zhouyulu的工作历史

上次我们总结了对重要资源的使用效率评估：挣值。本次我们总结下项目工作效率和效果的结果：绩效。1 定义项目执行中，首选是要完成项目的成果目标，同时还要完成各类约束目标，而这些都需要靠项目团队在项目中执行各个任务来完成；所以，在项目中定期收集和分析团队的工作绩效，便于及时把握团队现状。工作绩效链接了规划、执行和监控三个过程，如下图所示：与绩效相关的一些关键定义：工作绩效数据（Work Performance Data）：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果.

前面我们总结了项目重要资源的使用方法：估算。本次我们总结下对这些重要资源的使用效率评估：挣值。1 定义项目之中的资源约束目标，最重要的资源有：财（钱）、时、人（物）。有限的资源必须经过合理规划，使用量化的估算、预算来达成理解一致的目标，执行中应该及时评估现状，确认目标和现状的差异，以便及时处理异常。如下图所示：与挣值相关的一些关键定义：挣值（Earned Value，EV）：对已完成工作的测量，用该工作的批准预算来表示。 实际成本（Actual Cost，AC）：在给定时间段.

前面我们总结了项目执行最重要的几个约束资源目标：成本、时间、团队。本次我们总结下对这些重要资源的使用方法：估算。1 定义项目之中的资源约束目标，最重要的资源有：财（钱）、时、人（物）。有限的资源必须经过合理规划，否则很可能投入巨大、收益很小。规划、监控中，量化的数字能降低难度，增加理解和执行一致性。估算就是形成量化数据的一种方法。一个示意如下图所示：与估算相关的一些关键定义：估算（Estimate）：对某一变量的可能数值或结果的定量评估，如项目成本、资源、人力投入或持续时间。 估算

上次我们总结了项目执行最关注的约束目标之二：团队。本次我们总结下项目执行最关注的约束目标之三：时间。1 定义项目之中的资源约束目标，最重要的资源有：财（钱）、时、人（物）。其中，时间是一种特殊的刚性资源，从某种程度上，这是一种自然环境因素，我们只能遵守时间规则，而无法对时间进行领导或管理；我们能做一些规划和管理的，是事项、人和干活时间的一种有机集成：任务的进度计划。如下图所示：与进度相关的一些关键定义：估算活动持续时间（Estimate Activity Durations）：根据.

上次我们总结了项目执行最关注的约束目标之一：成本。本次我们总结下项目执行最关注的约束目标之二：团队。1 定义项目之中的资源约束目标，最重要的资源有：财（钱）、时、人（物）。其中，人，是创造力的来源，弹性最大，也是最难硬性管理的一环。和人相关的，有外部的供应商、客户、用户、政府等干系人，内部有发起人、领导、职能部门等，还有关键干活的项目经理和项目团队，如下图所示：项目经理前面已有说明，这里我们主要关注项目团队。对项目团队的一些关键定义：团队管理计划（Team Management.

上次我们总结了执行中的异常跟踪记录：日志。本次我们总结下项目执行最关注的约束目标之一：成本。1 定义项目执行除了项目直接目标，还有不少资源约束目标，最重要的资源有：财（钱）、时、人（物）。其中，财务资源中，成本是非常直接的一环，是所有资源中弹性最弱、且最容易崩溃的。在项目执行中，成本需要多维度考虑，避免遗漏，一个成本分类示意如图所示：对成本的一些关键定义：成本基准（Cost Baseline）：经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能进.

三年看了五、六遍《笑傲测试》，每次看完，都能对应现状，得到新的触动。《笑傲测试》是一本“软件测试实践”的书籍，和《走出软件作坊》类似，两者都不是系统学习型书籍（系统学习型书籍，推荐看国外经典书籍，如《软件测试》、《计算机软件测试》），而是作者在多年的知识学习、经验感悟、经验教训后，输出的“工作总结作品”。可以想象的是，如果哪一天，我们能实际解决工作难题，并整合成趣味性、专业性并重的作品，我们可算是进入“工作之道”了。闲话少叙，整理一下个人认为精彩的地方。全书总体按独孤九剑形式，分为九章，

上次我们总结执行的最小单位：活动或任务；本次我们总结下执行中的异常跟踪记录：日志。1 定义前面提到了需求跟踪矩阵，用来跟踪“从需求到交付物”之间的各个过程活动和成果。一个项目是比较复杂的，在实际执行中，会拆分为执行任务（常规开发、测试），执行中肯定会出现各种异常，这些异常也需要跟踪解决。一个关联示意图所示：对异常日志的一些关键定义：假设日志（Assumption Log）：在整个项目生命周期中用来记录所有假设条件和制约因素的项目文件。问题（Issue）：可能对项目目标产生影响的当

