ①体系完整

  ②考核标准客观、可行

  ③考核结果可以有效应用

 （二） 确定绩效管理体系设计的程序

  此次设计工作成立了专门的绩效管理小组，以人力资源部牵头，各部门经理参与，目的是要设计一套能够满足公司发展要求，适合公司员工的绩效管理体系，解决长期以来一直困扰公司的绩效不佳的问题，将公司的绩效管理纳入到规范的程序上，而且要利用这次机会，将科学规范的现代企业管理导入到公司的各管理层面，将人本管理的管理理念渗透到日常绩效管理体系中，提高公司内员工的综合素质，保证公司战略目标的实现。

  根据公司的实际情况及总结以往的教训，此次设计的程序确定如图 1所示。