看了周鸿祎谈产品经理、产品、用户体验等方面的文章（《像怀胎一样怀产品，需格外注意的五点用户体验》等）很受启发，但同时又感觉有些意犹未尽。什么是产品经理？产品经理的职责是什么？真正的产品经理应该具备什么样的能力和素养？在网上（知乎上的）查找了一些资料并结合自己的实际工作体会，试着对这些问题做一下回答。
到底什么是产品经理？这个职位的主要职责是什么？在IT产业的不同领域，甚至在同一领域的不同公司，这个职位的定义似乎都有不同。虽然在不同的公司，产品经理的角色和职责互有差异，但是有一些关键职责是任何一个产品经理都应承担的。可以将其归纳为如下六个方面：
1、市场调研
市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量，其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。
可以通过下面的方式进行市场调研：
- 与用户和潜在用户交流
- 与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流
- 研究市场分析报告及文章
- 试用竞争产品
- 仔细观察用户行为等
- 市场调研最终会形成商业机会、产品战略或商业需求文档（BRD），详述如何利用潜在的机会。
个人体会（知乎上找到的）：
这里面最为关键的点是如何找到真需求（刚性需求），避免陷入弱需求、伪需求的陷阱里。如何找到？1，把自己当成小白用户，站在用户角度，忘记自己的经验和技术。 2，学会提问题：需求是从哪里来的？目标客户是谁？ 有多少人有这样的需求？这个需求紧迫吗？他们的痛点是什么？场景是什么（用产品之前/之后）？需求满足之后数据和指标上会有什么表现？
2、产品定义及设计
a) 产品定义是指确定产品需要做哪些事情。通常采用产品需求文档（PRD）来进行描述，PRD可能包含如下信息：
- 产品的愿景
- 目标市场
- 竞争分析
- 产品功能的详细描述
- 产品功能的优先级
- 产品用例（UseCase）
- 系统需求
- 性能需求
- 销售及支持需求等
b) 产品设计是指确定产品的外观，包括用户界面设计（UI，User Interface）和用户交互设计（User Interaction），包含所有的用户体验部分。在大型公司里，产品经理通常和UI设计师或互动设计师一起完成产品设计，不过在小公司或者创业公司里，产品经理也许需要全包这些工作。
这是产品经理工作中最有价值的部分， 如果产品经理工作中不包含这部分内容，那几乎可以肯定说，那不是产品经理的工作。
个人体会：产品需求文档主要是给研发部门的同事看的，那么编写的时候要有针对性。尽量要用研发看得懂的语言来描述，什么是研发看得懂的语言？我称之为MVC模式语言。
M就是Model（模型），一个功能包含哪些数据，信息域，要交代清楚，尽量清晰明确。C就是Control（控制），要把一个功能一个业务的流程描述清楚，第一步是什么第二步是什么，每一步流程都涉及哪些角色。V就是View（视图），在必要的时候，需要把需求的界面描述清楚，这个功能的界面是长什么样的，用图画的形式，描述清楚。
需求描述的粗细要有一个取舍，不能太粗，研发看不懂。也不能太细，容易限制研发的思维。
3、项目管理
项目管理是指带领来自不同团队的人员（包括工程师、QA、UI设计师、市场、销售、客服等），在预算内按时开发并发布产品。其中可能包括如下工作内容：
- 确保资源投入
- 制定项目计划
- 根据计划跟踪项目进展
- 辨别关键路径
- 必要时争取追加投入
- 向主管领导报告项目进展状况等
- 在大型公司里，通常会有项目经理来处理大部分项目管理工作，产品经理只需提供支持。不过在创业公司里，产品经理通常需要自己进行项目管理。在有些公司，技术负责人也可能做为项目经理，处理大部分项目管理事宜。
个人体会（知乎上找到的）：作为产品经理，你的决策你的项目行为都是为了让项目按时按量更好更快完成。 针对团队管理总结几点：
1， 尽量深入的了解上下游相关岗位的专业知识,
2，给团队成员足够的信息和空间。
3，勇于沟通和学习，不耻下问。
4，小心处理需求变更。
5，多表扬称赞同事。
6，勇于担当。
产品经理如何使自己的观点有说服力，让技术人员觉得你说得有道理，愿意按你说的做？说服他人，特别是研发、设计、前端这些研发部门的同事，最重要的不是口才、沟通能力和数据，而是专业。专业就是：第一，你要用内行的思维方式、表达方式和处理方式来思考、沟通和执行；第二，你要经常可以做出正确的决定。一个人要先相信你能说出正确的话，才有可能认真去听你说的内容，进而才有可能认可你的话。通常人们认为只有内行才有可能说出正确的话来，而外行只能瞎指挥。所以产品经理要时时刻刻表现的很内行，很专业。有些产品经理很苦恼：我明明说的是对的，为什么研发人员听不进去？是的，你说的可能是对的，但是由于你平时的表现让研发人员觉得你很外行，他们根本就没有认真听你在说什么。只有尽量多、尽量深入的了解上下游相关岗位的专业知识，并且有一定的实践经验，才能让我们显得专业。在与相关岗位的沟通中，获得对方的信任感，进而采纳我们的意见。有几个小技巧可以介绍一下，不过在看这些技巧之前，必须重申一遍：让自己变得专业的根本办法是自己要尽量多的了解各个岗位的专业知识，小技巧只是一种手段，不要幻想着只凭借技巧就能真正的专业起来。
技巧1：尽量说术语。
技巧2：思维要周密，在说话之前要尽量把所有可能的情况及其解决方案想清楚。
技巧3：让对方自己得出结论。
技巧4：看人下菜碟。不是对每个都用同样的话说服的，人和人都有所不同。对待工程师、设计师、老板是不同的。
技巧5：人格魅力。做人要有幽默感，要学会缓和气氛。没必要每次需求讨论的时候都板着脸训人。说说笑话，插科打诨，给设计师倒杯水，给工程锤锤肩，送给运营的小姑娘几块儿巧克力，给运维的同事买几瓶水。平时这么注重积累，在你需要的时候别人自然不会为难你。能做的就做了，不能做的睁一眼闭一眼也就做了。
所有的技巧都是一种手段，真才实干才是王道。
4、产品宣介
主要包括和内部同事如老板、销售、市场、客服等沟通产品的优点、功能和目标市场，也可能包括向外界如媒体、行业分析师及用户宣介产品。
大公司的产品经理通常都有产品市场、市场推广和媒体关系（PR）团队帮忙进行对外的产品宣介。
这是除了产品定义和设计之外，对产品经理而言价值第二高的工作，尤其是在向老板、市场同事宣介产品并让他们感到兴奋的时候。
5、产品市场
主要是对外的信息传播——告诉外界有关产品的信息。通常包括制作产品数据表、手册、网站、Flash演示、媒体专题以及展会演示等。
在大型公司，产品市场工作通常不会由产品经理来负责，这些公司会有专门的产品市场经理来打理此项工作。当然，这种分工最大的缺点就是导致沟通效率较低，并会削弱对外传播。
在某些公司，“产品管理”和“产品市场”被认为是同义词，会由一个人担当两者的职责。而在那些将产品管理团队和产品市场团队分开的公司，后者会打理本节所提及的工作职责，同时他们也可能会承担“市场调研”、“产品宣介”和“产品生命周期”管理的部分工作。
6、产品生命周期管理
指那些随着产品经历概念化->发布->成熟->退出市场整个生命周期中的产品管理活动。
主要包括的工作有：
- 产品定位
- 产品定价及促销
- 产品线管理
- 竞争策略
- 建立或收购合作伙伴
- 识别并建立合作关系等
- 产品经理和产品市场、BD及市场沟通同事一起完成这些工作。
如何才能成为一个合格的产品经理？产品经理需要具备哪些素质?产品经理需要具备三个核心素质：个人素质、知识管理素质、核心能力素质.
