《PMBOK指南第六版-第三章》读书笔记

第三章 项目经理角色

3.1 概述

◆ 成员与角色。大型项目和管弦乐队都包含了很多成员，每个成员都扮演着不同的角色。一个大型管弦乐队可能包括由一位指挥带领的上百位演奏者。这些演奏者需要演奏25种不同的乐器，组成了多个主要乐器组，例如弦乐器、木管乐器、铜管乐器和打击乐器。类似的，一个大型项目可能包括由一位项目经理领导的上百位项目成员。这些团队成员需要承担各种不同的角色，例如设计、制造和设施管理。与乐队的主要乐器组一样，项目团队成员也组成了多个业务单元或小组。演奏者和项目成员都会形成由一位领导带领的团队。
◆ 在团队中的职责。项目经理和指挥都需要为团队的成果负责，分别是项目成果和交响音乐会。这两个领导者都需要从整体的角度来看待团队成果，以便进行规划、协调和完成这些成果。首先，应审查各自组织的愿景、使命和目标，确保成果与之保持一致。然后解释与成功完成成果相关的愿景、使命和目标。最后向团队沟通自己的想法，激励团队成功完成目标。
◆ 知识和技能：
■ 指挥不需要掌握每种乐器，但应具备音乐知识、理解能力和经验。指挥通过沟通领导乐队并进行规划和协调，采用乐谱和排练计划作为书面沟通形式，还通过指挥棒和其他肢体语言与团队进行实时沟通。
■ 项目经理无需承担项目中的每个角色，但应具备项目管理知识、技术知识、理解和经验。项目经理通过沟通领导项目团队进行规划和协调。项目经理采用书面沟通（如文档计划和进度计划），还通过会议和口头或非口头形式与团队进行实时沟通。

3.2 项目经理的定义

项目经理由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

3.2.1 项目经理的影响力范围

项目经理在其影响力范围之内担任多种角色，这些角色反映了项目经理的能力，体现了项目经理这一职业的价值和能力。

3.3.2 项目

项目经理领导团队实现项目目标和相关方期望。
项目经理充当项目的发起人、团队成员与其他相关方之间的沟通者，利用软技能来平衡相关方之间的冲突和竞争的目标，以达成共识。
与团队和发起人等相关方沟通的能力适用于项目的各个方面，包括（但不限于）以下各个方面：
◆ 通过多种方法（例如口头、书面和非口头）培养完善的技能；
◆ 创建、维护和遵循沟通计划和进度计划；
◆ 以可预见且一致的方式进行沟通；
◆ 寻求了解项目相关方的沟通需求（沟通可能是某些相关方在最终产品或服务完成之前获取信息的唯一渠道）；
◆ 以简练、清晰、完整、简单、相关和经过裁剪的方式进行沟通；◆包含重要的正面和负面消息；合并反馈渠道；
◆ 人际关系技能，即通过项目经理的影响力范围拓展广泛的人际网络。这些人际网络包括正式的人际网络，例如组织架构图；但项目经理发展、维护和培养的非正式人际网络更加重要。非正式人际网络包括与主题专家和具有影响力的领导者建立的个人人际关系。通过这些正式和非正式的人际网络，项目经理可以让很多人参与解决问题并探询项目中遇到的官僚主义障碍。

3.3.3 组织

项目经理需要积极的和其他项目经理互动，其他独立项目或者项目集会对项目造成影响，例如：
◆ 对相同资源的需求
◆ 资金分配的优先顺序
◆ 可交付成果的接受或发布
◆ 项目与组织的目的和目标的一致性
项目经理可以致力于提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能，并参与隐性和显性知识的转移或整合计划。项目经理还应致力于：
◆ 展现项目管理的价值；
◆ 提高组织对项目管理的接受度；
◆ 提高组织内现有PMO的效率。

3.3.4 行业

项目经理应时刻关注行业的最新发展趋势，获得并思考这一信息对当前项目是否有影响或可用。这些趋势包括（但不限于）：
◆ 产品和技术开发；
◆ 新兴且正在变化的市场空间；
◆ 标准（例如项目管理标准、质量管理标准、信息安全管理标准）；
◆ 技术支持工具；
◆ 影响当前项目的经济力量；
◆ 影响项目管理学科的各种力量；
◆ 过程改进和可持续发展战略。

3.3.5 专业学科

对项目经理而言，持续的知识传递和整合非常重要。项目管理专业和项目经理担任主题专家的其他领域都在持续推进相应的专业发展。知识传递和整合包括（但不限于）：
◆ 在当地、全国和全球层面（例如实践社区、国际组织）向其他专业人员分享知识和专业技能；
◆ 参与培训、继续教育和发展：
■ 项目管理专业（例如大学、PMI）；
■ 相关专业（例如系统工程、配置管理）；
■ 其他专业（例如信息技术、航空航天）

