如何做好项目管理

项目管理概述

什么是项目

项目 是为创造独特的产品、服务或者成果而进行的临时性工作

项目三要素：临时性、独特性、渐进明确性

什么是项目管理

项目管理通过合理运营和整合项目相关活动，以满足项目目标达成的过程

项目与日常工作的区别

项目：

• 工作性质独特、创新；
• 组织临时，变化；
• 目的是达到目标结束项目

日常工作：

• 工作性质常规，重复；
• 组织稳定，持久；
• 目的是维持经营

项目管理全景

启动

拿到项目章程：包括价值、目标、授权、资源

识别好相关方：包括项目发起人、做决策的人、干活的人、收到影响的人

1. 设定项目目标

SMART原则：具体、可衡量、可实现、相关性、有时限

正确的目标格式：到。。。（时间）为止，用。。。成本，产生。。。结果，以支持团队。。。策略

2.争取干系人

化刺7法

进：主动沟通；合：求同化异；赞：正面反馈；借：借力发挥；强：互帮互助；换：寻求替代；拔：正面迎战

3、识别相关方

工具：四B象限图、权力利益方格

列出项目干系人

姓名、职位、项目角色、支持级别、影响力、沟通策略（随时沟通、周会周报、定期汇报）、项目职责（决策、执行、知晓、项目经理）

规划

核心：指定项目管理计划，具体包括

1. 人：明确成员并组建项目团队
2. 事：手机需求，确定需求范围和方案，拆解WBS
3. 物：需要的资源和交付物标准
4. 成本：资源/人员/金钱等
5. 时间：进度计划（里程碑）
6. 质量：质量管理计划
7. 机制：钉钉群/会议/周报等沟通机制
8. 风险：风险的定义及应对计划
9. 整合：kickoff meeting（启动会）

指定WBS工作分解结构（Work Breakdown Structure）

满足MECC原则：相互独立，完全穷尽

求清：按什么逻辑分；求全：避免遗漏信息；求晰：粒度粗细合适

制定进度计划（CPM）

关键路径法：只有项目网络中最长的或耗时最多的活动完成之后，项目才能结束，这条活动路线就叫关键路径

产出甘特图（任务计划表） + 里程碑（关键阶段性结果）

任务（活动）与里程碑（事件）的区别：

任务消耗事件，里程碑只是一个时间点的关键结果

风险的跟踪和应对

有效描述风险：在。。。期间，由于。。。原因，因为对。。。产生。。。影响。

正视风险管理：上医治未病 中医治欲病 下医治已病

KO（kick-off meeting)

• 必须要做的事情，规划阶段结束时召开，标志着项目正式进入执行阶段

1. 目的：传达项目目标、获得团队对项目的承诺、阐明每个相关方的角色的职责、团队成员互相认识、树立团队信心、宣布正式进入执行阶段
2. 召开时间：一般在规划结束后召开，如果是多阶段项目，需要在每个阶段开始时召开
3. 组织人：项目经理
4. 参加人：所有项目相关方，最好有高层领导加入。高层领导的参加能体现项目的重要性，树立项目经理的威信
5. 材料：项目KO材料（背景、范围、方案、里程碑、交付物标准、项目成员、沟通机制、风象管理约定等）
6. 结束：做好会议纪要，发送材料，合影

执行&监控

做好核心三件事：

1. 执行：按原定计划推动项目，管理好相关方参与
2. 监控：监督&控制范围、进度、成本、质量、风险、相关方等
3. 输出：定期输出项目进展信息，包括周报、汇报、变更等

范围蔓延：（未得到控制的变更）是项目失败的罪魁祸首之一。

变更控制

变更三要素：1.书面申请 2.审批层次 3.跟踪变更

变更发起→变更评估→变更审批→变更实施→变更确认

信息通告

保持信息及时更新，是项目经理重要的职责之一

收尾

1. 客户/发起人需求验收确认
2. 项目复盘（目标达成情况、经验、教训）
3. 解散团队，释放资源
4. 沉淀资料，移交下一阶段
5. 激励、感谢
6. 发送项目街巷邮件

总结

项目生命周期

1. 启动：可行性分析、得到授权、识别相关方
2. 规划：需求澄清、范围（WBS）、进度排期、沟通管理、风险管理
3. 执行（监控）：协同执行、变更管理
4. 收尾：验收交付、回顾总结、感谢