个人素质：
产品管理这个工作具有一定的特殊性，因此，在所有采用了产品管理体系的企业中，无一例外地对产品经理这个具体的"人"有了比其他岗位更为严格的素质和修养方面的要求，具体来说，有5个方面：
个人修养
创新能力
沟通协调能力
自我管理能力
工作压力承受能力
这是一个产品经理所应具备的基本素质，如果不具备这些基本素质，即使其他能力再好，也会影响自己成为一个优秀的产品经理。在这5个能力中，有些是耳熟能详的，例如沟通能力、工作压力承受能力等。这里重点说一下可能会忽视的方面。
个人修养
个人修养的好坏是一个人成熟与否的表现，修养的最高表现，按照古话，应该是"宠辱不惊"，产品经理的工作具有两个特点：
1）权责不对等；
2）时刻依靠团队。
这种看起来自相矛盾的定位，决定了产品经理必须具有非常好的个人修养才可以。比方说，当研发团队因为某些原因对你提出的要求敷衍或者拖沓的时候，你该怎么做呢？是质问、投诉，还是愤怒？我相信，出现这种情况的时候，如果你不是产品经理，做出以上任何反应都是很正常的，但是作为产品经理，你如果做出这些反应，不但对你的工作无益，反而会影响你在产品团队中的威信和声望。建议的做法是"站在产品项目的大局上，用客观的数据来进行说明，并指出敷衍的后果"，让对方去判断应该如何去做，而不是你去告诉他们怎么去做。这样，就会让对方感到，你和他们是一体的，是一个团队，你相信他们做出的任何决定，是尊重他们的。因此，在产品管理工作中，个人修养的最核心表现就是"尊重团队中的每个人，相信团队中的每个人"。
创新意识
创新能力的强弱决定了一个企业在竞争中持久能力的高低。
现在，无论是国家还是企业都在提创新，但是，在现实中，则始终没有提出一个创新的主导群体，在企业中，创新的主导群体非产品经理莫属。
这是由两个方面的因素决定的。
1）市场环境：现在的市场竞争本质就是企业综合资源的竞争，但是，企业有限的资源决定了企业必须开展"以市场为导向"的产品生产才可以，因此，从这个角度来说，产品创新的本质上就是对用户需求的创造性满足。
这个满足需求的过程，肯定是由产品经理来主导的。
2）职责定位：产品经理工作的根本目的，说白了就是"让企业持久赢利"，所有的工作都是据此展开的。持久赢利靠的是什么？靠的就是对用户需求的最大满足，在企业中，谁是对用户需求最了解的？唯有产品经理。
因此，企业的发展靠创新，创新的主导靠产品经理，创新的方向不可脱离市场的需求，企业的发展必须依赖产品的创新，这是相辅相成的，而产品经理作为企业和客户的桥梁，其作用可想而知。
沟通能力
沟通分为语言沟通能力和书面沟通能力。
略。
抗压能力
略。
自管能力
必须承认，产品经理的工作过于烦琐和多样，甚至会有许多和自身工作无关的事务来干扰自己的正常工作，这个时候，自我管理能力的高低就会直接影响到个人工作的成效。换句话说，就是产品经理在日常工作中能否承受得住各种各样的影响而不会偏离方向。
计划的实现根本在于方向的不偏离和坚持，而个人能力的高低其实并不起到决定作用，在产品经理的日常工作中，其实就是"一个计划接着另一个计划"的制 订、执行、验证、修正和制订新的计划，而在这日复一日的工作中，各种影响随处可见，作为产品经理，你能保证每天知道"说什么、做什么、怎么做"吗？
这就是自我管理能力，简单地说，就是要求产品经理"该想的想，该说的说，该做的做"。
知识管理素质
随着市场环境的变化，产品管理逐步成为一门新的管理学科，在这个逐渐形成的过程中，融入了其他学科的许多有价值的思想，对于产品经理来说，在职业技能上，除了本身的产品管理技能外，还要学习许多交互学科的管理知识才可以。
因此，现在的产品经理已经被赋予了新的内涵，越来越多的企业开始期望产品经理能够担当更大更多的责任，这种期望就要求产品经理必须具备全面的管理知识，否则，"没有权利的小CEO"将永远不可能成为"真正的CEO"。
产品经理需要具备的管理知识重点应该包括：
战略管理知识
项目管理知识
时间管理知识
团队管理知识
这四项管理知识和每个产品经理都息息相关。或许这四项管理知识不会直接影响到具体的工作，但是，它们会通过影响产品管理技能而影响具体的工作，因此，这四种知识是否具备将会间接影响到本职工作。
战略管理知识
许多产品经理可能知道一年内要做什么，但是，如果问到"你知道3～5年内要做什么吗？"我想，所有的产品经理几乎都会摇头，并且会说"那不是我要考虑的"，那么，什么才是你要考虑的呢？
需求分析？产品定义？还是销售支持？没错，这些都是你该考虑的事情，但是，即使把这些都做得非常好了，在这些方面的能力也都非常强了，你充其量还是一个"将才"，而不是"帅才"。
为什么这么说呢？
首先，"战略"是什么？简单说，战略就是"方针"，就是"方向"，就是"思想"，具体到产品管理工作中，就是说，作为产品经理，你是否对产品的长期发展有足够的思考，是否知道5年内产品的走向，是否对5年内的问题和机会有一个预判。
我们通常会感觉战略是很大、很远、很泛甚至很空的东西，但是你必须承认，它是指导你进行每一步工作的基础，而作为产品经理，无论在现实工作中是否去做战略规划的工作（真正的产品经理是必须去为企业做产品战略规划的），都必须具备这样的知识。
项目管理知识
产品从过程上看，其实就是由一个项目阶段加一个项目阶段组成的，也就是说，产品经理负责的是过程，这个过程在开始之前是无法用时间来界定起始的，而项目管理者负责的是阶段，阶段则是可以在开始之前就界定出起始来的。
由此可以看出，作为产品经理，在产品管理工作中，如果用"天"来作为工作计时单位，其实每天的工作就泡在某个具体阶段的项目中。
做市场调查，对于市场部门来说是一个项目，需求定义，对于产品部门来说是一个项目，产品研发对于研发部门来说，同样是一个项目，就是这样众多的大大小小具体的项目构成了一个产品项目，而多个产品项目则构成了产品过程。
因此，从这个角度来说，产品经理其实在做着一个"知头不知尾"的特殊项目，而项目管理中需要的各种知识和技能同样适用于此，主要包括：
制订项目计划
评估项目风险
争取项目资源
管理项目团队
协调项目问题
控制项目进度
……
