信息系统项目管理师教程第四版20章高级项目管理-优快云博客

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信息系统项目管理师教程第四版

第20章高级项目管理

在信息系统项目管理工作中，组织管理者和项目管理者还会面临多项目的管理或组织级的项目管理、项目的量化管理等。项目集管理、项目组合管理和组织级项目管理为组织当中的多项目管理和组织级管理提供了有效的指导。量化项目管理为组织及项目管理的量化、数字化提供了指导。PMI 、ITSS 、CMMI和 PRINCE2等为各类信息系统项目管理提供了最佳实践，并提供了对组织的项目管理能力进行持续改进和评估的方法。

20.1 项目集管理

20.1.1 项目集管理标准

由项目管理协会 (PMI) 出版的《项目集管理标准》(第4版)为项目集管理的原则、实践和活动提供了指导。该标准为项目集和项目集管理提供了公认的定义，为项目集管理绩效域、项目集生命周期以及重要的项目集管理原则、实践和活动的成功提供了重要的概念。该标准与项目管理协会 (PMI) 的核心基本标准和指导性文件保持一致，并做出补充。这些标准和文件包括《项目管理知识体系》(PMBOK 指南)、《项目组合管理标准》《组织级项目管理实践指南》和《PMI项目管理术语词典》。

20.1.2 项目集管理角色和职责

在项目集管理中涉及的相关角色主要包括：项目集发起人、项目集指导委员会、项目集经理、其他影响项目集的干系人。

1.项目集发起人

项目集发起人和收益人是负责承诺将组织的资源应用于项目集，并致力于使项目集取得成功的人。项目集发起人角色往往由项目集指导委员会的高管担任，在指导组织和投资决策方面发挥着重要作用，并为相关组织的项目集的成功做出贡献。在许多组织中，项目集发起人担任项目集指导委员会的负责人，负责分配和监督项目集经理的工作进度。有效的发起人通常具有可以影响干系人的能力，跨不同干系人群体开展工作、找到互利的解决方案的能力、管理权和决策权，以及有效的沟通技巧。其典型职责包括：

●为项目集提供资金，确保项目集目标与战略愿景保持一致；

●使效益实现交付；

●消除项目集管理与交付的困难和障碍。

2.项目集指导委员会

项目集指导委员会应使项目集得到适当治理，由该委员会负责定义和实施适当的治理实践。项目集指导委员会通常由个人或集体认可的、具备组织洞察力和决策权的高层管理者组成，这对于制定项目集目标、战略和运营计划至关重要。项目集指导委员会的典型职责包括：

●为项目集提供治理支持，包括监督、控制、整合和决策职能；

●提供有能力的治理资源，监督与效益交付相关的项目集的不确定性和复杂性；

●确保项目集目标和规划的效益符合组织战略和运营目标；

●举行计划会议，确认项目集，并对项目集进行优先级排序和提供资金；

●支持或批准项目集的建议和变更；

●解决并补救上报的项目集问题和风险；

●提供监督，使项目集效益得以规划、衡量并最终达成；

●管理决策的制定、施行、执行和沟通；

●定义要传达给干系人的关键信息，并确保其保持一致、透明；

●审查预期效益和效益交付；

●批准项目集收尾和终止。

3.项目集经理

项目集经理是由执行组织授权，组建并带领团队实现项目集目标的人员。项目集经理对项目集的管理、实施和绩效负责。项目集经理的典型职责包括：

●在项目集管理绩效域内开展工作；

●与项目经理和其他项目集经理交互，为支持项目集各项计划提供支持和指导；

●与项目组合经理进行交互，以确保提供适当的资源和优先级；

●与治理机构、发起人及(适用时)项目集管理办公室合作，以确保项目集持续与组织战略和持续的组织支持保持一致；

●与运营负责人和干系人进行交互，以确保项目集能够获得适当的运营支持，并有效地维持项目集所带来的效益；

●确保各项目集组件的重要性能够被认可和理解；

●确保项目集整体结构和所应用的项目集管理流程能够使项目集及其组建的团队成功完成工作并交付预期的效益；

●为项目集团队提供有效和适当的管理决策。

4.其他影响项目集的干系人

其他影响项目集的干系人是指能够影响项目集决策、活动、结果，或者受到影响的个人或组织。他们可能来自项目内部，也可能来自项目外部，如客户、用户、供应商等。对项目集成果的影响可能是积极的，也可能是消极的。

