软件项目管理笔记Software Project Management

本文将软件项目管理的主要笔记整理出来，主要用于自己的复习和回顾。

Chapter1. Project Management Introduction项目管理介绍

Project项目: A temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.

Three important factors:

1. Temporary临时性: has a definite beginning and definite end.

2. Uniqueness独一无二性: doing something that has not been done before.

3. Progressive Elaboration逐步完善: developing in steps

Project vs Operational Work运营

	Project	Operational Work
Character	unique, creative	routine, repeated
working environment	open, risk	close, stable
team	temporary, change	stable, durable
purpose	terminate	sustain

Project management项目管理: The application of knowledge, skills, tools, and techiniques to project activities to meet project requirements.

To increase efficiency

Project Mangaer Mission任务

Triple Constaint三角限制 - Time, Cost, Scope, (Quality)

项目经理的任务：在规定时间、规定花销下，在规定范围内完成项目，并有一定的质量。

Project Management Team’s skillset

PMBOK Guide

Project Environment项目环境: 项目经理如何规避项目阻力、风险，借一阵东风？

向上：focus activity以事为主

向下：focus people以人为主

项目经理的主要职责：communication交流，工作70%以上

四个从小到大的概念：

Subproject子项目: 把项目分成更细的部分，便于管理。

Progject: 系列的活动，为了创建唯一的产品、服务、活动成果。

Program: a group of projects具有相连关系的一组项目，能够获得单个项目管理以外的好处，比如针对同一个客户。

Portfolio项目集：也是a group of projects，又包含了一个公司的策略问题，而不是针对某个客户和营销领域。哪些项目投入多、哪些项目投入少，哪些项目不做。

低端市场：薄利多销。先打开市场，再做多做强。比如，只有将低价的项目做好了，高价项目才能带来收益。

Chapter2. Product Life Cycle & Orgranization产品生命周期和组织

organization ana PLC

几种类别的organization：

1. functional organization structure职能部门型的组织结构

   在CEO下，有各种职能型部门，每个部门都有经理和成员。当项目到来时，会选择不同部门的一些员工加入项目团队中。承担协调工作的人员就是职能经理。

   非常普遍，政府性的组织常见。好处：不会出乱子，经理说了算。比较容易积累专业技术能力，便于部门内部交流。缺点：项目团队的沟通效率低下。

2. weak matrix organization structure弱矩阵型组织结构

   当项目到来时，选择不同部门员工加入项目团队。成员之间沟通，不需要向职能经理传达。

   矩阵型：纵向为职能部门，横向为项目组成。

3. balance matrix organization structure平衡型的矩阵组织结构

   当项目到来时，选择不同部门员工加入项目团队。在其中选择一个成员作为项目经理。

4. strong matrix organization structure强矩阵型组织结构

   出现了一个团队，全部都是项目经理，独立于其他职能部门。当项目到来时，选择一个项目经理加入团队。

   在公司中，非常常见。好处：有专门的项目经理。又能兼顾效率，又能兼顾部门的管理。

5. projectized organization structure项目型组织结构

   没有职能部门，只有各种项目团队。项目团队是动态的，职能部门的成员相对静态。优点：只有一个领导，项目经理，与平衡型相比，结构更简单。好管理、好评价。做项目时，比较高效。缺点：动态，项目终结后，这个项目的所有资源都会遣散，回到整个公司的资源池中，所有人员在专业技术上的成长就不如职能部门的人员。容易忙忙碌碌，但个人积累缓慢。

6. composite organization structure混合型的组织结构

   既有矩阵型，也有项目型的结构。相对复杂。

冲突最多的结构：矩阵型。两条汇报线：职能部门和项目团队。最最多的结构：平衡型，因为两条线势均力敌。

resource availability人员资源的可管理性

product life cycle产品生命周期

从一开始产品有概念，到这个产品退出市场。

project life cycle项目生命周期

从项目开始，到项目结束

产品的生命周期，还包括维护、运营工作，因此生命周期更大。

案例：一个产品的生命周期

项目的成本和人员投入的变化曲线

意义：理解这个趋势，当我们做项目计划时，我们能更好地知道如何分配我们的资金和人力资源

随着项目的时间推进，风险和不确定性会越来越低，但变更的成本越来越大。

agile敏捷开发：iterative process交互型的过程。积累型的开发模式，一个迭代1-4周。每个迭代中都包含了软件开发的所有过程。每一个迭代结束，都是一个可运行的产品，向干系人展示。如果客户认可，就可以认为迭代完成。减少了不接受现阶段开发成果的风险。如果有变化，也会尽快地调整，不会发生最后推翻重来的风险。

scrum是敏捷开发的一种模式

sprint：一个敏捷的迭代是2-4周

product backlog：对于产品的一系列需求，来自客户

sprint backlog： 从product backlog中选择一些，可以被开发细化的需求，作为这个迭代周期的计划

计划完成后，进行具体的开发、测试，实现sprint backlog的功能

结束一个sprint后，进行sprint review/sprint retrospective演示

接着进行下一个sprint

waterfall瀑布模式 vs agile敏捷开发

瀑布：下一个活动的起始是上一个活动的结束。上一个活动没有结束，下一个活动就不会开始。一般是不太容易分段处理，如硬件开发，不容易修改，如果有差池，需要从头开始制作。