因此，产品经理熟练掌握一些项目管理的知识和技能，首先对现实的工作有着非常积极的作用。
时间管理知识
可以这么说，产品经理的工作除了做必要的产品战略、产品规划外，几乎都是被大量的和产品有关的战术性工作所充斥，但是，一个人的时间和精力是有限的，如何在有限的时间内尽量多地完成这些工作，就涉及时间管理的知识和技能。
在时间管理中，有两个最重要的概念：效率和效果。
效率是指能够产出、不会浪费时间的能力；效果则是指能够针对正确的事情排序，以及进行工作的品质。
也可以这么说，时间管理的目标就是在"效率"和"效果"上达到最适合的平衡。
现在几乎所有的产品经理都在扮演"消防员"的角色，到处救"产品的火"，一天下来，累得要死，但是效果却不尽如人意，还往往把重要的事放在了一边，被高层认为是"既没有效率，又没有效果"。
要改变这种情况，强大的时间管理技能是必不可少的。
团队管理知识
产品经理通过他人来完成绩效，这一点毋庸置疑，这里的"他人"就包括了所有和产品过程有关的业务部门，通常会包括市场部门、技术部门、生产部门和销售部门。
可以想象，管理这种具备了职能和业务双重角色的团队对于产品经理来说是多么大的挑战。
而恰恰在这个团队中，产品经理又没有相应的管理权力，如何管好这个团队，肯定是最大的问题，产品经理是否具备必要的团队管理技巧，直接决定了产品产出的质量。
因此，在没有直接管理权利的前提下管理好这个产品团队，没有优秀的团队管理能力是根本无法胜任的。
核心能力素质
产品经理的核心知识是什么？毫无疑问，自然是产品管理的知识和能力了。
那么，产品经理应该掌握哪些知识呢？关于产品经理应该掌握的核心知识，包括五个方面，
首先解释两个概念，产品标准和产品规范。标准和规范的最大区别就是，标准是由官方制定，并且具有一方强制性的约束条件，而规范则是由民间制定，不具有约束性的自我遵守的条件。具体到产品标准和产品规范上，可以这样理解：
产品标准通常会在产品信息上有明显说明，例如国家标准（GB），卫生标准，质量安全（QS）等，这些都是要强制执行，并且由专门的国家机关来管理的，企业只是执行方而已，并且这些标准通常不被用户所熟知。
产品规范则通常采用直观的形式加以说明，例如瓶装水，容量就完全由企业来决定，可以有600ml，550ml，595ml等多种容量规格，也可 以在瓶口直径上有自己的规格，例如有2.5cm，2cm等规格，这些规范对于企业来说没有强制性的要求，完全由企业自行管理，通常规范的制定是来源于大多 数用户的需求，同时，企业也会主动来增加一些产品规范来进行用户引导。并且这种规范通常会被用户所熟知。
由此可以看出，产品规范是任何产品都不可或缺的一种信息，同时，随着产品多样化的不断发展，产品规范会越来越丰富，也逐渐成为企业的一种营销手段，在此情况下，企业就必须有专人来对这些产品规范进行管理，这个责任自然而然就落到了产品经理身上。
产品需求管理
我们谈需求谈的太多了，但是却很少有人从产品管理的角度去谈到底什么是产品经理应该关注的需求。
很多对于需求的理解都是基于传统的产品本身甚至是开发层面的，这些需求是不是产品经理应该关注的呢，没错，确实是应该产品经理关注的，但是如果只去关注这些需求，只能让产品经理对需求的管理产生片面的理解。
需求的第一级别：商业需求。针对这个需求，你要明白企业想通过这个产品实现什么，是为了更好的实现企业的战略目标甚至是愿景，还是希望通过这个产品增加营收，或是延伸现有的产品线，开拓一个新的市场，甚至就是纯粹的资本运作，为获得融资以及可能的IPO服务。
清晰了这个商业层面的需求，接下来你就应该知道如何来规划这个产品了，这就是业务需求，业务需求要实现的就是如何来规划这个产品从而更好的有助于实现企业的商业上的期望。
比方说如果企业的商业需求是为了开拓一个新的市场，那么，这个需求针对的业务需求就是要求你考虑和规划能够实现这个目标的产品方向和战略。
你或许需要考虑如果达到既定的市场目标，可能需要5年的时间，那么，在这5年当中，你需要对产品进行什么样的规划，公司需要的投入都有哪些以及数量，每个阶段的产品目标都是什么，目标之间应该存在什么样的关系等等。
这些考虑到位了，接下来的就是按照既定的计划来设计要实现相应目标的产品，比方说第一年的目标是让潜在用户对新产品有一个大致的认识，在市场上树立一个品牌，公司的相关投入也只是尝试性的，那么，你在具体的工作中就需要围绕这个目标来开展，比方说对于产品的功能性需求的满足就会缩减，可能只需要 实现基础功能（按照对功能的分类，可以分为基础功能、延伸功能、增值功能）就可以了，因为公司的投入是尝试的，并且其目标主要是为了树立品牌和建立潜 在用户的认知，因此，更多的投入不会在产品本身上，而是在推广和营销以及相关事务的建设上，比方说新渠道的构建等。
接下来就是项目需求，因为要实现业务需求，肯定是需要一项一项的工作来完成的，而这一项一项的工作对于产品经理来说，则是一个个具体的项目。
其实对于产品经理来说，关注的需求到这里就可以了，当然，再往下，还可以细分出更多的需求，基于项目需求，还会有产品具体版本的需求，基于版本需求，还会有开发层面的需求，这些在产品管理中，其实并不需要是作为重点的。
按照产品管理规范的流程，产品经理在完成MRD和PRD后，需求的工作其实是可以告一段落了。
这里再强调一点，我们通常所说的“用户需求”、“市场需求”什么的，其实都是包含于以上三种需求中。
原因很简单，一个产品其实是承载了企业和用户两方面的诉求在里面的，我们要做的就是能够把这两类诉求统一起来，用一个产品来满足双方的期望和目标。
而商业需求、业务需求、项目需求则可以把这两类需求同时让产品经理关注起来。
这其实是产品管理的目的所要求的，产品管理的目的就是“保证企业的竞争优势和客户的长期满意度”。
明白了这点，其实就明白了我们如何做好需求管理了。
产品项目管理
掌握项目管理的知识是完全从项目管理的角度来看的，也就是说，我们必须学习项目管理的知识，而产品项目管理则是完全从产品管理的角度来看的，也就是说，这个知识指的是要用从项目管理中学习到的知识来指导产品管理中的具体工作。
产品周期管理
