GE公司的多业务组合模型

GE公司多业务组合模型——三环战略

佐佳咨询（wwww.zuojiaco.com）  TEL:021-51688731

佐佳咨询点评：80年代初韦尔奇接手通用电气时，美国正面临着来自日本与韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下萎缩、衰落，例如钢材、纺织、造船、家用电器、汽车等，其中以汽车工业为最。当时日本汽车以每天6000辆的速度源源不断地开进美国，很快占据了23％的美国市场，迫使美国各汽车制造厂家压缩产量，通用电气也受到很大影响。为了对付外国际挑战，增强GE公司竞争能力，韦尔奇制订了一整套有效的多业务组合的发展战略。这一发展战略为GE公司未来的发展奠定了坚实的基础。

韦尔奇接任GE公司总裁后，首先明确提出GE公司所涉足的业务必须是世界第一或第二，凡是达不到第一或第二的产品就应该淘汰掉。

GE公司的哪些业务能达到这一目标呢？当时GE有350个产品事业部，他们分属43个战略经营单位（SBU），生产经营上千种产品。其中有的赢利，有的赔钱；有的居于世界领先地位，有的已落后过时；有的具有发展潜力，有的已达到极限。韦尔奇对公司所有业务进行了多业务组合分析，提出了GE公司独特的三环发展战略，将公司属于领先地位的产品分为三大类，形成三个相互支撑的环即核心业务环、高技术环、服务环。其目的可以用8个字来概括，那就是：避免过度，突出整合。

核心业务环集中了通用电气的主要传统产品，其利润占了全公司利润的33％，是公司的基础；高技术环与服务环的利润分别达到公司总利润30％和29％，是最具发展潜力和增长最快的领域；公司的其余产品提供的利润占8%，它们不具备竞争优势，因此被排斥在三环以外，韦尔奇向全公司宣布了他的三环战略，明确表示公司将重点扶持三环内的产品和业务，落在三环以外的产品、业务若不能争取在一定时间内通过改进而成为世界第一或第二的话，就将被卖掉或关闭。

三环战略构想一经提出，韦尔奇立即着手执行，首先是出售或关闭没有发展前景的业务单元。1982年2月，韦尔奇决定关闭通用电气设在加拿大安大略省的钢铁厂。消息传出舆论大哗，哥伦比亚广播公司对此事作了广泛的采访和报导。在收视率极高的“60分钟”专题电视节目里，主持人采访了好几位情绪激动的工人。在该厂已工作了23年的