国央企AI数字化转型培训老师培训讲师唐兴通教授讲人工智能+动态能力理论核心能力数字化能力模型，组织能力发展

这是一个让人焦虑的年代。

你可能已经感受到了:市场规则在改变,用户行为在改变,技术迭代的速度快到让人窒息。你曾经引以为傲的优势,正在以肉眼可见的速度失效。

但问题是,除了焦虑,我们到底能做什么?这就是《穿越周期：数字化转型与动态能力》需要回答核心问题：

一、被遗忘的达尔文法则

让我先告诉你一个残酷的事实。

有人统计过,在1957年到1997年的40年间,标准普尔500指数榜上的上市公司,最后只有74家还留在榜单上。另外426家,要么被市场淘汰,要么被收购。

更可怕的是,这74家幸存者中,只有12家的业绩高于市场平均水平。

这意味着什么?意味着即使你今天是行业领先者,40年后你大概率已经不存在了。即使你还活着,你也很可能已经沦为平庸。

这不是危言耸听,这是商业世界的达尔文法则。

达尔文说过一句经常被误解的话:"并不是最强壮的、最聪明的物种能够存活下来,而是对环境变化具有最强适应性的物种。"

把这句话放到商业世界,就是:决定企业生死的,不是你现在有多强,而是你能不能跟上环境的变化节奏。

二、恐龙没有做错什么,只是环境变了

恐龙统治地球长达1.6亿年,但最终还是灭绝了。

不是因为它们不够强大,而是因为环境变了。当小行星撞击地球,气候骤变,恐龙赖以生存的那套能力体系,一夜之间从优势变成了负担。

今天的企业,正在经历类似的"环境巨变"。

人工智能、物联网、区块链、5G……这些技术就像那颗小行星,正在重塑商业世界的基本规则。更可怕的是,这次变化的速度,比恐龙时代快了千百倍。

你可能会说:"我们公司已经在数字化转型了。"

但我必须告诉你一个更深层的真相:数字化转型不是买几台服务器,上几个系统,开几个公众号那么简单。它本质上是一次能力的大换血。

就像人类从树上下来开始直立行走,不只是姿势变了,而是大脑、骨盆、脊柱等无数器官都发生了进化。

三、你的核心能力,正在变成核心障碍

这里有一个吊诡的现象:往往是那些曾经最成功的企业,在转型时死得最惨。

为什么?

因为它们太相信自己的核心能力了。

我见过太多这样的案例:一家企业在某个领域做到了极致,建立了强大的壁垒,培养了一支训练有素的团队,形成了一套行之有效的打法。

然后环境变了。

新的游戏规则下,那些曾经的优势,反而成了转型的包袱。

就像柯达,它的胶片技术世界领先,但数字相机时代来临时,这些技术不但没用,反而让它舍不得放手。就像诺基亚,它的硬件制造能力无人能敌,但智能手机时代需要的是软件生态,这反而成了它的盲点。

核心能力是有生命周期的。

在一个稳定的环境中,你的核心能力让你所向披靡。但环境一变,它们可能在一夜之间从资产变成负债。

四、什么是真正的能力

在谈如何改变能力之前,我们需要先理解:什么是真正的能力?

很多人会说,能力就是你擅长做的事情。这个定义不算错,但不够深刻。

真正的能力,是在特定时空背景下,持续为用户创造价值的关键要素。

这个定义有三个关键词:

第一,"特定时空背景"。这意味着能力是有语境的。在工业时代,大规模生产是核心能力;在数字时代,快速响应可能更重要。

第二,"持续创造价值"。能力不是用来展示的,而是用来解决问题的。如果不能为用户创造价值,再炫的能力都没有意义。

第三,"关键要素"。一个组织有很多能力,但只有少数几个是真正决定性的。这就是为什么叫"核心"能力。

看看那些伟大的公司:

• 苹果的核心能力是设计美学、技术整合和供应链管理

• 谷歌的核心能力是技术研发和创新管理

• 特斯拉的核心能力是创新力和产品力

• 华为的核心能力是产品研发体系、销售管理体系和人才激励

它们都不是全能的,但在关键领域,它们做到了极致。

五、能力的三个层次

理解了什么是能力,我们还需要理解能力的层次。

我把企业能力分为三个层次:

