怎样放到桌面上谈 转自《博客中国》

　　产品成本核算一直是H公司的难题。传统的均摊成本方法，在多个产品的时候，往往无法准确衡量分配到每种产品上的真实成本。但是，变更成本计算模型的要求提出后，业务部门的人员认为，“无非是改改程序”而已。信息中心的林先生反对这么看。

　　只是“打个补丁”？

　　H公司的产成品成本核算，过去一直采用“成本均摊”的办法。H公司与Silirn公司合资之后，Silirn公司提出的“整合管理制度21条意见书”中，采用“作业成本法（ABC）”是很重要的一条。

　　作业成本法对于准确表达不同产品的成本构成，进而确定产品价格具有重要意义。但要真正建立完整的作业成本法核算体系，谈何容易。“主要的困难来自建立作业成本库”，林先生在参加了“推行ABC成本法项目组”之后，经过与财务专家共同工作，很快抓住了问题的核心。

　　“但是，这个问题太专业了”，林先生对大家说不清到底“希望得到什么”，感到很沮丧。

　　更让他有点恼火的是，财务人员反而觉得根本没有林主任描述的这么复杂，“不就是打个补丁吗？”

　　业务环境并非静止不动

　　刚开始做的时候，财务人员无法一下子把自己的想法表达完整，林先生和同伴们感觉还是很正常的。“大家多沟通吧”，林先生的态度很直率，“有事情放到桌面上谈，总是可以解决的”，言语中流露着自信。

　　不过，H公司和Silirn公司合并之后，生产、销售、客户服务的整合工作是同步开始的。事情很快突破了大家预期的“边界”，“推行ABC成本法”并非如林先生和财务部的人所设想的那样，仅仅是成本属性、成本库的构造。

　　“产品系列也在调整中，这也就是说，ABC成本法的实施，需要面对‘变化未定的产品分类’。”

　　成本核算方法的变更，可能导致成本科目、核算流程、费用项目、成本归集方法等一系列变更。部分软件推倒重来，对林先生和他的团队来说，倒不是最可怕的，可怕的是“产品整合还不定型”。

　　林先生对这种“在浮动的冰块上站稳脚跟”的要求，心里还真犯嘀咕。

　　“这显然不是简单的‘需求-实现’问题”，林先生说，“业务环境并非静止不动，而是随时在变。”

　　那么，对林先生来说很重要的是，“有没有什么办法，让开发团队与业务人员，一起面对需求的变化，并把‘变更管理’纳入正常的开发管理中。”

　　ITIL：沟通的公共语言

　　“‘放到桌面上谈’，是信息中心和业务部门都喜欢讲的一句话”，林先生对彼此之间这种坦诚的沟通态度很满意。但是，问题本身并不是“说放在桌面上，就能‘放到桌面上’的。”

　　“很多时候大家在各执一辞，谁也说服不了谁，都说的有一点道理”，林先生经历了很多次这样的“胶着状态”。最后的办法就是“矛盾上交”，靠行政手段来协调。“这毕竟不是长久之计”，林先生认为。

　　2003年开始，林先生接触到了一个叫做“IT基础架构库（ITIL，Information Technology Infrastructure Library）”的新领域，一下子让他有“眼前一亮”的感觉。

　　出现于1980年代的ITIL，经过20余年的发展，凝结了大量信息化中的“最佳实践”，通过规范化的10大流程和“服务台（Service Desk）”职能，让针对IT的需求表述、资产配置、运行故障、业务变更，都有严格的响应和处理流程。

　　“ITIL的好处是，它为解决‘IT与业务的两张皮’，提供了规范化的思路和方法；此外，更直接的好处是，ITIL提供了相互沟通的标准语言”，林先生形象地说，“ITIL就是‘把问题放到桌面上的法宝’。”

　　用户的心思你别猜

　　1997年11～12月号的《哈佛商业评论》上有一篇文章，题目叫做《咨询顾问与客户发生冲突时》。

　　作者通过一个虚构的合并重组案例，说明咨询顾问与客户之间并非显见的复杂关系。证券公司Kellogg公司兼并了Champoin公司之后，合并公司的CEO将“整合两家公司不同的政策”，作为一项咨询任务交给了Statler集团咨询顾问Barlow。

　　故事的结局是简单的：由于咨询顾问“冒失”地在集团内部到处调查、谈话，使得合并公司的CEO认为，“这些该死的顾问解决的问题还没有他们惹出的麻烦多”，咨询顾问Barlow面临着困窘的境地：到底“是继续做下去，还是卷铺盖走人”。

　　公司兼并、重组，往往是在一片鲜花和掌声中拉开序幕的。作者描述了这种到处堆满誓言和微笑，合并双方小心翼翼地竭力维护着“蜜月期”的甜蜜感觉，却总也无法掩盖彼此不适应的窘境。

　　这种被表面上的“愉悦”掩盖着的窘境，成为咨询顾问与客户“坦诚沟通”的极大障碍。倡导“把问题摆到桌面上来”一定会博得大家的赞同，但关键的问题是“如何让问题摆到桌面上来”？

　　咨询顾问Balow在接受任务之后，“热情高涨：两周内召开情况报告会，会上将讨论所有问题，一个月后写出总结报告。”然而，深入的调查让Barlow看到，“两家公司的差异远多于他们的共同之处，这使得公司的共同点显得微不足道。”

　　Barlow在客户那里遭受的挫折其实并不新鲜。问题的焦点就在于，Barlow试图通过大量的访谈、沟通来“猜透”用户的心思。在Barlow调查的过程中，曾发生过这样的事情，被调查的成员打电话询问CEO，与“外人谈某些问题是否合适？”

　　任何需要沟通的问题，其实都包含两个层面：一个是问题本身，另一个是沟通的方法。在为客户提供服务的过程中，很多从事咨询和信息化应用的人，都同意“需求分析”的重要性。但是，“需求分析”仅仅解决“我们要干什么”的目标问题，而“如何做需求分析”则往往被认为是“系统分析师或者咨询顾问的独门绝技”。

　　如果客户不理解“做事情的方法”，如何保证有效的沟通？这是个显而易见的问题。用户并不希望咨询顾问将自己的工作方法隐藏在背后，然后通过大量的访谈问卷、提问来“猜透用户的心思”。

　　他们所希望的沟通，“是使用大家都明白的语言，聊天”，就这么简单。