上次我们总结执行中的一个分解：WBS；本次我们继续工作包的更下一层分解：活动或任务。1 定义WBS中，已经将分解到工作包层次，再下一层分解为活动；这里的活动不仅是事项的细分，还会确认好具体的执行人，考虑好工作量粒度，工期，起始、完成日期，工作日历，活动关系等，能在日程表中安排下去执行，如下图所示：一些关键定义：活动（Activity）：在进度计划中所列，并在项目过程中实施的工作组成部分。活动清单（Activity List）：一份记录进度活动的表格，包含活动描述、活动标识及足够.

前面我们总结了项目的执行的核心：可交付成果；项目的源头：需求及其跟踪；本次我们总结执行中的细化：工作分解。1 定义上一次，我们提到“分解”是三个执行能力之一（其他两个是“持续跟踪和改进”、“集成抽象”）。项目范围中，细化分解了项目章程中的高层级需求、可交付成果、验收标准等，但对执行还不足够，还需要再次细化，这就是工作分解结构（WBS），如下图所示：一些关键定义：工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure)：对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需.

上次我们总结了项目执行的核心：可交付成果；本次我们总结下项目的源头：需求。1 定义需求是组织和客户沟通的依据，是项目启动的主要源头。在项目启动之前的准备阶段，需求管理就已经开始，这是聚焦于业务和用户的需求和问题；项目实施阶段的需求管理，主要聚焦需求的规格化、完整性、跟踪、变更等。本次主要总结项目实施阶段的需求，两者关系如下图所示：一些关键定义：需求（Requirement）：为满足业务需求，某个产品、服务或成果必须达到的条件或具备的能力。需求管理计划（Requirements M.

本次我们总结下项目的执行的核心：可交付成果（Deliverable）。1 定义项目章程是一个项目启动的依据，描述了高层级的目的、目标、预期成果/验收标准、及钱/人等约束条件，其中可交付成果是一个关键内容。可交付成果有自己的生命周期，如下图所示：一些关键定义：（预期的）可交付成果（Deliverable）： 为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。 验收标准（Acceptance Criteria）： 可交付成果通过验收前必须满足的一系列条.

本次我们总结下项目准备启动的依据：项目章程。1 定义制定项目章程，是项目整体管理的第一个过程，也是启动过程组的第一个过程。在项目管理的五大过程组、十大领域、四十九个过程中，坐头把交椅。项目章程是头把交椅的交付件。官方定义如下：制定项目章程：是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。项目章程：是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。主要作用，是明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正

本次我们总结下项目类型，不同项目类型的关键要素不一样，对应的管理重点就不同。1 项目类型根据个人参与过的项目，做一个简要的项目对比，如下图所示：产品研发类项目按创新性区分，新产品研发是从0到1，衍生产品研发算是从1到2，从2到3，新产品的不确定性远远大于衍生产品，不确定性往往来自于技术和需求，所需要的时间、金钱、人力等，都会衍生产品多，一般至少是一个数量级。按专业区分，软件类产品的特点是自己机会不考虑硬件，软件产品的发布成本最低；硬件产品的特点是硬件有实体，实体需要批量制造，收到供应

本次我们总结下工作环境的两大类：事业环境因素、组织过程资产。1 定义先看下PMBOK中的对它们的定义：事业环境因素（Enterprise Environmental Factors，EEF）：团队不能直接控制的，将对项目、项目集或项目组合产生影响、限制或指导作用的各种条件。组织过程资产（Organizational Process Assets，OPA）：执行组织所特有的并被其使用的计划、流程、政策、程序和知识库。事业环境因素又可细分为组织外部因素和组织内部因素，如下图所示：.

本次我们总结下几个常见的“经理”：职能经理、技术经理、运营经理、项目经理。‘1 定义虽然都叫“经理”，但其角色及对应承担的职责大不相同。先看下的常规定义：职能经理：专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督；常见于企业的基层管理部门长，也叫部门经理，有固定下属。 技术经理：专注于对某个技术领域的技术研究、执行、或评审；技术经理就是技术专家，在研发体系较多，有的会带徒弟，或者在技术委员会中担任角色。 运营经理：负责保证业务运营的高效性；一般对企业某个业务的一把手负责，有点像秘书，在营销体

参加工作以来，一直在各种项目中工作，承担过不同的项目角色，从项目成员、专业接口人、职能经理、项目经理、项目集经理等。为了完善了理论上的概念，深刻理解了活动之间的逻辑关系，特别学习了PMBOK、项目管理等知识。以下将持续整理发布一些个人认为有用的点，包括易混淆的概念，知易行难的实践，关键活动与交付件，以及在工作、生活中的扩展，提醒和帮助我在后续的生活、工作中继续学习，持续改进。...

