英文原文：How to Ruin Your Company with One Bad Process
风险投资人兼 Loudcloud 创始人 bhorowitz 是一名工程师，他通过自己的经验和教训，讲述了工程师创业者会因为工程师思维，在管理和执行过程中忽视了 “预算” 这种约束行为。
我一直强烈支持技术型的创业人，应该亲自去管理公司。但是，我也察觉到工程师出身的创业人，在经营企业过程会犯一个相同的错误。这个错误就是，他们根本不会做预算。
你可能觉得我说的很荒唐。什么？预算？经济学名词？这是什么意思？为什么工程师创始人不会做预算？
我可以告诉你，我是怎么犯下这个错误而差点把自己的公司搞砸。
Loudcloud 主要提供互联网基础架构服务。并非吹嘘，我们当时发展前景甚佳，面临最大问题就是供不应求，有太多的顾客想要注册我们的网站。团队和我本人每日都在勤恳地工作，不仅为了满足顾客强劲的需要，也为了抢在竞争对手来临前开拓更大的市场。
为了让公司完成这些目标，我仔细设定了工作目标、也设定了完成目标所必须要做的细节工作。而在和公司核心团队讨论后，我很确定自己的这些计划符合实际，也确定了如果计划遭受措施后的补救和后援团队。
接着，我亲自向执行团队去阐述这些计划。并在得到他们的反馈后（比如需扩张团队人数和预算后），又对计划进行了更进一步的调整。
现在，一切看上起来完美无缺对不对？
来再细分下我的步骤：
1、设定企业成长的所必须要达到的目标
2、细分目标，然后指派给具体的团队。让团队了解分派到自己具体的目标。
3、目标的评估，把目标转变为各种可衡量的指标，因为数字可以用来作为评估团队执行结果的指标。
4、做一个团队内的效率评估：确定扩招多少人可以达成目标
5、估计执行过程中的所有必要花费
6、再重新对收到的反馈，以及行业里的基准水平做个了解
7、针对了解，优化全局
8、执行
除非你是一个经验老道的管理者，否则你都看不出来我这里的步骤哪里做错了。但是，就是这些精准的做法差点让我公司直接倒闭。我在不知情的情况下，颠倒了不少主次做法。
我再提醒一次，如果你希望自己的公司破产，内部人员混乱，才应该按照刚才的那八步去做！
实际上，当我在最初问团队经理：你们要达成这个目标，都需要什么资源。就这一句话，已经把整个公司拉到一场噩梦里。因为每个经理都会以自己团队的利益出发，去要求整个公司的其他部门为他的利益作出最大让步。而每个部门经理，在潜意识里都想在公司内部扩大自己的职权范围，都想让自己部门在公司拥有更高的影响力。
你可能会说：「这不可能发生在我们公司！我的员工绝对没这么恶劣。」
这不是人性恶劣不恶劣的问题，每个人都有眼界和高度上的局限性。仅此而已。而因为这个存在，管理才是难中之难。
继续按照刚才的说法，我问了每个部门经理他们需要什么，部门经理没有提出非分要求。他们随后反馈了如何完成目标，那些战略和战术显得非常可靠。但是，另一个噩梦又出现了，那就是部门经理会盲目扩张。
公司为部门制定的目标，本质上都是在现有业务基础上实现增长。但是，部门经理会无序的开发新市场。比如说，当我说希望部门「增加市场占有率达到增长」，部门经理就会自然地认为，是要「在全国范围内增长市场占有率」，而不是说「在某个重点城市范围内增长市场占有率」。
部门经理会对新市场野心勃勃。为了让 CEO 对他们的扩张计划动心，他们还会诉说目前严峻的形式：「如果我们销售增长没有达到 500％ 的增长，我们的主要竞争对手却做到了——那公司就会落后于人。如果我们落后，我们将不再是第一位。如果我们不是第一位，那么我们将再也无法招到最优秀的人才，提供最合适的价格，或打造最好的新产品。我们将旋入死亡的深渊……」
所有这些可怕的事实，都建立在他们假设竞争对手今年内销售量增长了 500%。
除了团队经理，当我主动去问团队：你们要达成这个目标，都需要什么资源，也会产生微妙的问题。当 CEO 向员工主动提出是否需要帮助，他们就会默认自己肯定能从我这里得到所有援助。当部门经理从我这里成功拿到资金和人手，士气当然会受到鼓舞。但我一旦作出削减预算和人力的决定，部门内部也会立刻人心惶惶。