第一层:功能性能力。

这是你能看见、能量化的能力。比如生产效率、销售能力、研发能力等。大多数企业的改进,都停留在这个层面。

第二层:结构性能力。

这是你的能力如何组合的问题。同样的功能性能力,不同的组合方式,会产生完全不同的效果。

就像乐高积木,同样的零件,你可以拼出汽车,也可以拼出房子。能力的组合方式,决定了你能做什么。

第三层:动态能力。

这是最高层次的能力:改变能力的能力。

环境在变,游戏规则在变,如果你的能力一成不变,你就会被淘汰。动态能力,就是让你能够持续进化的能力。

我举个例子。

英特尔曾经是存储芯片的王者,但日本公司的崛起让他们陷入困境。当时的CEO格鲁夫和联合创始人摩尔有一段著名的对话:

格鲁夫问:"如果董事会把我们踢出去,新CEO会怎么做?"

摩尔说:"他会带领我们放弃存储器。"

格鲁夫愣了一下,然后说:"那我们为什么不自己做这件事?"

这就是动态能力。他们没有沉溺于过去的成功,而是主动放弃了曾经的核心能力,转向微处理器领域。今天的英特尔,就是那次转型的产物。

六、能力进化的三个阶段

那么,如何培养这种动态能力?

我给你一个框架,叫SST模型:Sensing(感知)、Seizing(确认)、Transforming(转型)。

阶段一:感知环境变化(Sensing)

第一步,你需要建立一套"雷达系统",时刻扫描环境的变化。

这个环境包括:

• 政治环境(政策法规的变化)

• 经济环境(市场周期的波动)

• 社会环境(消费习惯的演变)

• 技术环境(新技术的涌现)

• 竞争环境(对手的动作)

很多企业的问题,不是反应慢,而是根本没有感知到变化。

就像温水煮青蛙,等你感觉到水烫了,已经来不及了。

怎么建立这套雷达系统?

首先,要有外向的视角。不要只盯着自己的产品,要看用户在想什么,竞争对手在做什么,整个行业在往哪里走。

其次,要有微弱信号的敏感度。真正的大变化,往往一开始都是微弱的信号。就像iPhone刚出来时,诺基亚觉得那只是个玩具。

最后,要有跨界的视野。很多时候,颠覆你的不是同行,而是跨界打劫。

阶段二:确认方向(Seizing)

感知到变化之后,你需要做出判断:这个变化意味着什么?我们应该往哪里走?

这是最考验战略眼光的时刻。

有一个很好的方法,叫"站在未来看现在"。

不要问"我们现在能做什么",而要问"未来需要什么能力"。然后倒推回来,看自己应该培养什么能力,放弃什么能力。

特斯拉的马斯克就是这样思考的。他没有从"如何做一辆更好的汽车"出发,而是从"未来的出行应该是什么样子"出发,然后倒推出他需要的能力:电动技术、自动驾驶、能源管理等。

在确认方向时,你需要回答几个关键问题:

• 用户的需求在如何变化?

• 竞争的焦点在向哪里转移?

• 我们的能力拼图中,哪些需要加强?哪些需要放弃?

• 我们有多少时间窗口?

阶段三:转型能力(Transforming)

这是最难的一步:如何把新能力真正建立起来?