这里没有说是产品生命周期管理，因为按照通常的理解，产品生命周期是指“一种产品在市场上出现、发展到最后被淘汰的过程，它是产品的一种更新换代的经济现象”。
也就是说，一个产品的生命周期是以这个产品的上市为开始，退市为结束的，但是对于产品经理来说，现实的情况却不仅仅于此，要做的工作不但包括上 市到退市这个过程，而且还包括前期的很多工作，也就是说，产品管理过程不仅仅限于产品生命周期管理，产品生命周期管理只不过是产品经理的一个阶段工作而 已。
这样说，似乎还是有些过于学术，简单点，产品周期管理包括什么，两个阶段：
（1）做产品的阶段；（2）卖产品的阶段。
而做产品的阶段包含了产品项目管理中的大部分工作（除市场化以外的工作），卖产品的阶段则是战术活动中市场化的工作。
那为什么我们提产品生命周期管理比较多呢？
这是因为产品生命周期管理是产品周期管理中实现市场价值交换的阶段，现实的说，这个阶段对企业来说是最具吸引力和诱惑的，毕竟是要实现收入的过程，因此，这就造成了企业非常重视这个阶段的工作。
大家可以想想，企业现在非常重视的营销、推广、各种促销、各种策划等等，不都是处于产品生命周期管理这个阶段中的吗。
除了这个原因，还有就是国内的企业一直以来还是以“销售为导向”进行生产，对于前期的战略和规划并不是很重视，认为只要营销做得好，没有产品卖不好，基于这样一个思路，肯定不会有一个整体和长远的考虑的。
但是市场是要发展的，以销售为导向的生产必然要被以市场为导向的生产所取代，这是一种必然的趋势，因此，企业肯定会逐步重视起前期的工作来，而我们这些产品经理需要做的就是做好这个准备，储备好必要的知识和技能，要最终做到召之即来，来之能战，战之能胜！
这里只简单说一下，大家只需要知道产品周期>产品生命周期就可以了，做产品经理的，不但要懂如何卖好产品，还要懂如何才能做好产品，我们 常说“适销对路”，其实在我看来，应该是“对路适销”才对，因为“对路”是前提，也就是把产品做好了，而“适销”是结果，也就是把产品卖好了。
这样理解就更简单了，产品经理，无非就是把这两个工作做好，但是想做好，那是需要下大力气的。
产品品牌管理
自从08年的金融危机以及国家提出产业升级后，各类媒体以及很多原来是做代工的企业都在强调一个理念，就是要走创立品牌的道路。
有这个理念是好的，但是从想法到实践再到达到目标，这中间要经历的各种风险和成本是否这些企业已经做好了必要的心理准备。
从企业的角度看，品牌是一种以产品介质为基础的符号，从用户的角度看，品牌则是用户对产品的一种情感认同，从一个冷冰冰的符号变为用户心理层面的一种价值，大家可以想想有多么难吧。
但品牌的创建就是这么简单吗？
自然不是了，创建品牌几乎和规划一个产品是一样困难的。
比方说，就拿最简单的设计品牌名称来说吧，一个名称可不是坐到办公室里就能琢磨出来的，同样需要做很多分析才行的。
首先你要确定你的目标用户，因为目标用户的特征会影响他们对你的品牌的认知和接受度，例如，如果你的产品的目标用户是生活在农村的中老年人，那么，你在设计品牌名称的时候，就肯定不能过于复杂和洋化，最好是一个符合农村文化特征的牌子，还得简单好懂易传播。
其次，在确定了名称后，还要考虑配套的logo，slogan，传播途径，传播形式，以及如何和竞争者的品牌有所差异，以及在品牌推出后，如何评估品牌的效果等等。
这里面涉及到哪些工作了呢？
至少包括市场细分、目标客户确定、竞争格局分析（品牌层面的）、产品品牌创意、差异性分析、营销策略制定（品牌层面的）、推广方案制定、广告设计、传播渠道设计等等，至于后期的品牌维护则又是一个大头的工作。
由此可以看出，做品牌管理不是简单的设计个品牌，制作个广告，媒体上一放就可以了，同样需要大量细致的工作去支撑。
当然，产品经理不可能，也没有必要把上面的工作一一做到，很多工作还是需要团队去配合的，但是产品经理在品牌管理中至少应该向企业和团队说明：
（1）我们的品牌要传播给谁
（2）我们的品牌如何才能与竞争者有所差异
（3）我们品牌要传递什么信息（质量？服务？价格？心理满足？自我实现？）给目标用户
（4）我们的品牌如何才能传递到位
（5）如何评估品牌的传播效果
（6）如何维护我们的品牌不受到侵害
这还仅仅是针对一个新品牌诞生要做的工作，如果是对已有品牌进行管理，那工作也是不少的，比方说，现在推出了一个新产品，你就要考虑现有的产品 品牌是否能够支撑这个新产品的发展，如果能够，那么应该如何来延伸现有的品牌，如果不能，是否需要重新设计一个新品牌，此外，如果企业已经有了多级的品牌，还要考虑延伸或者新的品牌和不同级别品牌之间应该是一种什么样的关系才会是促进和和谐的关系，而不是影响的关系。
这都是产品经理的品牌管理工作应该要做的。
最后，产品经理为什么要去做品牌管理的工作呢？
其实就是一点，我们做产品，其实就是对企业的资源进行管理，而品牌作为产品不可缺失一种企业资源（在国外，品牌是作为一种战略资源存在的），自然要成为我们关注和管理好的一个重要方面。
到底什么是产品经理？这个职位的主要职责是什么？在IT产业的不同领域，甚至在同一领域的不同公司，这个职位的定义似乎都有不同。虽然在不同的公司，产品经理的角色和职责互有差异，但是有一些关键职责是任何一个产品经理都应承担的。可以将其归纳为如下六个方面：
1、市场调研
市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量，其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。
可以通过下面的方式进行市场调研：
- 与用户和潜在用户交流
- 与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流
- 研究市场分析报告及文章
- 试用竞争产品
- 仔细观察用户行为等
- 市场调研最终会形成商业机会、产品战略或商业需求文档（BRD），详述如何利用潜在的机会。
个人体会（知乎上找到的）：