20.1.3 项目集管理绩效域

组织以约定的目标，启动项目集交付效益，实施项目集时要考虑平衡各组件间的不同需求、变更、干系人期望、要求、资源和时间冲突。在项目集过程活动或职能中，分为5个项目集管理绩效域，如图20-1所示。项目集经理通过在不同的项目集管理绩效域实施的行动、指导和带领力来引入变更。项目集管理绩效域包括项目集战略一致性、项目集效益管理、项目集干系人参与、项目集治理和项目集生命周期管理。在整个项目集运行期间，这些绩效域彼此交互，在项目集持续期间同时存在，由项目集的性质和复杂程度决定了某个特定领域在特定时间的活跃程度。

图20-1 项目集管理绩效域

1.项目集战略一致性

项目集战略一致性是识别项目集输出和成果，以便与组织的目标和目的保持一致的绩效域。项目集经理应确保项目管理计划与项目集的目标和预期效益保持一致。从项目集构建阶段开始，项目集战略一致性贯穿始终，并持续到项目集生命周期结束。

(1)从项目集立项开始，通过可行性研究和项目集评估，来验证项目集的交付效益，并作为项目集章程和项目集路线图的输入。可行性研究报告和项目集评估成果批准后，项目集指导委员会将通过批准项目集章程的形式来批准项目集，指定并授权项目集经理。

(2)项目集章程被用来衡量项目集成功与否，关键要素包括项目集范围、假设条件、制约因素、高层级风险、高层级效益、目的和目标、时间、成功因素、成功的定义、衡量指标、测量方法和重要干系人等。

(3)在规划项目集时，项目集经理制订项目集路线图，按时间顺序展现项目集的预期方向、主要里程碑与决策点之间的依赖关系，以及各阶段或里程碑的交付效益，用于与干系人沟通总体计划和效益，建立并维系支持。

2.项目集效益管理

项目集效益管理是定义、创建、最大化和交付项目集所提供效益的绩效域。主要活动包括效益识别、效益分析和规划、效益交付、效益移交和效益维持。项目集效益管理在整个项目集期间，各绩效域都要持续性、周期性交互，在项目集初期为自上而下的形式，在项目集后期则为自下而上的形式。项目集生命周期与项目集效益管理的绩效域的关系如图20-2所示。在整个项目集治理阶段，都要进行项目集绩效数据评估，以确保项目集产生预期的效益和成果。

图20-2 项目集生命周期与项目集效益管理的绩效域的关系

(1)效益识别。识别和审核项目集干系人预期实现的效益。主要活动包括定义项目集的目标和成功要素，识别并量化业务效益。根据项目集立项评估、组织战略计划和其他相关项目集目标，形成效益登记册，并由干系人审查，以便每项效益制定适当的绩效衡量指标。

(2)效益分析和规划。制订项目集效益管理计划，定义项目集组件及其相互依赖关系、明确优先级，制定和沟通共识项目集绩效基准，并持续更新。

(3)效益交付。确保项目集按照效益管理计划中的定义交付预期的效益，并向项目集指导委员会、项目集发起人、其他项目集干系人进行报告，以评估项目集的整体健康状况。

(4)效益移交。确保项目集效益移交至运营领域，并能在移交后持续维持。效益移交的活动包括制订向运营移交的计划，验证项目集及其组件的整合、移交、收尾是否满足了项目集目标和交付效益实现标准。

(5)效益维持。当项目集结束后，由接收组织持续进行维护工作，以确保持续生成项目集所交付的改进和成果。在项目集收尾前，制订效益维持计划，用以识别必要的风险、流程、措施、衡量指标和必要的工具。

3.项目集干系人参与

项目集干系人参与是识别和分析干系人需求、管理期望和沟通，以促进干系人认同和支持的绩效域。主要活动包括项目集干系人识别、项目集干系人分析、项目集干系人参与规划、项目集干系人参与和项目集干系人沟通。干系人参与不仅包括沟通，还包括目标设定、质量分析审查或其他项目集活动，目标是获取并维持项目集干系人对项目集目标、效益和成果的认同。

