最后期限 读书笔记

 

“人们会回应你的心。他们不会因为你聪明或者因为你一贯正确而追随你，他们只会因为爱你而追随 你。我知道这听起来有点太理想化了，但这是事实。我回想那些我尊敬的管理者，他们都有着广阔的胸襟。在某种意义上，心是管理的根本要素。会动脑的‘领袖’ 可以带领别人，但是别人不会追随他。”

“……创造一种氛围，让健康的交流最有可能出现。这就是我所说的‘构筑团队的灵魂’。你可以用 不同的方式，但是你必须要这样做。也许你可以在团队中形成一种对高质量工作的追求，或者向人们灌输一种意念：这个团队，至少在某种程度上是精英，是全世界 最好的。你应该让他们认真思考‘团结’这个词所有的含义，以及整个团队所承担的责任。无论如何，一支团队应该有某些共同的梦想，正是这些共同的梦想让队员 结合在一起。我想，这就是团队的灵魂。”

 

“是啊。伟大的经理还需要有一个灵敏的鼻子，这样才能嗅出手下人的胡说八道。”

 

在战役开始的时候，管理者真正的工作已经完成了。

征求提示：你最希望雇的那个人可能还知道其他很好的人选。

“是的。最后我想说，如果原告能证明你没有建立一种能让员工在坏消息发生时通知你的体制，那你就真的该上法庭。如果你建立了一种充满恐惧的企业文化，禁止传播坏消息，你明显不想听的东西员工就不敢告诉你，那就更糟糕了。”

告诉员工：你有什么很想说的吗？你有什么困惑吗？告诉我吧！

 

生产力的提高是来自长期投资的。 大器晚成

任何承诺立刻见效的东西都很可能是江湖游医所卖的万灵油。

如果项目没有风险，还要管理干什么？

跟踪根源性的风险，而不只是最后那讨厌的结果。

　　对于每种风险，预测标志其具体化的早期征兆。

　　任命一个风险控制官，这个人不应该维护组织内部“我能行”的态度。

　　建立简单的(可能是匿名的)通道，让坏消息能传递到高层。

当你最后评价一个项目时，不应该仅仅根据生产出的软件，还要看它是否造就了至少一个牢固而优秀的团队，一个有愿望、有激情去投入另一个项目的团队。”

 

(要有闯劲，尽早取消失败的工作。

 

　　(除非必要，否则就不要自己去凝聚一个团队：出去找一个已经成型的团队来用。

　　(保持好的团队在一起(只要他们自己愿意)，以帮助你的继任者避免团队凝聚得慢或者不能凝聚的问题。

“不过，如果以前的团队有6个人，那么新加入一个人的作用就不如5个人的团队中加入一个人的作 用那么大。所以，我想，可能存在某种与团队大小相关的损失。团队中的人越多，人与人之间的交流就越多，所以浪费的时间也就越多。”(译者注：在软件开发过 程中，最重要的两种角色无疑是开发者和测试者。其中，开发者需要更多的交流，所以交流的成本更大；测试者的工作相对独立，所以交流的成本相对较小。而作为 一种智力产品，软件开发中人员之间的交流成本是软件的主要成本之一。微软公司的典型团队组成是1名经理、3名开发者、5名测试者，这可以说是深得软件开发 之道的团队组成。而如果希望靠增加人员来提高软件团队的生产力，则无疑是南辕北辙。)

“唔，在我看来，团队有一种潜力——随着共同工作的时间越来越长，团队能够逐渐消除交流损失。 成员们在一起经历很多事情，团队就会变得越来越健壮，甚至能够克服交流的损失。作为一个整体，团队能够比单个个体的简单加和做得更好。团队在一起，并 且……我想，他们成为了一个整体。”