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RSS订阅原创 麦子禾：经销商「一商一策」怎么做？
大经销商「一商一策」从分步骤来看有七步，第一步格局分析找差距，第二步经营诊断找机会，第三步全面思考定规划，第四步行动细化配资源，第五步计划落地重执行，第六步数字管理保畅通，第七步过程跟踪不放松。公司层面的渠道经营诊断，我们可以分析区域增长情况，分析经销商增长情况，分析门店增长情况，分析竞争格局情况，从结构的变化中找机会。什么是经销商「一商一策」，用郎酒的策略来说，就是如何扶好商、树大商；经营诊断找机会，在渠道经营实践中，往往有两个层面，一是公司层面，二是区域层面，也就是本篇「一商一策」诊断的重点。
2024-12-22 22:06:16
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原创 麦子禾：市场洞察「看竞争」的思路与模板分享
重点放在竞争对手在外部环境的认知和响应上，即竞争对手的大概战略意图、战略选择，未来几年的战略目标，竞争对手可能的发力点，竞争对手的投资方向，有哪些关键行动与计划等。不管是学习视角，还是打击视角，最好站在用户/客户的角度，去思考主要竞争对手做得好的方面，以及竞争对手的弱项，用户/客户满意的地方，以及不满意的地方有哪些。谁是我们的竞争对手，跟我们卖同类型产品的是竞争对手，满足客户同类需求的，更是我们的竞争对手，所以竞争对手不仅要关注眼前的，还要关注潜在的。
2024-12-22 21:56:47
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原创 市场洞察「看行业」的思路与模板分享
测算细分市场空间，不仅要看总的细分市场空间，还要思考可参与的市场空间，以及我们选择的目标市场空间，最终确定我们在目标细分市场上，要打下多少订单，获取多少收入。分析细分市场的客户画像，比如是全球客户，还是区域性客户，采购频次如何，采购规模如何，是集中采购还是分散采购，产品定位如何，TOP级目标客户有哪些等。本篇石头重点聊聊「看行业」的思路和框架，主要分为四个方面，一是定义细分市场，二是描述细分市场，三是测算细分市场空间，四是分析细分市场格局。
2024-12-22 21:40:00
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原创 市场洞察：看客户的思路与模板
从小的方面，看客户主要分析四个方面，一是客户的痛点和未满足的需求，二是客户为什么购买我们的产品，三是没有买我们产品的客户，为什么没有买我们的产品，四是要想赢得客户，有哪些关键成功要素。第三个方面是，客户为什么购买我们的产品，我们满足了客户哪些需求，我们有哪些优势，客户没有买我们的产品，我们在哪些需求上没有很好满足，我们有劣势，思考客户是如何购买和进行购买决策的。其背后的逻辑是，不同的细分市场，可能存在不同的标杆企业、不同的竞争对手，不同的客户需求，甚至不同的渠道通路，不同的关键成功因素。
2024-09-06 09:28:58
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原创 业务战略·第2篇：分享一个3-5年业务战略规划框架|业务复盘与看市场
以环保行业为例，按污染介质可细分为水、固、气，按服务对象可细分为工业、市政、环境，两者结合起来，有很多细分市场场景，比如工业废水、工业固废，大气治理领域有脱硫、脱销、除尘、VOC治理、大气监测等。时间关系，本篇先写到业务洞察的看市场部分，后续的业务洞察（看客户、看竞争、看自己）、业务选择、业务目标、业务设计、业务举措、关键任务等业务战略规划框架内容，放在后续篇章中进行分享。看市场的重点，在于定义细分市场，而定义细分市场的前提，是选择细分市场维度，有了合理的细分市场维度，就可以进行市场细分了。
2024-07-10 21:30:28
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原创 特篇：分享一个3-5年整体战略思考框架
需要思考的地方，在于我们如何把不同时期的战略定位，跟业务组合拉通起来，比如3年的战略定位与业务组合，5年的战略定位与业务组合，10年的战略定位与业务组合，思考业务组合的投资的节奏与战略定位的方向是否匹配。战略定位要回答企业的业务组合问题，我们未来的业务组合包括哪些，核心业务有哪些，成长业务有哪些，种子业务有哪些，除了三层面业务，我们还可以考虑区域业务这个维度。思考公司层面的增长，我们需要回到业务层面来谈，只有业务增长了，公司也就增长了，只有业务战略目标达成了，公司战略目标也就达成了。
2024-07-10 21:22:57
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原创 随笔：很多企业都在谈破局，如何破局？
除了机会点和能力的结合，成熟阶段的企业破局，还有两条路径可以尝试，一是保持战略定力等友商犯错，二是耐心寻找第二增长曲线，而友商犯错的大概率原因，也是因为第N增长曲线（多元化发展）。行业走向成熟以后，集中度越来越高，竞争格局越来越稳定，大家都是知根知底的友商，行业的玩法套路就那些（你降价人家也降价，你以旧换新人家也以旧换新，你做下沉市场，人家也做下沉市场）。大概在五六年前，石头就在持续观察一些行业，分享一些领先企业的领先实践，研究的行业越多，观察的企业越多，越发感知到，破局不是一件容易的事。