这里面最为关键的点是如何找到真需求（刚性需求），避免陷入弱需求、伪需求的陷阱里。如何找到？1，把自己当成小白用户，站在用户角度，忘记自己的经验和技术。 2，学会提问题：需求是从哪里来的？目标客户是谁？ 有多少人有这样的需求？这个需求紧迫吗？他们的痛点是什么？场景是什么（用产品之前/之后）？需求满足之后数据和指标上会有什么表现？
2、产品定义及设计
a) 产品定义是指确定产品需要做哪些事情。通常采用产品需求文档（PRD）来进行描述，PRD可能包含如下信息：
- 产品的愿景
- 目标市场
- 竞争分析
- 产品功能的详细描述
- 产品功能的优先级
- 产品用例（UseCase）
- 系统需求
- 性能需求
- 销售及支持需求等
b) 产品设计是指确定产品的外观，包括用户界面设计（UI，User Interface）和用户交互设计（User Interaction），包含所有的用户体验部分。在大型公司里，产品经理通常和UI设计师或互动设计师一起完成产品设计，不过在小公司或者创业公司里，产品经理也许需要全包这些工作。
这是产品经理工作中最有价值的部分， 如果产品经理工作中不包含这部分内容，那几乎可以肯定说，那不是产品经理的工作。
个人体会：产品需求文档主要是给研发部门的同事看的，那么编写的时候要有针对性。尽量要用研发看得懂的语言来描述，什么是研发看得懂的语言？我称之为MVC模式语言。
M就是Model（模型），一个功能包含哪些数据，信息域，要交代清楚，尽量清晰明确。C就是Control（控制），要把一个功能一个业务的流程描述清楚，第一步是什么第二步是什么，每一步流程都涉及哪些角色。V就是View（视图），在必要的时候，需要把需求的界面描述清楚，这个功能的界面是长什么样的，用图画的形式，描述清楚。
需求描述的粗细要有一个取舍，不能太粗，研发看不懂。也不能太细，容易限制研发的思维。
3、项目管理
项目管理是指带领来自不同团队的人员（包括工程师、QA、UI设计师、市场、销售、客服等），在预算内按时开发并发布产品。其中可能包括如下工作内容：
- 确保资源投入
- 制定项目计划
- 根据计划跟踪项目进展
- 辨别关键路径
- 必要时争取追加投入
- 向主管领导报告项目进展状况等
- 在大型公司里，通常会有项目经理来处理大部分项目管理工作，产品经理只需提供支持。不过在创业公司里，产品经理通常需要自己进行项目管理。在有些公司，技术负责人也可能做为项目经理，处理大部分项目管理事宜。
个人体会（知乎上找到的）：作为产品经理，你的决策你的项目行为都是为了让项目按时按量更好更快完成。 针对团队管理总结几点：
1， 尽量深入的了解上下游相关岗位的专业知识,
2，给团队成员足够的信息和空间。
3，勇于沟通和学习，不耻下问。
4，小心处理需求变更。
5，多表扬称赞同事。
6，勇于担当。
产品经理如何使自己的观点有说服力，让技术人员觉得你说得有道理，愿意按你说的做？说服他人，特别是研发、设计、前端这些研发部门的同事，最重要的不是口才、沟通能力和数据，而是专业。专业就是：第一，你要用内行的思维方式、表达方式和处理方式来思考、沟通和执行；第二，你要经常可以做出正确的决定。一个人要先相信你能说出正确的话，才有可能认真去听你说的内容，进而才有可能认可你的话。通常人们认为只有内行才有可能说出正确的话来，而外行只能瞎指挥。所以产品经理要时时刻刻表现的很内行，很专业。有些产品经理很苦恼：我明明说的是对的，为什么研发人员听不进去？是的，你说的可能是对的，但是由于你平时的表现让研发人员觉得你很外行，他们根本就没有认真听你在说什么。只有尽量多、尽量深入的了解上下游相关岗位的专业知识，并且有一定的实践经验，才能让我们显得专业。在与相关岗位的沟通中，获得对方的信任感，进而采纳我们的意见。有几个小技巧可以介绍一下，不过在看这些技巧之前，必须重申一遍：让自己变得专业的根本办法是自己要尽量多的了解各个岗位的专业知识，小技巧只是一种手段，不要幻想着只凭借技巧就能真正的专业起来。
技巧1：尽量说术语。
技巧2：思维要周密，在说话之前要尽量把所有可能的情况及其解决方案想清楚。
技巧3：让对方自己得出结论。
技巧4：看人下菜碟。不是对每个都用同样的话说服的，人和人都有所不同。对待工程师、设计师、老板是不同的。
技巧5：人格魅力。做人要有幽默感，要学会缓和气氛。没必要每次需求讨论的时候都板着脸训人。说说笑话，插科打诨，给设计师倒杯水，给工程锤锤肩，送给运营的小姑娘几块儿巧克力，给运维的同事买几瓶水。平时这么注重积累，在你需要的时候别人自然不会为难你。能做的就做了，不能做的睁一眼闭一眼也就做了。
所有的技巧都是一种手段，真才实干才是王道。
4、产品宣介
主要包括和内部同事如老板、销售、市场、客服等沟通产品的优点、功能和目标市场，也可能包括向外界如媒体、行业分析师及用户宣介产品。
大公司的产品经理通常都有产品市场、市场推广和媒体关系（PR）团队帮忙进行对外的产品宣介。
这是除了产品定义和设计之外，对产品经理而言价值第二高的工作，尤其是在向老板、市场同事宣介产品并让他们感到兴奋的时候。
5、产品市场
主要是对外的信息传播——告诉外界有关产品的信息。通常包括制作产品数据表、手册、网站、Flash演示、媒体专题以及展会演示等。
在大型公司，产品市场工作通常不会由产品经理来负责，这些公司会有专门的产品市场经理来打理此项工作。当然，这种分工最大的缺点就是导致沟通效率较低，并会削弱对外传播。
在某些公司，“产品管理”和“产品市场”被认为是同义词，会由一个人担当两者的职责。而在那些将产品管理团队和产品市场团队分开的公司，后者会打理本节所提及的工作职责，同时他们也可能会承担“市场调研”、“产品宣介”和“产品生命周期”管理的部分工作。
6、产品生命周期管理
指那些随着产品经历概念化->发布->成熟->退出市场整个生命周期中的产品管理活动。
主要包括的工作有：
- 产品定位
- 产品定价及促销
- 产品线管理
- 竞争策略
- 建立或收购合作伙伴
- 识别并建立合作关系等
- 产品经理和产品市场、BD及市场沟通同事一起完成这些工作。
如何才能成为一个合格的产品经理？产品经理需要具备哪些素质?产品经理需要具备三个核心素质：个人素质、知识管理素质、核心能力素质.