Chapter3. Project Management Processes& Interactions项目管理过程和相互作用

两种项目管理的过程 two categories:

Project Management Procersses面向项目的过程: 一切为了项目能够更高效地推进。

Product-oriented Procersses面向产品的过程: 明确地是为了开发产品。

都有五个过程组process group：初始过程、计划过程、执行过程、监控和控制过程、结束过程

facility decommissioning设备退役 / waste removal/Cleanup垃圾处理

Initialting初始：定义一个新项目或新项目过程，并为其获取资源，如项目经理、资金，最重要的是得到项目的授权——得到做项目的许可，有人愿意投资。

Planning Processes计划: 主要是确定项目的范围，定义项目的目标。另外还有花销、时间、质量的目标。根据目标，制定出一系列的行动方案，一系列的活动。制定计划、收集需求。

Executing Processes执行：实现项目目标。当出现计划的偏差时，要回到计划的过程组。

Monitoring & Controlling Processes监控: 跟踪、复盘、维持项目的过程和性能。当出现变更的需求时，如何进行调整。

Closing Processes结束:所有过程组中的活动正常地关闭，遣散所有的资源，做一点经验总结、项目回顾等。

项目组在一个阶段或项目中的相互交叉图

从始至终，监控的投入度没有太大差别，比较平缓地分布在生命周期之中

project boundaries项目边界：项目或项目阶段被授权完成的时间点。项目的交付使用和记录不属于项目的范围。

关闭项目非常重要，花销记录在公司的项目账户下，如果拖拉不能关闭，就会超支，无法完成任务。因此在计划过程组中就要把项目的范围制定好。

Chapter4. Project Intergration Management整体管理

每一个知识领域有很多不同的活动

五大过程组可以理解为整个项目的时间线

范围：按照知识领域，分为项目管理的不同方面

加上每一个时间点做什么活动，就成了一个列表矩阵

整体管理：包含所有方面的计划。不会细致到某一个方面，比如时间、成本。

4.1 develop project charter项目章程

初始化过程组的最重要输出：项目章程document。也可以称为是项目立项的主要输出。给项目经理授权，允许他做项目。

主要的内容：

项目的目的或理由，形成什么样的产品和服务。

可量化的项目目标和相关的成功标准。量化地进行说明，如几个月，多少资金，大致的方向。产品的目标和项目的目标。

高层级需求high-level project descrption和风险。风险不仅是产品的风险，还有项目的风险。

假设和约束，对项目是一个保护。

高层级的项目描述以及项目边界。

总体里程碑计划和预算。里程碑按照项目的时间线去写。

项目的干系人清单，包括资助者。

项目经理的责任以及权限范围。

输入：

1. 项目的内容描述SOW(statement of work)
2. 商业方案
3. 达成的共识
4. 事业环境因素
5. 组织的过程资产

工具和技术：

1. 专家判断（和头脑风暴是两种获取意见的方法）。并非面对面的会议，而是一对一的私下交流，背靠背的方式。（头脑风暴的优点：快速地收集；缺点：不够客观）专家判断比较客观，但返回结果比较慢。
2. 易化技术

4.2 Develop project management plan项目管理计划

整体管理：项目立项（项目章程），项目计划（子计划归总），项目实现，项目监管，项目结束

项目计划：The process of defining, preparing, and coordinating all subsidiary plans and integration them into a comprehensive project management plan.

comprehensive综合的

enterprise environmental factors事业环境因素：

政府或者是工业标准（目标：在一个大组织中，如何提供项目管理效率）

项目管理的知识体系

项目管理的信息系统

组织的结构、文化、管理的实践和工具

基础设施、个性管理

企业文化personnel administration

专家判断：

根据项目的需要，裁剪项目的流程

开发技术和管理细节

组织过程资产organization process asserts：

项目管理计划模板template

变更控制过程

先前项目的项目文档

all the subplan:

scope

schedule

cost

risk

commuincation

procurement采购

HR人力资源

milestons

process improvement

cost baseline

schedule baseline

quality baseline

scope baseline

resource calendar

risk list

input:

project charter

outputs from other processes

enterprise environmental factors

organizational process assets

output: project management plan

4.3 Direct and manage project work指导和管理项目

The process of leading and performing the work defined in th project management plan and implementing approved changes to achieve the project’s objectives.

两件最重要的事：指导项目实施、管理项目变更。

inputs:

project management plan

approved change requests

enterprise environmental factors

organizational process

enterprise environmental factors事业环境因素：

组织、公司或客户的文化或组织结构

基础设施

个性分析：知人善用

stakeholder对于风险的容忍度

outputs：

deliverables可交付物：特点是独特的specific、可验证的、有形的或无形的

work performance data：工作的绩效情况

change request变更的请求

project management plan update

project documents updates

project documents updates：

requirement documentation

project log

risk register风险登记册

stakeholder register相关者登记册

Main tools:

project management system项目管理系统: 包含自动化系统和文档、手动化系统、项目组织

project management information system: 自动化系统支持项目计划、监管和控制

configuration management system 配置管理系统：代码管理系统

change management system 变更管理系统

CCB变更控制委员会: change control board

4.5 Perform integrated change control变更管理

The process of reviewing all change requests; approving changes and managing changes to deliver