PMP之第三章-项目经理的角色

• 项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

• 项目经理的常见角色：

  1）项目经理是整合者，是在做整合管理。“管理”是项目经理的核心任务，项目经理并不需要亲自去做所有事情，比如：并不需要亲自写代码、并不需要负责所有风险、并不需要解决所有问题，PMI 讲究团队合作。

  就像是交响乐队的指挥，他不需要掌握每种乐器，但应具备音乐知识，懂乐理，并有效沟通，对乐队演奏成功负责。

  2）项目经理是协调者，唐僧很会管理团队：他知道悟空是技术骨干，有能力有本事，所以要管紧，要制得住他，所以有时要念紧箍咒。八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以。沙僧不聪明，能力也一般，但是非常听话，任劳任怨，则需要经常鼓励一番。

  3）项目经理是沟通者，唐经理要与技术骨干孙悟空沟通，与润滑剂八戒沟通、与苦逼工具人沙和尚沟通，甚至和白龙马眼神交流，这些都是在沟通。

• 项目经理从三个方面进行管理：

  项目的管理、干系人的管理、团队的管理。

  项目干系人（相关方）：

  StakeHolder 干系人、利益相关者、利害关系者、相关方：是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受到项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。这里说的干系人，不仅仅是一个人，可以是一个群体、一个组织。

  1）与项目有关的都是干系人：

  发起人、也叫赞助人、条件创造者sponsor：项目领导者，提供资源的个人或者团体，始终推动项目的进展，包括游说更高层的管理人员，获得组织对项目的支持。处理一些超出pm控制范围的事项，比如当项目风险很大的时候决定是否继续开展项目活动。

  客户：项目产品的购买者。
  用户：项目产品的使用者。
  卖方：乙方、供方、供应商、分包商。
  业务伙伴：合作伙伴

  业务部门、高级管理层、职能经理、项目团队成员、pm、pmo、指导委员会等等，都是干系人。

  2）干系人有可能积极或消极影响项目目标，pm 要有效管理干系人的期望，鼓励干系人积极参与到项目中去，促使项目成功。

• 项目经理的能力

  （1） 技术项目管理：指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。

  （2） 战略和商业管理技能，包括从高层视角纵览组织概况，并有效谈判和执行有利于战略调整与创新的决策和行动的能力

  （3） 领导力技能包括指导、激励和带领团队的能力，包括谈判、抗压、沟通、问题解决、批判性思考和人际关系技能等基本能力。

  ​ 1）Dealing with People 人际交往：研究人的行为和动机，激励团队为其干活；
  ​ 2）顶尖的项目经理积极主动且目的明确，运用权力把事情做好。

• 项目经理有五种权力：

  a、正式权力（Formal），也叫合法权力（Legitimate）由项目章程授予的权力，由项目经理职位（Positional）而定的权力，项目经理的正式权力往往是不足的，因为默认在矩阵组织里工作，资源、预算都不由pm 单独掌握，需要和职能经理协商。

  b、奖励权力（Reward），给予奖励的权力

  c**、惩罚权力**（Penalty）或强制权力（Coercive）

  d、参照性权力（Referent）
  暗示，基于项目经理与职位较高者的关系
  威望或魅力，项目经理成为别人的参照对象

  e、专家权力（Expert），作为技术或项目管理方面的专家而产生的权力

• 敏捷项目中的仆人式领导

  从事敏捷项目工作时，项目经理的角色就会从团队的中心转变成为团队和管理人员提供服务。引导需要帮助的人，在团队内和组织中建立沟通与协作,消除障碍，保持与相关方的需要一致。

• 敏捷方法的三种角色

  跨职能团队成员
  最有效的敏捷团队往往由7到9个成员组成。理想情况下，敏捷团队应该集中在一个团队工作场所工作。团队成员 100% 为专职成员。自组织自管理团队，由项目团队估算时间，设计解决方案并交付产品。

  产品负责人PO
  代表客户的利益，工作重点是协助客户整理产品功能，排列优先级，生成产品Backlog，并向团队详细介绍将要实现的功能。

  团队促进者（敏捷主管、敏捷管理专业人士）
  负责在团队中实施敏捷方法。作为敏捷流程专家，将合适的敏捷方法部署于日常的项目管理，同时向干系人比如客户、高级管理层介绍敏捷，获得支持，移除实施敏捷的障碍。