2024-07-10 21:15:21
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原创 战略精进·第7篇：TOB企业国际化战略之市场分析思路
业务模式也许是TOB、TOG类项目型销售业务，特有的思考维度，比如我们的业务模式是EPC还是BOT，是EPC+F还是EPC+E，哪些区域适合哪种模式，哪种模式是主流和趋势。此外，还可以借鉴两种经验，一种是欧美、日韩企业进入中国市场的经验；一种逻辑是站在全球市场，看国内市场和国际市场，另一种逻辑是站在中国市场看全球市场，两种视角的适用性，跟产业的全球竞争力有关。跟市场规模类似，竞争格局的思考维度，同样有四个，一是价值链维度，二是细分市场维度，三是区域市场维度，四是时间维度。
2024-04-27 20:43:01
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原创 战略精进·第6篇：TOB企业战略规划思路|中篇
比如，某业务评估模型包括市场规模、市场集中度、盈利水平（跟集中度相关）、业务趋势（需求变化、技术趋势等）、能力表现（财务表现、客户结构、产品组合、核心能力的竞争力水平）、业务核心问题、业务战略重点、业务核心战略举措等板块。业务战略举措的梳理，可以结合细分业务现状评估的结果来思考，因为在细分业务现状评估中，我们不仅洞察了外部的趋势，也诊断了内部的问题，甚至初步梳理出该业务的战略重点和举措。：业务战略需要明确业务定位、业务目标、产品组合（或业务组合）、业务战略举措，从逻辑上跟集团战略思考路径类似。
2024-04-26 17:11:09
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原创 战略精进·第5篇：TOB企业战略规划框架思路分享
石头认为，不同企业、不同业务，甚至不同阶段，有可能采用不同的战略方法，有轻量级的，也有重量级的，有简单的，也有复杂的，方法不在于高大上，也不在于多，而在于组织方法的统一与共识。基于业务选择，对战略目标进行分解，到规划年，我们的业务结构是什么样的（细分的业务结构如何），增速如何，要实现这个目标，我们的产能规划如何。，可以尝试看看公司的业务结构变化，前提是我们有清晰的业务细分，且有按业务细分的数据积累，看绝对值的同时，还可以关注增长率。
2024-04-22 22:26:00
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原创 战略精进·第4篇：谈谈战略规划的内部诊断框架思路
究其原因，以前做过的一些诊断报告，有既定的框架思路，整体上比较固化，这种固化思维下，好处是每次都不需要过多的思考，把行业属性调整调整，把企业特点融进去，就能满足大部分客户需求。：针对细分业务（市场）看区域结构变化，需要分析两个方面，一是站在行业角度，看各区域市场规模的增长情况，二是站在公司内部，看各区域市场增长情况，进而考虑我司的产能布局与销售布局。基于不同成功要素上，我司与友商的能力对比，以及结合客户未被满足的需求，去思考我们的能力突围方向，甚至可以基于此能力的提升，制定相应的行动计划。
2024-04-16 22:06:36
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原创 战略精进·第3篇：简单谈谈关键任务的逻辑与操作思路
比如，在财务方面，我们可以思考有哪些新的战略机会可以抓取；比如，关键任务从哪里来，如何在业务设计与关键任务之间搭建桥梁，关键任务的颗粒度问题，关键任务是否等同于增长举措+能力举措，关键任务是讨论出来的，还是推导出来的等。也有小伙伴说，从市场洞察与战略意图中找思路，这个说法，也没有问题，毕竟我们的关键任务要驱动战略目标的实现，而实现增长的手段，需要市场洞察作为支撑。回到本篇，石头打算从3个方面来谈关键任务，一是某种战略规划框架中的关键任务，二是专题三篇中的关键任务逻辑（一种解读），三是关键任务的操作思路。
2024-04-03 15:44:19
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原创 战略精进·第2篇：业务设计与业务策略的操作要点
曾经有一段时间，石头看过很多头部公司的战略规划描述，在其战略规划中，我们会发现战略规划（尤其是中长期战略规划），不仅有战略意图相关的内容，还有业务选择的明晰，以及主要的战略举措、战略保障。这里介绍一种新思路，在这种思路里，我们在业务设计部分，要回答我们的目标客户是谁，我们的价值主张是什么，我们如何构建核心竞争力，我们如何解决增长问题，如何实现卓越运营。业务策略的最后部分，就是我们的组织能力适配问题，组织能力如何规划，我们可以思考，未来3-5年我们的中层、高层干部年龄结构，我们的治理结构等。
2024-03-31 21:30:17
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