个人素质：
产品管理这个工作具有一定的特殊性，因此，在所有采用了产品管理体系的企业中，无一例外地对产品经理这个具体的"人"有了比其他岗位更为严格的素质和修养方面的要求，具体来说，有5个方面：
个人修养
创新能力
沟通协调能力
自我管理能力
工作压力承受能力
这是一个产品经理所应具备的基本素质，如果不具备这些基本素质，即使其他能力再好，也会影响自己成为一个优秀的产品经理。在这5个能力中，有些是耳熟能详的，例如沟通能力、工作压力承受能力等。这里重点说一下可能会忽视的方面。
个人修养
个人修养的好坏是一个人成熟与否的表现，修养的最高表现，按照古话，应该是"宠辱不惊"，产品经理的工作具有两个特点：
1）权责不对等；
2）时刻依靠团队。
这种看起来自相矛盾的定位，决定了产品经理必须具有非常好的个人修养才可以。比方说，当研发团队因为某些原因对你提出的要求敷衍或者拖沓的时候，你该怎么做呢？是质问、投诉，还是愤怒？我相信，出现这种情况的时候，如果你不是产品经理，做出以上任何反应都是很正常的，但是作为产品经理，你如果做出这些反应，不但对你的工作无益，反而会影响你在产品团队中的威信和声望。建议的做法是"站在产品项目的大局上，用客观的数据来进行说明，并指出敷衍的后果"，让对方去判断应该如何去做，而不是你去告诉他们怎么去做。这样，就会让对方感到，你和他们是一体的，是一个团队，你相信他们做出的任何决定，是尊重他们的。因此，在产品管理工作中，个人修养的最核心表现就是"尊重团队中的每个人，相信团队中的每个人"。
创新意识
创新能力的强弱决定了一个企业在竞争中持久能力的高低。
现在，无论是国家还是企业都在提创新，但是，在现实中，则始终没有提出一个创新的主导群体，在企业中，创新的主导群体非产品经理莫属。
这是由两个方面的因素决定的。
1）市场环境：现在的市场竞争本质就是企业综合资源的竞争，但是，企业有限的资源决定了企业必须开展"以市场为导向"的产品生产才可以，因此，从这个角度来说，产品创新的本质上就是对用户需求的创造性满足。
这个满足需求的过程，肯定是由产品经理来主导的。
2）职责定位：产品经理工作的根本目的，说白了就是"让企业持久赢利"，所有的工作都是据此展开的。持久赢利靠的是什么？靠的就是对用户需求的最大满足，在企业中，谁是对用户需求最了解的？唯有产品经理。
因此，企业的发展靠创新，创新的主导靠产品经理，创新的方向不可脱离市场的需求，企业的发展必须依赖产品的创新，这是相辅相成的，而产品经理作为企业和客户的桥梁，其作用可想而知。
沟通能力
沟通分为语言沟通能力和书面沟通能力。
略。
抗压能力
略。
自管能力
必须承认，产品经理的工作过于烦琐和多样，甚至会有许多和自身工作无关的事务来干扰自己的正常工作，这个时候，自我管理能力的高低就会直接影响到个人工作的成效。换句话说，就是产品经理在日常工作中能否承受得住各种各样的影响而不会偏离方向。
计划的实现根本在于方向的不偏离和坚持，而个人能力的高低其实并不起到决定作用，在产品经理的日常工作中，其实就是"一个计划接着另一个计划"的制 订、执行、验证、修正和制订新的计划，而在这日复一日的工作中，各种影响随处可见，作为产品经理，你能保证每天知道"说什么、做什么、怎么做"吗？
这就是自我管理能力，简单地说，就是要求产品经理"该想的想，该说的说，该做的做"。
知识管理素质
随着市场环境的变化，产品管理逐步成为一门新的管理学科，在这个逐渐形成的过程中，融入了其他学科的许多有价值的思想，对于产品经理来说，在职业技能上，除了本身的产品管理技能外，还要学习许多交互学科的管理知识才可以。
因此，现在的产品经理已经被赋予了新的内涵，越来越多的企业开始期望产品经理能够担当更大更多的责任，这种期望就要求产品经理必须具备全面的管理知识，否则，"没有权利的小CEO"将永远不可能成为"真正的CEO"。
产品经理需要具备的管理知识重点应该包括：
战略管理知识
项目管理知识
时间管理知识
团队管理知识
这四项管理知识和每个产品经理都息息相关。或许这四项管理知识不会直接影响到具体的工作，但是，它们会通过影响产品管理技能而影响具体的工作，因此，这四种知识是否具备将会间接影响到本职工作。
战略管理知识
许多产品经理可能知道一年内要做什么，但是，如果问到"你知道3～5年内要做什么吗？"我想，所有的产品经理几乎都会摇头，并且会说"那不是我要考虑的"，那么，什么才是你要考虑的呢？
需求分析？产品定义？还是销售支持？没错，这些都是你该考虑的事情，但是，即使把这些都做得非常好了，在这些方面的能力也都非常强了，你充其量还是一个"将才"，而不是"帅才"。
为什么这么说呢？
首先，"战略"是什么？简单说，战略就是"方针"，就是"方向"，就是"思想"，具体到产品管理工作中，就是说，作为产品经理，你是否对产品的长期发展有足够的思考，是否知道5年内产品的走向，是否对5年内的问题和机会有一个预判。
我们通常会感觉战略是很大、很远、很泛甚至很空的东西，但是你必须承认，它是指导你进行每一步工作的基础，而作为产品经理，无论在现实工作中是否去做战略规划的工作（真正的产品经理是必须去为企业做产品战略规划的），都必须具备这样的知识。
项目管理知识
产品从过程上看，其实就是由一个项目阶段加一个项目阶段组成的，也就是说，产品经理负责的是过程，这个过程在开始之前是无法用时间来界定起始的，而项目管理者负责的是阶段，阶段则是可以在开始之前就界定出起始来的。
由此可以看出，作为产品经理，在产品管理工作中，如果用"天"来作为工作计时单位，其实每天的工作就泡在某个具体阶段的项目中。
做市场调查，对于市场部门来说是一个项目，需求定义，对于产品部门来说是一个项目，产品研发对于研发部门来说，同样是一个项目，就是这样众多的大大小小具体的项目构成了一个产品项目，而多个产品项目则构成了产品过程。