上周末，忙里偷闲去看了场期待已久的电影：超人特工队2（The Incredibles 2）。科幻、搞笑、动画，最让我有连接的这还是生活伦理片，导演对当前社会和人性的理解和展现，让人佩服。如果大胆对号入座一下，会有更多的火花。于是，一篇另类“简介+影评”就来了。1. 前情提要上一集(超人特工队）剧情回顾：世界上有无数公众凡人，和少数超人。凡人在一个法制社会中运转；超人则上天入地、无所不能。超人们做过很多好事，同时也造了不少破坏，而且不少是超越法律的。对超人的行为，凡人有膜拜的，也有看不...

有幸参加公司和峻茂合作的情境领导系列培训学习：核心、应用与教练、团队，逐渐进阶，为时一年多的学习和实践。学习情境领导有“后遗症”，感觉遇到很多工作和生活场景，都不自觉要情境一下。于是整理感受最深的“三体”模型，加深理解应用。1 情境领导准备度（Readiness）是一体，领导风格（Style）是一体，任务（Task）是一体。前两者都比较熟悉，因为情境领导的主要内容就是“S/R信息图”，相对而言，任务经常被忽略，简介一下。领导的目的是完成目标，任务是完成目标的具体实现过程。任务本身是有...

在讲解情境领导模型时，申时义老师一再提醒我们，诊断追随者的准备度并进而匹配最佳适宜领导风格，其前提是针对具体任务而言的。对于工作计划，专家推荐我们要PDCA；对于具体任务，专家推荐我们要SMART。今天，分享关于任务的故事，期望能与你共鸣。1 10分钟任务 小明刚加入了一家公司，担任助理职务，主要工作是完成老板交代的日常任务。 这天，老板王总电话叫小明到办公室。 王总：“把这份文档扫描给我。” 小明看了一下王总桌上的一页A4纸。...

不经意间，我们已经被各种产品圈紧紧地包住了，衣食住行用，吃喝拉撒睡。随着生活水平的提高，我们对购买的产品和服务，开始优先考虑质量。经常听到口头禅：质量要好，服务要好。质量好不好，不好很容易找到反证，那怎么证明好呢？作为若干产品的消费者，同时，又是某一类产品或服务的提供者，都不希望模糊处理。好在数字时代，你永远不是第一个关心这个问题的人。以下是几个使用最广泛的（基本按起源时间列出）。1 质量ISOInternational Organization for Standard..

沁园春·PM 产品风光，千人生产，万里畅销。望流程内外，激情莽莽；评审前后，顿失滔滔。研发有信，验证无情，质量要求比天高。须IPD，看客观数据，分清节操。 项目如此多娇，引无数PM当熊猫。做时间进度，切忌粗犷；三角模型，持续聚焦。数代秒招，PMBOK，情境领导游遥逍。俱用矣，数有效PM，还看目标。1、时间 很久很久以前，日出而作，日落而归，靠天吃饭，自然而足。无项目。 18世纪工业革命后，非国有的企业、管理者、生产工人开始出现，以“满足广大人民日常需求的批量生产项目”，隆...

现在是数字时代，各种软件产品是数字世界的出入口，软件开发生产（以下简称“开发”）的背后，有什么秘密？1 软件系统产品计算机科学家弗雷德里克·布鲁克斯（Frederick P.Brooks），上世纪七十年代，出版了一本计算机的经典著作：《人员神话》（The Mythical Man Month，这本书是一本计算机、软件的科普类书籍，值得所有人一读），把软件产品分为四类： 最简单的是独立软件：在指定平台环境下、可运行某些功能的独立程序软件，一般由一两个人完成（软件英雄故事的范本）。..

至此，对ERP的简单说明结束，总结如下：ERP整体：浅析企业级应用系统--ERP 一、ERP中的财务 二、ERP中的营销用服 三、ERP中的供应链 四、ERP中的研发 五、ERP中的质量 六、ERP中的人资从高处看，随着企业管理的复杂性，信息化的发展，企业信息化必将成为企业越来越不可或缺的一个基础支撑，而ERP，则是众多支撑中最基础的四梁八柱，若想构建高楼大厦，必先清理流水泥沙。从脚下看，ERP又只是一个各业务领域成果的线上管理系统...