4.项目集治理

项目集治理是实现和执行项目集决策，为支持项目集而制定实践，并维护项目集监督的绩效域。项目集治理的重点是通过建立系统和方法，供发起组织定义、授权、监督和支持项目集及其战略，从而实现项目集效益的交付。项目集经理负有管理责任，应确保项目集团队理解并遵守，使项目集各项活动在治理原则和框架内执行。

项目集治理受组织治理影响。组织治理通过人员、政策和流程来提供控制、指导和协调，以满足组织的战略和目标。项目集治理是通过在授权范围内对项目集的建议做出签署或批准的评审与决策的活动来实现。由项目集指导委员会根据授权，通过治理实践为项目集提供指导、支持和审批。项目集指导委员会成员通常来自组织团队的高层管理者。项目管理办公室 (PMO) 负责促进治理实践活动，将与项目集相关的治理流程标准化，并促进资源、方法、工具和技术的共享，为项目集提供监督、支持和决策能力。

有效的项目集治理通过以下方式为项目集成功提供支持：

(1)明确项目集治理目标和结构，确保项目集的目标与发起组织的战略愿景、运营能力和资源承诺保持一致，明确项目集为实现目标需要被授权的范围和程度，以及在项目集生命周期中的关键决策点上接受监控和审查的方法和频次。

(2)批准、支持和启动项目集，并从发起组织获得资金。

(3)设立与关键治理干系人每次交互的明确期望，从而促进项目集干系人的参与。

(4)提供项目集监管环境，建立沟通和处理项目集风险和不确定性的渠道及流程，以及出现的机会。

(5)提供与项目组合和组织治理政策及流程相一致的框架，以确保项目集符合要求。需要创建的特定治理流程或程序，应与组织治理原则保持一致。

(6)规划质量保证流程，确定项目集的质量标准和质量方法，建立质量计划，明确项目集所需的质量保证和质量控制活动，以实现预期效益，提供建立、评价和执行项目集符合组织标准的质量治理框架。

(7)使组织能够评估组织战略计划的可行性和实现该计划所需的支持水平。

(8)项目集治理授权变更的范围，并对项目集的变更管控提供治理。项目集经理评估变更的相关风险，以及操作的可行性，提出变更建议。项目集团队记录建议的变更、变更理由和变更结果。

(9)选择、支持和促成项目集组件，包括项目、子项目集和其他项目集活动。

(10)针对项目集各阶段的移交、项目集的终止或收尾做出决定。

5.项目集生命周期管理

为了确保实现效益，项目集各组件要与组织战略目的和目标保持一致性。这些组件包括项目、子项目集和其他项目集相关活动。由于项目集本质上涉及一定程度的不确定性、变更、复杂性和各组件之间的相互依赖性，因此需要建立一套适用于不同阶段的通用和一致的过程。这些相互独立的阶段有时可能重叠，共同构成项目集生命周期。在项目集生命周期中被执行的活动取决于项目集的具体类型，通常在资金获得批准和项目集经理被指定前开始。为成功向组织交付效益，项目集要分为3个主要阶段来实施，包括项目集定义阶段、项目集交付阶段和项目集收尾阶段。

(1)项目集定义阶段。为达成预期成果构建和批准项目集，制定项目集线路图，制定项目评估和项目集章程。上述内容批准后，则要制订项目集管理计划。

(2)项目集交付阶段。为产生项目集管理计划各组件的预期成果而进行的项目集活动。各项目集组件的实施将包括以下项目集交付子阶段。

●组件授权与规划；

●组件监督与整合；

●组件移交与收尾。

(3)项目集收尾阶段。将项目集效益移交给维护组织，并以可控的方式正式结束项目集活动。在项目集收尾阶段主要工作包括项目集移交和收尾或提前终止，或者将工作移交给另一个项目集。

20.2 项目组合管理

20.2.1 项目组合管理标准

由项目管理协会 (PMI) 出版的《项目组合管理标准》(第4版)识别了被组织普遍认可且视为良好实践的项目组合管理原则和绩效管理域。该标准中包括一个常用的、统一的术语表，适合在项目组合管理中使用，以便推广、探讨、运用以及持续改进项目组合的管理概念。该标准与《项目管理知识体系》(PMBOK 指南)、《项目集管理标准》提供的知识体系相匹配。