因此，从这个角度来说，产品经理其实在做着一个"知头不知尾"的特殊项目，而项目管理中需要的各种知识和技能同样适用于此，主要包括：
制订项目计划
评估项目风险
争取项目资源
管理项目团队
协调项目问题
控制项目进度
……
因此，产品经理熟练掌握一些项目管理的知识和技能，首先对现实的工作有着非常积极的作用。
时间管理知识
可以这么说，产品经理的工作除了做必要的产品战略、产品规划外，几乎都是被大量的和产品有关的战术性工作所充斥，但是，一个人的时间和精力是有限的，如何在有限的时间内尽量多地完成这些工作，就涉及时间管理的知识和技能。
在时间管理中，有两个最重要的概念：效率和效果。
效率是指能够产出、不会浪费时间的能力；效果则是指能够针对正确的事情排序，以及进行工作的品质。
也可以这么说，时间管理的目标就是在"效率"和"效果"上达到最适合的平衡。
现在几乎所有的产品经理都在扮演"消防员"的角色，到处救"产品的火"，一天下来，累得要死，但是效果却不尽如人意，还往往把重要的事放在了一边，被高层认为是"既没有效率，又没有效果"。
要改变这种情况，强大的时间管理技能是必不可少的。
团队管理知识
产品经理通过他人来完成绩效，这一点毋庸置疑，这里的"他人"就包括了所有和产品过程有关的业务部门，通常会包括市场部门、技术部门、生产部门和销售部门。
可以想象，管理这种具备了职能和业务双重角色的团队对于产品经理来说是多么大的挑战。
而恰恰在这个团队中，产品经理又没有相应的管理权力，如何管好这个团队，肯定是最大的问题，产品经理是否具备必要的团队管理技巧，直接决定了产品产出的质量。
因此，在没有直接管理权利的前提下管理好这个产品团队，没有优秀的团队管理能力是根本无法胜任的。
核心能力素质
产品经理的核心知识是什么？毫无疑问，自然是产品管理的知识和能力了。
那么，产品经理应该掌握哪些知识呢？关于产品经理应该掌握的核心知识，包括五个方面，
- 产品规范管理
- 产品需求管理
- 产品项目管理
- 产品周期管理
- 产品品牌管理
首先解释两个概念，产品标准和产品规范。标准和规范的最大区别就是，标准是由官方制定，并且具有一方强制性的约束条件，而规范则是由民间制定，不具有约束性的自我遵守的条件。具体到产品标准和产品规范上，可以这样理解：
产品标准通常会在产品信息上有明显说明，例如国家标准（GB），卫生标准，质量安全（QS）等，这些都是要强制执行，并且由专门的国家机关来管理的，企业只是执行方而已，并且这些标准通常不被用户所熟知。
产品规范则通常采用直观的形式加以说明，例如瓶装水，容量就完全由企业来决定，可以有600ml，550ml，595ml等多种容量规格，也可 以在瓶口直径上有自己的规格，例如有2.5cm，2cm等规格，这些规范对于企业来说没有强制性的要求，完全由企业自行管理，通常规范的制定是来源于大多 数用户的需求，同时，企业也会主动来增加一些产品规范来进行用户引导。并且这种规范通常会被用户所熟知。
由此可以看出，产品规范是任何产品都不可或缺的一种信息，同时，随着产品多样化的不断发展，产品规范会越来越丰富，也逐渐成为企业的一种营销手段，在此情况下，企业就必须有专人来对这些产品规范进行管理，这个责任自然而然就落到了产品经理身上。
产品需求管理
我们谈需求谈的太多了，但是却很少有人从产品管理的角度去谈到底什么是产品经理应该关注的需求。
很多对于需求的理解都是基于传统的产品本身甚至是开发层面的，这些需求是不是产品经理应该关注的呢，没错，确实是应该产品经理关注的，但是如果只去关注这些需求，只能让产品经理对需求的管理产生片面的理解。
需求的第一级别：商业需求。针对这个需求，你要明白企业想通过这个产品实现什么，是为了更好的实现企业的战略目标甚至是愿景，还是希望通过这个产品增加营收，或是延伸现有的产品线，开拓一个新的市场，甚至就是纯粹的资本运作，为获得融资以及可能的IPO服务。
清晰了这个商业层面的需求，接下来你就应该知道如何来规划这个产品了，这就是业务需求，业务需求要实现的就是如何来规划这个产品从而更好的有助于实现企业的商业上的期望。
比方说如果企业的商业需求是为了开拓一个新的市场，那么，这个需求针对的业务需求就是要求你考虑和规划能够实现这个目标的产品方向和战略。
你或许需要考虑如果达到既定的市场目标，可能需要5年的时间，那么，在这5年当中，你需要对产品进行什么样的规划，公司需要的投入都有哪些以及数量，每个阶段的产品目标都是什么，目标之间应该存在什么样的关系等等。
这些考虑到位了，接下来的就是按照既定的计划来设计要实现相应目标的产品，比方说第一年的目标是让潜在用户对新产品有一个大致的认识，在市场上树立一个品牌，公司的相关投入也只是尝试性的，那么，你在具体的工作中就需要围绕这个目标来开展，比方说对于产品的功能性需求的满足就会缩减，可能只需要 实现基础功能（按照对功能的分类，可以分为基础功能、延伸功能、增值功能）就可以了，因为公司的投入是尝试的，并且其目标主要是为了树立品牌和建立潜 在用户的认知，因此，更多的投入不会在产品本身上，而是在推广和营销以及相关事务的建设上，比方说新渠道的构建等。
接下来就是项目需求，因为要实现业务需求，肯定是需要一项一项的工作来完成的，而这一项一项的工作对于产品经理来说，则是一个个具体的项目。
其实对于产品经理来说，关注的需求到这里就可以了，当然，再往下，还可以细分出更多的需求，基于项目需求，还会有产品具体版本的需求，基于版本需求，还会有开发层面的需求，这些在产品管理中，其实并不需要是作为重点的。
按照产品管理规范的流程，产品经理在完成MRD和PRD后，需求的工作其实是可以告一段落了。
这里再强调一点，我们通常所说的“用户需求”、“市场需求”什么的，其实都是包含于以上三种需求中。