而比起自力更生，团队会逐渐发现「内部花费两周讨论一个成本更低的计划」，远远不如去求 CEO 多要点资金，来得更有效率。而我如果想鼓舞这个部门的士气，不得不必须掏出更多的钱。但如此一来，现金流和士气流失都会相同得快。
以上麻烦出现的原因，是整个管理过程中我们没有设置一个特定的盈利目标，也没有在全过程里设置壁垒和限制，每个人都以个体的身份运作。其中的花费非常武断和轻率，可以说每个人都能无限量的燃烧现金。
这就是我开头提出的问题，预算！ 你在管理中，做足够的预算和限制了吗？
与人们普遍的认知相反，严格的预算（对资金和人力约束）反而能凝聚公司士气并形成公司文化。公司文化的首要杀手，其实是过快的雇员人数增长。即使你的新员工无比优秀，或者入职后经过严格的培训——没有用，公司的文化依旧会显得疲软。
有的时候，某些部门在短期内进行大量的人员扩张是必要的。比如销售部门。但在一些需要内部紧密沟通的部门，比如技术部和市场部，你需要格外谨慎。
举个例子。如果把技术部在一年内扩大 4 倍，肯定比一年内扩大 2 倍工作效率更好。但与此同时，你不仅需要耗费更多的现金，更重要的是公司文化的凝聚性非常不坚固。新人在最初进入团队，都会以自己的方式做事，而适应公司和团队的文化需要时间和老员工的指导。如果团队里一半人数，甚至是三分之二都是新雇员，整个团队可以说是没有任何文化。
请注意，这一点大公司要注意，而人数很少的初创公司也要注意。你可以从一个工程师慢慢变到四个工程师，从两个工程师慢慢变为八个人。这很好。但是你原本 50 个工程师，突然变为 200 个——请小心！这是危险的信号！
反言之，如果你想建立一个公司文化，也不妨从预算开始入手。 这里有几个有用的建议，帮助你更好地在设定企业目标，并在随后的管理和执行中理解「预算」这个概念。
1、设置上涨率
我这里所说的「上涨率」，并不是「上涨速率」。
如果你想达成某目标，其中涉及到必要花费。那你应该在上个月或者去年的此花费基础上，设置一个增长速率。比如：我希望今年的宣传幅度更加猛烈，我愿意在去年的广告费上多花 10% 的预算，去达到这个效果。这个 10% 就是上涨率。
所有的扩张的调整，最好都设定一个限额。
2、设置收益 / 损失区间
一般收益不需要设置上限，但必须要设置下限。而损失更要设置，最好有个目标年收益和目标可承受年损失。
3、部门工程师增长速度
除非你正在进行项目收购，或者单独运营一个项目，再或者你正在尝试让工程师团队独立于公司之外工作——除了这三种情况，否则你就不应该在十二个月内把现有工程师的人数翻倍。
4、工程师部门以外的部门增长速度
首先你要确认好工程师部门和其他部门人数的比例。这样，你就可以根据工程师部门的人数，设置其他部门的人数。
以上是针对公司全局的「预算设置」，以下是更多细节建议。
1、设置了数字指标，就要严格执行。必要情况下，再缩减 10%-25%。
2、在以上的人数基础上，去设置每个团队预算。
3、就预算和团队进行谨慎的沟通。
4、向你最初设定的目标进攻！并鼓励你的部门经理们在预算范围内完成任务。
5、设置备用金。当你确认为某件事投入更多的钱，确实会受到更多的成效时。可以在最终拨给项目经理的金额里，增加 10-25% 的预算。
看到这里，相信很多读者认为我根本不是一个淳朴的工程师，而是一个老奸巨猾的商人。但没有人比我懂得，假如一个工程师在项目最初就要开始考虑资金，简直就是噩梦。这会扼杀我的创造力，甚至还会阻碍我创造出一个真正的好东西。
因此，我几乎是耗费了全部的精力才写下了此篇文章，把我了解到的东西一览无余分享你。简而言之就是： 一个人的行为处事，是被他的思想和个人因素而影响。而放眼到公司，局部效应会刺激整体，如果对人的管理不妥善，会危害到整个公司。而对人管理的迟钝，也会把你从一个小而敏捷的公司变成一个臃肿而迟钝的公司。
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