3.3.6 跨学科领域

专业的项目经理可以指导和教育其他人了解项目管理方法对组织的价值。

3.3 项目经理的胜任力

3.4.1 概述

PMI人才三角：
◆ 技术项目管理
◆ 领导力
◆ 战略和商务管理

3.4.2 技术项目管理

技术项目管理指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。
◆ 重点关注所管理的各个项目的关键技术项目管理要素。简单来说，就是随时准备好合适的资料。最主要的是：
■ 项目成功的关键因素；
■ 进度计划；
■ 指定的财务报告；
■ 问题日志。
◆ 针对每个项目裁剪传统和敏捷工具、技术和方法。
◆ 花时间制定完整的计划并谨慎排定优先顺序。
◆ 管理项目要素，包括（但不限于）进度、成本、资源和风险。

3.4.3 战略和商务管理技能

战略和商务管理技能包括纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的的决策和行动的能力。还可能包括发展和运用相关产品和行业专业知识。项目经理应掌握足够的业务知识，以便能够：
◆ 向其他人解释关于项目的必要商业信息；
◆ 与项目发起人、团队和主题专家合作制定合适的项目交付策略；
◆ 以实现项目商业价值最大化的方式执行策略。
为制定关于项目成功交付的最佳决策，项目经理应咨询具备关于组织运营的专业知识的运营经理。这些经理应了解组织的工作以及项目计划会对工作造成的影响。对项目经理而言，对项目主题的了解越多越好，至少应能够向其他人说明关于组织的以下方面：
◆ 战略；
◆ 使命；
◆ 目的和目标；
◆ 产品和服务；
◆ 运营（例如位置、类型、技术）；
◆ 市场和市场条件，例如客户、市场状况（发展或萎缩）和上市时间因素等；
◆ 竞争（例如竞争什么、与谁竞争、市场地位）。
为确保一致性，项目经理应将以下关于组织的知识和信息运用到项目中：
◆ 战略；
◆ 使命；
◆ 目的和目标；
◆ 优先级；
◆ 策略；
战略和商业技能有助于项目经理确定应为其项目考虑哪些商业因素。项目经理应确定这些商业和战略因素会对项目造成的影响，同时了解项目与组织之间的相互关系。这些因素包括（但不限于）：
◆ 风险和问题；
◆ 财务影响；
◆ 成本效益分析（例如净现值、投资回报率），包括各种可选方案；
◆ 商业价值；
◆ 效益预期实现情况和战略；
◆ 范围、预算、进度和质量。

3.4.4 领导力技能

领导力包括指导、激励、和带领团队的能力。这些技能可能包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。

3.4.4.1 人际交往能力

人际交往占据项目经理工作很大一部分，项目经理需要运用领导力技能和品质与所有项目相关方合作。

3.4.4.2 领导者的品质和能力

领导者的品质和技能：
◆ 有远见（例如帮助描述项目的产品、目的和目标；能够构建梦想并向他人诠释愿景）；
◆ 积极乐观；
◆ 乐于合作；
◆ 通过以下方式管理关系和冲突：
■ 建立信任；
■ 解决顾虑；
■ 寻求共识；
■ 平衡相互竞争和对立的目标；
■ 运用说服、协商、妥协和解决冲突的技能；
■ 发展和培养个人及专业网络；
■ 以长远的眼光把人际关系看成与项目本身同样重要；
■ 持续发展和运用政治敏锐性。
◆ 通过以下方式进行沟通：
■ 花大量的时间沟通（研究显示，顶尖的项目经理约有有90%的时间是花在沟通上）；
■ 管理期望；
■ 诚恳地接受反馈；
■ 提出建设性的反馈；
■ 询问和倾听。
◆ 尊重他人（帮助他人保持独立自主）、谦恭有礼、友善待人、诚实可信、忠诚可靠、遵守职业道德；·展现出诚信正直和文化敏感性，果断、勇敢，能够解决问题；·适时称赞他人；·终身学习，以结果和行动为导向；
◆ 关注重要的事情，包括：
■ 通过必要的审查和调整，不断调整工作优先级；
■ 寻求并采用适用于团队和项目的优先级排序方法；
■ 区分高层级战略优先级，尤其是与项目成功的关键因素相关的事项；
■ 对项目的主要制约因素保持警惕；
■ 在战术优先级上保持灵活；
■ 能够从大量信息中筛选出最重要的信息。
◆ 以整体和系统的角度来看待项目，同等对待内部和外部因素；
◆ 能够运用批判性思维（例如运用分析方法来制定决策）并将自己视为变革推动者。
◆ 能够创建高效的团队、以服务为导向、展现出幽默的一面，与团队成员有效地分享乐趣。