这一篇，简述另一部分：人资。1 人资角度现有企业各类资源中，最具生产力的是人，最难管理的也是人。“人力”的这种提法，最初是和“马力”来对应的；在电气时代，马逐渐被机器代替，人逐渐变成为辅助机器的前端、后端的“人形机器”；电子时代到来之后，大部分人力开始转变成知识工作者，“人力资源”的提法开始盛行；如今的VUCA时代，少部分人力资源，开始转变成“人力资本”。管理研究的重心，也逐渐从物、钱、转变到了人，泰勒的“科学管理原理”，法约尔的“工业管理和一般管理”，科特的“总经理”，赫茨伯格的“XY双因

从ERP角度，企业组织可划分为几个部分，上面简述了：ERP的本质：钱流计划（浅析企业级应用系统--ERP） ERP中的财务（浅析ERP系统--财务） ERP中的营销用服（浅析ERP系统--营销用服） ERP中的供应链（浅析ERP系统--供应链） ERP中的研发（浅析ERP系统--研发）这一篇，简述另一部分：质量。如下图所示：1 质量角度质量无处不在。社会组织中，一个简化类比是警察。如警察要制止违规活动；要侦查是否有违规活动；要管理组织人员信息、物品合规；要指导和监督其他组织的安全工

从ERP角度，企业组织可划分为几个部分，上面简述了：ERP的本质：钱流计划（浅析企业级应用系统--ERP） ERP中的财务（浅析ERP系统--财务） ERP中的营销用服（浅析ERP系统--营销用服） ERP中的营销用服（浅析ERP系统--供应链）这一篇，简述另一部分：研发。如下图所示：1 研发角度随着客户和企业的复杂化和多样化，现代企业类型也随着精细化和集成化，除了传统的贸、工、技企业；还有专业服务企业的咨询、财务、投资等企业；另有新出现的软件、互联网新贵。以传统贸工技企业为

目录1 供应链角度2 ERP四类操作计划类执行类监控类变更类3 支撑4 小结从ERP角度，企业组织可划分为七个部分，上一篇简述了ERP中的营销用服，这一篇，简述另一部分：供应链 (包括计划、采购、生产、仓储)。如下图所示：1 供应链角度生产型企业，主要针对带“工”的企业，以前是最主要的存在。在产品稀缺年代，“生产+”是企业的主要模式，其地位超过现在的“互联网+”。生产为主的管理，是近代管理的基础，众多管理理论和实践从此而来。生产性企业的核心是供应链，包

目录1 营销用服角度2 ERP营销用服三类操作业务类财务类预测类3 支撑部分4 小结从ERP角度，企业组织可划分为七个部分，上一篇简述了ERP中的财务（浅析ERP系统--财务），这一篇简述另一部分：营销用服。如下图所示：1 营销用服角度企业从成立开始，营销用服就是绝对主力军存在。他们把企业的产品/服务，与匹配的客户联系起来，为客户提供增值服务或解决异常，获取客户为之付出的金钱，回归企业。形成一个产品到利润的闭环共同利益圈。生活中，我们都是很多产品的客户，而

上一篇概述了企业级应用系统ERP的本质：钱流计划（浅析企业级应用系统--ERP）。这一篇往下走一走，聚焦到细节范围看一看。1 ERP的组织划分企业组织常规按业务区分，从ERP角度也可以重新划分。一个贸工技企业，可以大致划分七大部分，如下图所示： 营销用服，贸的对象，客户 供应链(采购、生产、仓储)，工的部分，供应商、物料、产品 研发(产线、工程)，技的部分，新产品研究与开发 财务，贸工技的执行的目标衡量，钱 质量，贸工技的执行的效果衡量，...

目录序优秀IT顾问的七大能力一专业技术能力 二团队协作能力 三业务分析能力 四沟通确认能力 五问题解决能力 六宏观把控能力 七持续战斗能力写在后面的话序持续一个多月，修改了几次，终于完成了“优秀IT顾问的七大能力”，算是自己最近三年工作的一个总结。鉴于自身经验所限，对能力分类、能力描述不免有所取舍，一家之言，供大家拍砖讨论。优秀IT顾问的七...

“优秀IT顾问的七大能力之一--专业技术能力”；“优秀IT顾问的七大能力之二--团队协作能力”；“优秀IT顾问的七大能力之三--业务分析能力”；“优秀IT顾问的七大能力之四--沟通确认能力”；“优秀IT顾问的七大能力之五--问题解决能力”；“优秀IT顾问的七大能力之六--宏观把控能力”；本篇说明第七种能力：持续战斗能力。7 持续战斗能力“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”--《离骚》，屈原。完成事情有阻力和摩擦力，我们做事有内在动力和外在牵引力；只有动力+牵引力 > 阻力+摩擦力时.