原因很简单，一个产品其实是承载了企业和用户两方面的诉求在里面的，我们要做的就是能够把这两类诉求统一起来，用一个产品来满足双方的期望和目标。
而商业需求、业务需求、项目需求则可以把这两类需求同时让产品经理关注起来。
这其实是产品管理的目的所要求的，产品管理的目的就是“保证企业的竞争优势和客户的长期满意度”。
明白了这点，其实就明白了我们如何做好需求管理了。
产品项目管理
掌握项目管理的知识是完全从项目管理的角度来看的，也就是说，我们必须学习项目管理的知识，而产品项目管理则是完全从产品管理的角度来看的，也就是说，这个知识指的是要用从项目管理中学习到的知识来指导产品管理中的具体工作。
产品周期管理
这里没有说是产品生命周期管理，因为按照通常的理解，产品生命周期是指“一种产品在市场上出现、发展到最后被淘汰的过程，它是产品的一种更新换代的经济现象”。
也就是说，一个产品的生命周期是以这个产品的上市为开始，退市为结束的，但是对于产品经理来说，现实的情况却不仅仅于此，要做的工作不但包括上 市到退市这个过程，而且还包括前期的很多工作，也就是说，产品管理过程不仅仅限于产品生命周期管理，产品生命周期管理只不过是产品经理的一个阶段工作而 已。
这样说，似乎还是有些过于学术，简单点，产品周期管理包括什么，两个阶段：
（1）做产品的阶段；（2）卖产品的阶段。
而做产品的阶段包含了产品项目管理中的大部分工作（除市场化以外的工作），卖产品的阶段则是战术活动中市场化的工作。
那为什么我们提产品生命周期管理比较多呢？
这是因为产品生命周期管理是产品周期管理中实现市场价值交换的阶段，现实的说，这个阶段对企业来说是最具吸引力和诱惑的，毕竟是要实现收入的过程，因此，这就造成了企业非常重视这个阶段的工作。
大家可以想想，企业现在非常重视的营销、推广、各种促销、各种策划等等，不都是处于产品生命周期管理这个阶段中的吗。
除了这个原因，还有就是国内的企业一直以来还是以“销售为导向”进行生产，对于前期的战略和规划并不是很重视，认为只要营销做得好，没有产品卖不好，基于这样一个思路，肯定不会有一个整体和长远的考虑的。
但是市场是要发展的，以销售为导向的生产必然要被以市场为导向的生产所取代，这是一种必然的趋势，因此，企业肯定会逐步重视起前期的工作来，而我们这些产品经理需要做的就是做好这个准备，储备好必要的知识和技能，要最终做到召之即来，来之能战，战之能胜！
这里只简单说一下，大家只需要知道产品周期>产品生命周期就可以了，做产品经理的，不但要懂如何卖好产品，还要懂如何才能做好产品，我们 常说“适销对路”，其实在我看来，应该是“对路适销”才对，因为“对路”是前提，也就是把产品做好了，而“适销”是结果，也就是把产品卖好了。
这样理解就更简单了，产品经理，无非就是把这两个工作做好，但是想做好，那是需要下大力气的。
产品品牌管理
自从08年的金融危机以及国家提出产业升级后，各类媒体以及很多原来是做代工的企业都在强调一个理念，就是要走创立品牌的道路。
有这个理念是好的，但是从想法到实践再到达到目标，这中间要经历的各种风险和成本是否这些企业已经做好了必要的心理准备。
从企业的角度看，品牌是一种以产品介质为基础的符号，从用户的角度看，品牌则是用户对产品的一种情感认同，从一个冷冰冰的符号变为用户心理层面的一种价值，大家可以想想有多么难吧。
但品牌的创建就是这么简单吗？
自然不是了，创建品牌几乎和规划一个产品是一样困难的。
比方说，就拿最简单的设计品牌名称来说吧，一个名称可不是坐到办公室里就能琢磨出来的，同样需要做很多分析才行的。
首先你要确定你的目标用户，因为目标用户的特征会影响他们对你的品牌的认知和接受度，例如，如果你的产品的目标用户是生活在农村的中老年人，那么，你在设计品牌名称的时候，就肯定不能过于复杂和洋化，最好是一个符合农村文化特征的牌子，还得简单好懂易传播。
其次，在确定了名称后，还要考虑配套的logo，slogan，传播途径，传播形式，以及如何和竞争者的品牌有所差异，以及在品牌推出后，如何评估品牌的效果等等。
这里面涉及到哪些工作了呢？
至少包括市场细分、目标客户确定、竞争格局分析（品牌层面的）、产品品牌创意、差异性分析、营销策略制定（品牌层面的）、推广方案制定、广告设计、传播渠道设计等等，至于后期的品牌维护则又是一个大头的工作。
由此可以看出，做品牌管理不是简单的设计个品牌，制作个广告，媒体上一放就可以了，同样需要大量细致的工作去支撑。
当然，产品经理不可能，也没有必要把上面的工作一一做到，很多工作还是需要团队去配合的，但是产品经理在品牌管理中至少应该向企业和团队说明：
（1）我们的品牌要传播给谁
（2）我们的品牌如何才能与竞争者有所差异
（3）我们品牌要传递什么信息（质量？服务？价格？心理满足？自我实现？）给目标用户
（4）我们的品牌如何才能传递到位
（5）如何评估品牌的传播效果
（6）如何维护我们的品牌不受到侵害
这还仅仅是针对一个新品牌诞生要做的工作，如果是对已有品牌进行管理，那工作也是不少的，比方说，现在推出了一个新产品，你就要考虑现有的产品 品牌是否能够支撑这个新产品的发展，如果能够，那么应该如何来延伸现有的品牌，如果不能，是否需要重新设计一个新品牌，此外，如果企业已经有了多级的品牌，还要考虑延伸或者新的品牌和不同级别品牌之间应该是一种什么样的关系才会是促进和和谐的关系，而不是影响的关系。
这都是产品经理的品牌管理工作应该要做的。
最后，产品经理为什么要去做品牌管理的工作呢？
其实就是一点，我们做产品，其实就是对企业的资源进行管理，而品牌作为产品不可缺失一种企业资源（在国外，品牌是作为一种战略资源存在的），自然要成为我们关注和管理好的一个重要方面。
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