清风徐来，水波不兴

恭喜升职为中层技术管理人员！在不同的企业里，中层技术管理人员的具体职位名称有所不同。在微软、IBM这样的大型企业里，中层大致对应着部门经理或产品线负责人这样的职位。而在互联网企业如BAT，技术总监、高级或资深研究员实际担负着中层管理的职能。无论如何，中层技术管理人员的共同特点是：管理团队的规模在100人以内、有负责技术团队的资源流向和人事流动的决定权，但与企业仍保持双向自由选择的雇佣关系；对企业的

技术团队的管理人员身负技术和管理的双重使命，有着与众不同的成长路线。绝大多数情况下，在成长路线的第一步，是“技而优则管”，亦即由于表现出了出众的技术交付能力，优秀的技术人员被提拔到了基层管理岗位以承担更加重要和关键的交付任务。 众所周知，这并不是技术人员的唯一职业成长路线，大多数人都会在所谓的个人贡献路线上持续发展，走到管理岗位的转折点是少数人的路线。这条路并不好走：一方面，一旦承担了管理使命，

怎样才能开发出好的软件呢？首先软件工程的思想要贯穿软件开发、运行、维护的整个过程，利用分层的思想使得软件的生命力更强，灵活性更好，便于维护，也便于合作开发，当然采用合作开发是为了提高效率，想要合作开发就要有统一的建模。在开发过程中适当的加入设计模式可以提高效率。        首先来说一下软件工程，软件工程就是把软件的开发工程化，在给定成本、进度的前提下，开发出具有可修改性、有效性、可靠性、可理

之前的各个系列中，已经涉及了很多团队管理相关的内容，比如松结对编程系列中提到过大型团队分拆为微观开发团队的管理，产品管理系列中提到过Product Owner团队的管理，敏捷开发绩效管理系列中提到过“用中医理论管理团队”，敏捷开发般若敏捷系列中提到过借助“无我、无人、无众生”的概念凝聚不同团队的目标于一处，等等。 本系列会专门从团队管理的角度，一方面将曾经提到过的内容加以贯穿，另一方面则会提及之

是团队，就需要领导。领导从哪里来呢？途径可以有多种： 1、从团队提拔 2、从内部找 3、从外面找 。。。。。可能还有其他方式 其实不论是从团队提拔还是去找现成的，这个人都是从一个团队脱颖而出的，都可能是从基础做起，在团队中表现出色之后被提拔起来的，只不过可能是在来公司之前，在其他公司的团队被提拔起来的。 本文就和大家说一点关于“提拔”的个人想法。 提拔一个人，通常做法是找那些能干的，

1引言 今天，我的话题是“专业”。 这里的“专业”，指的不是我们常说的“计算机技术”、“英语”、“物理”这些个专业，但它也是我们常会提到的另一种“专业“。我们肯定听说过下面的一些说法： 1、  我们的队伍很专业。 2、  我们的产品很专业。 3、  我很专业。 4、  谁谁谁很专业。 5、  我们的公司很专业。   公司可以专业，团队可以专业，个人也可以专业，产品亦可以专业，到底

一项目计划：  1.项目计划并不是一边将自己所熟悉的工作内容留给自己一边不停的说这个工作量太大，让MM来协助，你要这样的话我建议你当老总找个秘书。  2.开会：   开会的目的是解决问题，不是休息，不是一个会可以开它半天，要讲究效率；开会时在讨论大家所关心的问题，而不是几个组员的问题，如果几个人有问题可以会后来解决，而 不是让大家等你们，直到你们解决完问题，才让大家散会。 二.项

在大型企业中经常是各种软件开发模式混用，一些采用敏捷开发，一些则是采用传统的瀑布式或RUP（统一软件开发过程）。敏捷开发，相对传统软件开发模式，它主要是针对快速变化的需求，不断优化管理流程，最终推出优质软件。  原文作者Ulf Eriksson，是一家在线问题跟踪软件公司的创始人之一，他是敏捷开发的忠实粉丝，已经进行了多年敏捷开发的实践。下面内容主要是作者根据自己多年经历进行的经验总结。

介于许多人对项目经理这个职位的陌生和含糊，将自己的切身经历和阅读、交流得到的一些经典案例整理出来，有朋友问我，这篇文章出处在哪里？这些经历很多不是一个人的经历，这些总结很多也不是出自一个人之手，如同我们觉得一段代码写的很好，必定会收藏整理成为自己的一部分加以完善共享，接着不断的有人完善共享下去...所以每一个有相同观感的人都可以成为这篇文章的作者，将宝贵的经验完善和传递下去，如同先师张孝祥所倡导的