项目管理的基本概念
- 项目的三大特性:独特性、临时性、渐进明细性。
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作,同时也是渐进明细的工作。
- 项目组合与项目集
- 项目集:包含一系列彼此之间存在依赖关系的子项目集或项目。其目的是更好地管理项目之间的依赖关系,协调资源制约因素和冲突,以获得增值收益。
- 项目组合:包含一系列的项目集、项目和运营。项目组合中的项目(集)不一定存在依赖关系。其目的是通过对工作排序、分配资源,使项目(集)与组织战略保持一致。
- 项目生命周期
项目生命周期可以划分为启动阶段、组织与准备阶段、执行项目工作阶段、与结束项目阶段。每个阶段都可以继续划分为启动、规划、执行、监控、收尾五个过程组。
- 阶段关口
阶段关口是在每个项目阶段结束时对项目做出决策的一个时间点。通过与商业文件、项目章程、项目管理计划进行比较,来决定是否进入下个项目阶段、或者整改后再进入下个阶段、或者直接结束项目。
在阶段关口收集相关数据、进行定期审查,可以降低项目风险,确保项目的价值交付。
- 项目治理(重点)
项目治理是用于指导项目管理的框架、功能和过程。项目治理框架包含但不限于以下六个原则和过程:
- (1)阶段关口、或阶段审查;
- (2)识别、上报和解决风险及问题;
- (3)明确角色、职责和职权;
- (4)开展项目知识管理、并吸取项目经验教训的过程;
- (5)超出项目经理职权的决策制定、问题解决和需上报议题;
- (6)审查和批准超出项目经理职权的项目变更控制。
项目经理可以对项目治理框架进行剪裁,但必须遵循组织治理框架。
- 商业论证(重点)
- 商业论证是开展项目的原因,所有需要都与实现价值的战略相关。
- 商业为项目提供理由,解释为什么开展该项目,它源于初步的业务需求,提供了有关商业目的和目标的详细信息。
- 商业论证是投资决策依据、引导干系人参与的重要依据、阶段关口的效益检查依据,同时也是项目价值的衡量依据。
- 商业论证可以包含有关战略一致性、风险敞口评估、经济可行性研究、投资回报率(ROI)、预期关键绩效测量、评估和替代方法的信息。
- 效益管理计划(收益实现计划)
效益管理计划用于验证和跟踪项目的价值交付实现情况。
- 目标效益:项目实施可以创造的有形价值和无形价值。
- 实现效益的时限:阶段效益、短期效益、长期效益和持续效益。
- 测量指标:用于显示已实现效益的直接测量值和间接测量值。
- 战略一致性:项目效益与组织业务战略的一致程度。
- 效益负责人:负责监督、记录和报告已实现效益的负责人。
- 风险:实现效益的风险。
- 项目早期的工作
- (1)需求评估,主要评估需求的来源、业务需求的内容、以及需求带来的整体价值。
- (2)需求评估的内容记录在商业论证中,保持业务需求的一致性。
- (3)商业论证的项目目标写在项目章程中,以保持目标的一致性。
- (4)效益管理计划用于验证和跟踪商业论证中的目标收益实现情况。由效益负责人去验证和衡量。
- 事业环境因素&组织过程资产
事业环境因素包括:
- 外部环境因素:法律法规、行业标准、市场监管;
- 内部环境因素:企业文化、基础设施、信息技术;
组织过程资产包括:
- 组织执行项目工作的过程、政策和程序(由PMO制定);
- 组织知识库(PM和Dev共同更新)。
- 组织结构&权力资源预算
从项目经理的权力由小到大、资源预算从少到多,组织结构可以划分为以下五种类型:
职能型 < 弱矩阵 < 平衡矩阵 < 强矩阵 < 项目型组织
- 职能型、弱矩阵组织中,PM需要上报职能经理来解决资源问题。
- 平衡矩阵组织中,PM可与职能经理协商来解决资源问题。
- 职能型、矩阵型组织中,资源都是从职能部门借来的,用完自动归还。
- 项目型组织中,项目结束时资源都将分配到下一个项目中。
- 项目管理办公室(PMO)的4项核心职责
- (1)制定项目管理方法、最佳实践和标准;
- (2)指导、辅导、培训和监督;
- (3)制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件(组织过程资产);
- (4)对跨项目的沟通和资源进行协调。
- 发起人的核心职责
- (1)向团队沟通项目愿景、目标和期望;
- (2)帮助团队获得资源;
- (3)使组织的战略目标和项目成果保持一致;
- (4)消除障碍因素,解决团队职权或能力之外的问题;
- (5)关注项目成果,以确保实现预期的业务收益;
- (6)签发项目章程;
- (7)确认范围,做正式验收。
项目管理原则
- 十二项管理原则
-
成为勤勉、尊重和关心他人的管家
-
营造协作的团队环境
-
有效的干系人参与
-
展现领导力行为
-
根据环境进行剪裁
-
驾驭复杂性
-
优化风险应对
-
拥抱适应性和韧性
-
聚焦于价值
-
识别、评估和响应系统交互
-
将质量融入到过程和可交付物中
-
为实现预期的未来状态而驱动变革