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我、海盾、订单可视化这几年题记通过与公司领导的努力协作，用了近三年的时间，打造一个系统平台。工作变动之时，想写点东西，以此铭记这段美好与痛苦的时光。订单可视化是什么，难点在哪？在对外宣传中，我们将其定义为基于业务流程的，以订单为视角，将售前流程、设计制造、售后串起来，并以此为内核，逐步细化运营业务、计划业务、质量信息系统，后期可能进行采购业务、财务信息等，并集成三方信息系统，最终做到可...

Activiti(Flowable)流程克隆（运行时实例克隆）解决方案一种订单制造中分裂与合并的核心技术实践作者：长沙大东家 xiaohelong2005@126.com2017-11-24 20:24 长沙1.  背景订单可视化系统是单位的一套基于业务流程引擎技术的智能制造信息系统，在公司领导的战略部署下，完全自主开发的一套适用于多品种、小批量订单式制造型企业。系统以对订单的全生命周期进行管控。...

订单可视化的核心便是主生产交付流程，也称制造过程。生产过程如果复杂的话，可以将触角延伸至每一个角落与具体岗位；简单的话，也可以成为一条线，即不管3721，流程如流水，一路向前，直至流程结束。做一个主流程再造，做到哪个部门，我就要得罪哪个部门。因为流程再造的目的便是打破各自的舒适区，找出各节点的问题，加上我们的重新整理会影响责任与利益。还有一个重要的点是，当前公司各部门基本上所有的问题处理都是EXCEL，一开始照着EXCEL实施（犯了一两个月错误）这本身就有问题，后面我们便不再听从业务部门，而是按照以用户

合同评审顾名思义即签订合同前，公司各相关部门大家一起开会商议合同是否可签、合同存在的技术风险、计划风险以及财务风险等，并需要通过此环节确定订单可交付日期等。最后形成统一决论并进行执行，这么做会存在以下几个难点或缺陷。

订单可视化第一季大约就写到这里，第一季我更注重方法与开发经验的分享，中间并没有涉及到太多的具体业务。但这往往是最重要的，因为这个一旦走偏，其它就都是做无用功了。而第一季的内容，其实很多书都有提到过，但书只是理论，结合了经验，才能算落地。在接下来的第二季系列，我将专注于具体功能模块开发经验分享。 革命尚未成功，同志仍需努力，未来，还有很长的路要走。

摘要: 负责领导与核心领导愿景不一致是导致项目一直不被认可的最大原因，而导致这一原因的主要问题在于此项目虽然是负责领导负责，主要目的也仅限生产，而其中的各方面又涉汲到公司的方方面面的事与人，并没有想像的那么简单，没有最大领导的推动，阻力可想而知。

在团队中，所有的一切都是为把事情干好。所以除了保持良好的沟通、强大的求知欲以外，还需要多多总结工作。根据要求，团队每个成员在每周五结束时，都需要对本周工作做一个总结，提出难点，对工作进行轧账。这么做好处多多，不限于软件，其它每个职位都可以这个干，日积月累，会发现这一个强大的机制。

具体采取什么样的方式，要依据项目的实际情况进行选择。当一个项目前期可以有足够的精力与投入去定义需求与产品的时候，可以采取瀑布模型，初步花30%-50%以上的时间用于定义需求与原形；当一个项目前期不可能去正确定义需求时，很显然，你花很多时间在上面风险更大，有时候更需要就是一边做一边摸索需求。当然订单可视化系统就选了后者，一边做一边发现需求，当时的我以及领导对于未来只有一个相对模糊的概念，怎么做如何做，心里都不一定有底，至于后来当然是越做才慢慢变得清晰。但有一点理想贵在坚持，相信能够做成功。

定位：为中小型制造企业提供基于订单交付任务的流程化管理系统。

多系统是不是让人眼花神迷，不知所措，更不用说后面还进一步开发的一些功能系统、如督办系统等。公司有制造业，有设计人员，有办公人员，各个层次、学历、自我素质能力各不相同，这么多系统，这么复杂的界面，晕头转向，本来目的是为了提高信息化水平与质量，结果可能反倒帮了倒忙。 除了这些问题外，公司各个环节、各部门的工作转序无统一口径与标准，每个人都有自己的理解，这就导致了个出了问题，大家你推我我推你，责任心不在线，最后产品迟迟不能交货，而且其中的异常、评审记录没有系统化的收集与记录，做不到总结经验，展望未来。此时，急需

从我专业的角度来看：一、自己人开发相对可定制性要求高、可随时根据需求进行调整；二、自己人沟通起来更方便，熟悉业务，即使不熟悉业务，自己人沟通起来也相对没有隔阂；三、不用一起始投入大量资金，可以一边做一边看，如果太久没有成果，可以及时叫停，不用一次性将成本全部付出去；四、如果成功，对企业的提质牵增效会起到决定性的作用，对建设现代化智能制造、流程标准化个来具有革命性的作用；五、如果内部使用成功，可以向同类友商推广经验，当然这是后话。