拒绝成猿的程序员

整理了下项目经理面试问题，以及一些回答参考

中大型项目在面临客户需求变更时的实战经验

1.项目章程：（完整版）项目章程模板7. 项目管理实战模板 · 语雀

项目管理的知识体系项目管理的知识体系大体分为项目管理五大过程组和十大知识领域。十大知识领域整体领域：整合管理核心领域：范围管理、时间管理、成 本管理、质量管理辅助领域：人力资源管理、沟通管理、干系人管理、风险管理，采购管理管理项目时可以从十大领域角度分析项目，进行梳理整理出项目整体的情况，建立全局观。五大过程组项目管理活动分成了五大过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组 和收尾过程组启动过程组：启动新

在做涉及到多家部门或需要多家合作的项目时，往往会涉及到数据对接，这里简单介绍下一些数据对接会议召开和内容项包括一些经验。一、会前准备数据对接函（文）在进行对接前，让项目的业主给需要对接数据的对接方，以公函（文）或邮件方式发送一个书面的对接说明。函上主要可写三块内容：1.背景介绍 2.对接需求 3.要求对方指派、回复相关对接联络人联系方式简单介绍下背景（项目建设背景），主要是要用“帽子来压一压”，然后在具体对接内容上如果业主建设需求相当明确，就可以以附件形式将需要对接的内容项一并发送。

1.项目承建方不配合情况出现项目承建方觉得商务未签订，没有立项保障，但是甲方催节点，承建方的项目经理态度强硬。解决路径一：所有沟通进行留证，拉个多方参与的群（可排除业主方），让多人共见态度问题 绕开其项目经理，将相关需求与承建方的项目经理上司进行反馈沟通2.业主方需求不明确，很多东西不断变更业主方上周想了一个方案，隔两天又换了新想法，或者业主方项目组成员，一人一个想法解决路径一：与直接负责人先搞好关系，对其平时提出的理论进行记录，作为参考项 通过直接负责人不断约项目

最近在跟进一个To G的项目，这个项目情况比较特殊，是在没有合同签订，也没完全确认需求的情况下先动工建设的项目。这里记录下，一些出现的情况，以及所见到的处置方法。