做一名IT顾问（以下根据上下文意思，会切换使用顾问、工程师、专业人士等，实际代表意思相同，指通过某类专业知识产生贡献的知识管理者），找到一份IT入门工作，需要的能力并不多；但要成为一名优秀的IT顾问，让用户感知到专业性、职业性，就需要在广度和深度上具备一定能力。本文根据经验教训，整理了七个方面的能力；每个方面再细分关键能力点，通过描述或举例说明，以供理解。一家之言，仅供参考。1 专业技术能力“故不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。”--《劝学篇》，荀子。从学校毕业后，我们常规是以

“优秀IT顾问的七大能力之一--专业技术能力”；“优秀IT顾问的七大能力之二--团队协作能力”；“优秀IT顾问的七大能力之三--业务分析能力”；“优秀IT顾问的七大能力之四--沟通确认能力”；“优秀IT顾问的七大能力之五--问题解决能力”；本篇说明第六种能力：宏观把控能力。6 宏观把控能力“欲穷千里目，更上一层楼。”--《登颧雀楼》，王之涣。站得高，才能越过低矮楼房，看得更远。IT本身是一种突破时空的手段方法，利用IT帮助客户/用户实现他的价值，才是IT的目标。6.1年度规划企业.

“优秀IT顾问的七大能力之一--专业技术能力”；“优秀IT顾问的七大能力之二--团队协作能力”；“优秀IT顾问的七大能力之三--业务分析能力”；本篇说明第四种能力：沟通确认能力。4 沟通确认能力“好雨知时节，当春乃发生；随风潜入夜，润物细无声。”--《春夜喜雨》，杜甫。人类是迄今为止人类发现的最复杂的高级动物，这个结果可能是沟通不足造成的。IT顾问也是人类，也缺少有效沟通。4.1沟通目的沟通的目的：是对某一个事项，多方相互理解、达成一致的思想和行动。沟通不是聊天表达自己的想法。.

借着上篇“优秀IT顾问的七大能力”，继续说明第二大能力：团队协作能力。2. 团队协作能力“天时不如地利，地利不如人和。”--《孟子》就算是个人艺术家，也需要别人提供画笔、颜料、图纸。工程师做工程，天生需要团队合作。2.1整体思维IT顾问是服务商，服务商的贡献在外部，内部都是成本。优秀的IT顾问，应深刻理解“黑盒对外服务”的本质：客户是简单的，对客户来说，服务商是一个“黑盒子”，客户只关注黑盒子提供的服务和产品，默认黑盒子内部的一切是良好的。 客户是感性的，客户会根据所...

“优秀IT顾问的七大能力之一--专业技术能力”；“优秀IT顾问的七大能力之二--团队协作能力”；本篇说明第三种能力：业务分析能力。3 业务分析能力“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。”--《题西林壁》，苏轼。中医会望闻问切，西医会抽血拍片，“先诊断、再开药方”。IT顾问就是“IT问题的医生”。​​​​​​​3.1问题分类复杂的任务要整体思维、分工合作；复杂的问题要先分类调研、再集成方案。常规我们是通过帮别人解决问题，赢得别人的尊重、信任、经济回报，同时获得心理上的成就感、信心，从.

参加《情景领导》培训总结         初看一遍《领导力》(Achieve Leadership Genius)，对作者提出的情景领导力，有共鸣之处，尤其是前3种。这也正是我目前工作的困惑所在。        通过购书阅读学习，初步知道一些管理理论；通过参加公司组织的几次培训，从讲师处了解到一些其它公司开发管理方面的成功经验；最后理解到一个常识：只学不做等于没学，只知不做也等于无知。而领

WinCVS，TortoiseCVS两者都是比较常用的Window上cvs的客户端工具，命令行则是cvs操作的基础。以下是本人的一些使用感受。                命令行        开始使用的是命令行，根据《pragmatic version control using cvs》，新建测试沙盒，对基本的版本管理操作：仓库新建、导入、检出、比较、更新、提交、标记等操作，进行

如果大家放开讨论，“私有”和“公有”哪个更优先？恐怕和“鸡、蛋”问题一样，难以有确切结论。        如果局限于程序设计领域，则“私有优先公有”，已经被认为是公理。有的人、项目，想主动或被动地通过反证法来推翻它的，最后都越加验证了其正确性。                1. 私有化的语言        现在程序员最熟悉的，用来编码吃饭的直接武器，就是编程语言。身边接触较多的是