能力的转型,不是开几次会,定几个指标就能完成的。它涉及到组织的方方面面:

1. 打破旧的心智模式

你需要让团队相信,改变是必要的。这听起来容易,做起来难。因为人的本性是厌恶改变的,尤其是那些在旧体系中既得利益的人。

你需要创造紧迫感,需要讲故事,需要树立标杆,需要让大家看到改变的好处。

2. 建立新的能力

新能力从哪里来?有几个途径:

• 招聘新人才

• 培训现有员工

• 与外部合作

• 收购相关公司

• 淘汰不适应的人

每个途径都有成本,你需要根据实际情况选择。

3. 培育新文化

能力的背后是行为,行为的背后是文化。如果文化不变,新能力很难扎根。

谷歌的创新文化、亚马逊的客户至上文化、华为的狼性文化,这些都不是口号,而是渗透到每一个流程、每一个决策中的基因。

4. 设计激励机制

人们只会做被激励的事情。如果你的激励机制还是基于旧的能力体系,员工就不会真正拥抱新能力。

七、能力进化的三大陷阱

在能力转型的过程中,有三个常见的陷阱,你必须警惕:

陷阱一:只改表面,不动根本

很多企业的转型,只是换了个名词,实际上什么都没变。

比如说数字化转型,有的企业就是买了几台服务器,上了个系统,然后宣布"我们数字化了"。但组织的运作方式、决策机制、激励体系,一点都没变。

这种转型注定失败。

真正的转型,必须触及能力的底层结构。

陷阱二:全面开花,没有重点

能力转型需要聚焦。

你不可能同时在所有维度上都做到最好。你需要识别出哪几个能力是最关键的,然后集中资源突破。

就像在战争中,你不可能在所有战线上都投入主力。你需要找到主攻方向,然后全力以赴。

陷阱三:操之过急,拔苗助长

能力的培养需要时间。

有些企业,今天定了目标,明天就想看到效果。但能力不是这样建立的。

就像健身,你不可能今天开始练,明天就成为施瓦辛格。你需要持续的、有节奏的训练,才能慢慢看到效果。

八、三种通用能力:数字时代的生存法则

在数字化时代,有三种能力正在成为所有企业的通用能力,我称之为DAC模型:

Data intelligence(数据智能)

这是数字时代的基础能力。

传统企业靠经验决策,数字企业靠数据决策。传统企业卖产品,数字企业卖服务。传统企业的竞争边界清晰,数字企业的竞争边界模糊。

这一切变化的背后,都是数据智能。

数据智能包括三个层次:

• 数据化:把业务过程数字化,留下数据痕迹

• 在线化:把数据实时连接起来

• 智能化:让算法从数据中学习,做出决策

不要觉得这是技术部门的事。数据智能是一种组织能力,需要全公司的协同。

Agility(敏捷力)

在一个充满不确定性的世界里,敏捷力就是生存力。

什么是敏捷?不是快,而是能够快速调整方向。

就像开车,如果路上没有障碍,你当然可以一直加速。但如果路况复杂,你需要的不是快,而是能够快速变道、快速刹车、快速调整的能力。

敏捷力体现在几个方面:

• 决策的敏捷:能够快速做出判断

• 组织的敏捷:能够快速调整结构

• 学习的敏捷:能够快速吸收新知识

• 执行的敏捷:能够快速试错迭代

很多企业都在搞"中台",其实就是在提升敏捷力。通过把通用能力沉淀到中台,让前台可以快速响应市场变化。

Connection(连接力)

数字时代最大的特点,就是连接的成本急剧下降。

以前,连接受限于地理空间。现在,通过互联网、物联网,连接变得无处不在。

连接力包括三个维度:

• 人与人的连接(社交网络)

• 人与物的连接(物联网)

• 物与物的连接(工业互联网)

连接不是目的,连接背后是数据,是洞察,是价值。

就像美团,它连接了用户、商家和骑手,创造了巨大的价值。就像特斯拉,它连接了车主、车辆和充电桩,创造了全新的出行体验。

九、五种功能性能力:竞争的制高点

除了这三种通用能力,还有五种功能性能力,正在成为数字时代竞争的制高点:

1. 符号与意义经营能力

在物质充裕的时代,人们买的不再只是功能,而是意义。

为什么iPhone可以卖那么贵?因为它代表的不只是手机,而是一种生活方式,一种身份认同。

为什么星巴克可以把咖啡卖那么贵?因为它卖的不是咖啡,而是"第三空间",是一种生活方式。

经营符号与意义,就是激发欲望的能力。

2. 客户关系经营能力

在大工业时代,企业和客户的关系是一锤子买卖。在数字时代,企业和客户的关系是持续的、动态的。

你需要:

• 识别客户(知道他们是谁)

• 区分客户(知道谁更重要)

• 互动客户(保持持续连接)

• 满足客户(提供个性化服务)

这不是一个部门的事,而是整个组织的能力。

3. 内容制造能力

在注意力稀缺的时代,内容就是货币。

传统企业把内容外包给广告公司。数字企业自己生产内容。

为什么?因为内容不只是营销工具,更是连接客户的方式,是展示价值观的载体,是建立信任的过程。

就像小米,通过社群运营,让用户成为内容的生产者。就像特斯拉,通过马斯克的社交媒体,建立了强大的品牌影响力。

4. 知识经营能力

在工业时代,企业管理的是时间和物料。在知识时代,企业管理的是知识。

知识经营包括五个环节:

• 获取知识(从内外部获取)

• 创造知识(在实践中生成)

• 储存知识(系统化沉淀)

• 传播知识(在组织内分享)

• 应用知识(转化为行动)

很多企业有大量的知识,但都散落在员工的脑袋里。一个人离职,知识就流失了。

真正厉害的企业,会把知识资产化。

5. 激励与赋能能力

数字时代的员工,不只要钱,还要意义。

他们希望在一个有使命感的组织工作,希望自己的工作能改变世界,希望能够持续成长。

这就要求企业有更强的激励和赋能能力:

• 物质激励(要算清楚账)

• 精神激励(要会玩)

• 持续赋能(要有工具和机制)

谷歌的20%时间、腾讯的内部赛马、华为的股权激励,都是在做这件事。

十、个人的能力进化

说完了企业,我们来说说个人。

其实,个人面临的问题和企业一模一样:环境在变,你的能力也需要跟着变。

麦肯锡的一份报告指出,人工智能时代,至少54%的员工需要学习新技能。

哪些技能会变得更重要?

• 创造力

• 批判性思维

• 想象力

• 服务意识

• 人际关系能力

哪些技能会被取代?

• 重复性的操作

• 简单的数据处理

• 基础的认知技能

这意味着什么?意味着你需要主动进化自己的能力结构。

如何进化?

第一,终身学习。

未来的工作,不是一次性学完就够了的。你需要不断学习新技能,才能跟上时代的步伐。

第二,刻意练习。

学习不是看书,不是听课,而是刻意练习。就像学开车,你不可能通过看书学会开车,你必须上路练习。

第三,跨界融合。

未来的竞争,不是单一技能的竞争,而是跨界能力的竞争。会编程的设计师,懂设计的程序员,这些跨界人才会越来越值钱。

第四,建立个人能力网络。

你不可能什么都会,但你可以认识什么都会的人。建立一个强大的人际网络,本身就是一种能力。

十一、写在最后:穿越周期的秘密

回到开头的问题:除了焦虑,我们到底能做什么?

答案是:培养动态能力,让自己(或你的组织)能够持续进化。

这不是一次性的事情,而是一个持续的过程。环境会不断变化,你的能力也需要不断进化。

这个过程很难,但别无选择。

正如达尔文所说:"能够生存下来的,不是最强壮的,也不是最聪明的,而是最能适应变化的。"

在这个不确定的时代,唯一确定的,就是变化本身。

那些能够穿越周期的企业和个人,不是因为他们预测了未来,而是因为他们培养了适应未来的能力。

他们懂得:

• 感知环境的微弱信号

• 勇敢地放弃过去的成功

• 持续地构建新的能力

• 让组织成为学习型组织

最后,我想说:焦虑是正常的,但不要让焦虑把你困住。

行动,是化解焦虑的最好方式。

从今天开始,审视你的能力结构。问自己几个问题:

• 我(或我的组织)的核心能力是什么?

• 这些能力在未来还有竞争力吗?

• 我需要培养哪些新能力?

• 我需要放弃哪些旧能力?

• 我有具体的行动计划吗?

不要等到被时代抛弃了,才开始行动。

你不需要预测未来,你只需要培养适应未来的能力。

这就是穿越周期的秘密。