3.4.4.3 政治、权利和办好事情

领导和管理的最终目的是办好事情。很多技能和品质归根到底就是处理政治的能力，政治涉及谈判、影响、自主和权利。
权利的种类包括（不限于）：
◆ 地位（有时称为正式的、权威的、合法权力的，例如组织或团队授予的正式职位）；
◆ 信息（例如对信息收集或分发的控制）；
◆ 参考（例如因为他人的尊重和赞赏，获得的信任）；
◆ 情境（例如在特别危机等特殊情况下获得的权力）；
◆ 个性或魅力（例如魅力、吸引力）；
◆ 关系（例如参与人际交往、联系和结盟）；
◆ 专家（例如拥有的技能和信息、经验、培训、教育、证书）；
◆ 奖励相关的（例如能够给予表扬、金钱或其他奖励）；
◆ 处罚或强制力（例如给予纪律处分或施加负面后果的能力）；
◆ 迎合（例如运用奉承或其他常用手段赢得青睐或合作）；
◆ 施加压力（例如限制选择或活动自由，以符合预期的行动）；
◆ 愧疚（例如强加的义务或责任感）；
◆ 说服力（例如能够提供论据，使他人执行预期的行动方案）；

3.4.5 领导力与管理之比较

管理:只会一个人按照预期行动从一个位置到另一个位置。
领导:通过讨论和辩论与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。

3.4.5.1 领导力

项目经理领导团队的方式可以分为很多种。项目经理可能会出于个人偏好或在综合考虑了与项目有关的多个因素之后选择领导力风格。根据作用因素的不同，项目经理可能会随时改变风格。要考虑的主要因素包括（但不限于）：
◆ 领导者的特点（例如态度、心情、需求、价值观、道德观）；
◆ 团队成员的特点（例如态度、心情、需求、价值观、道德观）；
◆ 组织的特点（例如目标、结构、工作类型）；
◆ 环境特点（例如社会形势、经济状况和政治因素）。
研究显示项目经理可以采用多种领导力风格。在这些风格中，最常见的包括（但不限于）：
◆ 放任型领导（例如，允许团队自主决策和设定目标，又被称为“甩手型”）；◆ 交易型领导（例如，根据目标、反馈和成就给予奖励，例外管理）；
◆ 服务型领导（例如，做出服务承诺，处处先为他人着想；关注他人的成长、学习、发展、自主性和福祉；关注人际关系、社区与合作；服务优先于领导）；
◆ 变革型领导（例如，通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力）；
◆ 魅力型领导（例如，能够激励他人；精神饱满、热情洋溢、充满自信；说服力强）；
◆ 交互型领导（例如，结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点）。

3.4.5.2 个性

◆ 真诚（例如，接受他人不同的个性，表现出包容的态度）；
◆ 谦恭（例如，能够举止得体、有礼貌）；
◆ 创造力（例如，抽象思维、不同看法、创新的能力）；
◆ 文化（例如，具备对其他文化的敏感性，包括价值观、规范和信仰）；
◆ 情绪（例如，能够感知情绪及其包含的信息并管理情绪，衡量人际关系技能）；
◆ 智力（例如，以多元智能理论测出的智商）；
◆ 管理（例如，管理实践和潜力的）；
◆ 政治（例如，政治智商和把事办好的衡量）；
◆ 以服务为导向（例如，展现出愿意服务他人的态度）；
◆ 社会（例如，能够理解和管理他人）；
◆ 系统化（例如，了解和构建系统的驱动力）。

3.5 执行整合

项目整合时，项目经理承担双面角色：
◆ 项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，来理解战略目标，并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。项目经理以这种方式帮助实现战略层面的整合与执行。
◆ 在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此，项目经理需要整合过程、知识和人员。

3.5.1 在过程层面执行整合

项目管理可以看作为实现项目目标执行的一系列过程和活动，
如果项目经理无法对相互作用的过程实现整合，那么实现项目目标的机会就会变小。

3.5.2 认知层面的整合

项目经理的人际关系技能和能力对项目管理至关重要，项目经理应该掌握项目管理的知识领域，在掌握这些知识领域后，将经验、技术、见解、领导力以及商业管理技能运用到项目中。

3.5.3 背景层面的整合

在管理项目时，项目经理应充分了解项目所处的环境，了解影响项目的因素。

3.5.3 整合和复杂性

复杂性的三个维度：
◆ 系统行为：组成部分和系统之间的依赖关系
◆ 人为行为：不同个体和群体之间的相互作用
◆ 模糊性：出现问题、缺乏理解或困惑引发的不确定性。
复杂性本身指个体基于自身经验、观察和技能的一种感知，更准确的描述应该是项目包含复杂性的要素，而不是项目本身复杂。项目组合、项目集和项目可能包含复杂性的要素。
项目整合之前，项目经理应考虑项目内外的要素。项目经理应检查项目的特征或属性。作为项目的一种特征或属性，复杂性通常被定义为：
◆ 包含多个部分；
◆ 不同部分之间存在一系列连接；
◆ 不同部分之间有动态交互作用；
◆ 这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加（例如突发性行为）。