20.2.2 项目组合管理角色和职责

1.项目组合管理经理

项目组合经理负责建立和实施项目组合管理。项目组合经理通常扮演许多重要角色，包括项目组合管理原则、过程和实践的架构师、促成者和引导者，以及担当项目组合分析师的角色。其主要职责包括：

●向项目组合治理机构传达整套项目组合组件如何与战略目标一致或调整为一致；

●依据战略指令获得项目组合的影响和创造的价值；

●提供适当的建议或行动方案；

●影响与管理资源分配过程；

●监管或与项目组合组件经理进行实施协调；

●接收项目组合组件绩效和进展方面的信息；

●向高级管理层汇报项目组合的进展。

项目组合经理应该具有PMI 人才三角模型所描述的能力(技术项目管理技能、领导力，以及战略和商务业务管理专业知识),能够形成和带领专家团队，需要具备的专业知识包括：

(1)项目组合的战略管理和一致性。应理解和监控组织战略和目标的变化，并且意识到项目组合如何应用，应具备业务分析能力和财务知识。

(2)项目组合管理方法和技术。应具备应用和分析项目组合管理方法和技术的专业知识。

(3)干系人参与。应擅长与项目组合干系人合作来最大化项目组合和组织的绩效，促进干系人之间的沟通，以协商协议、解决冲突，并且做出及时和敏捷的项目组合决策。

(4)决策与管理技能。应具有良好的领导力和管理技能，能够与高级管理人员、管理层和其他干系人互动，善于通过招聘和留人、目标设定、绩效评估、奖励和认可、人才梯队规划和员工发展等方式管理人员，并且具有娴熟的沟通技巧。

(5)风险管理。应动态考虑与管理项目组合涉及的内外部风险，如财务制约、成本收益、机会窗口、项目组合组件制约、变化的项目组合环境条件，以及干系人的变化。

(6)组织变革管理。应管理变革对组织的影响，度量在项目组合层面的变革准备情况。

(7)系统思考。应理解项目组合的不同组件是如何相互关联和相互依赖的，应具备自上而下的视角，思考通过选择哪些组件有助于实现组织战略。

2.项目组合管理中的其他角色

项目组合管理中的其他角色包括：

(1)发起人。为项目组合提供资源和支持，是整个项目组合的捍卫者，对资源分配和项目组合的成功负责。发起人通常会参与到项目组合治理机构中，在项目组合及其流程建立和持续管理方面与项目组合经理密切合作。

(2)项目组合治理机构。由一个或多个具有必要权限、知识和经验的人员组成，用来指导和监督项目组合管理活动，评估项目组合绩效，并且对项目组合的投资和优先级做出决策，确保项目组合管理过程可控。适当的治理是履行职责、优化投资、向决策者升级问题和改善沟通的基础和关键。

(3)项目组合、项目集和项目管理办公室 (PMO)。一个提供多种能力和流程、支持项目组合管理的组织实体，集中管理和协调其控制下的项目、项目集或项目组合。

(4)项目组合分析师。负责识别、分析和追踪项目组合组件间的依赖关系是否被解决和管理，对项目组合管理过程的差距，推荐改进方案并帮助实施。项目组合分析师可以与其他角色相结合并进行相应的裁减，以满足组织需求。

(5)项目集经理。负责确保整个项目集结构和项目集管理过程与项目组合管理计划相一致。

(6)项目经理。负责根据相应的目标和规范，有效地启动、规划、执行、监控、收尾项目组合内的指定项目。项目经理直接或间接地向项目组合经理、PMO或治理机构提供项目绩效指标。

(7)变更控制委员会。负责审查变更请求，并做出批准、否决或其他决定。

20.2.3 项目组合管理绩效域

将项目组合管理与组织战略和战略业务执行相连接的最终目的，是要建立一个平衡的、可行的计划，帮助组织实现其目标。项目组合管理计划对战略的影响是通过项目组合绩效域来实现的。项目组合管理绩效域代表了一系列良好实践，如图20-3所示，包括项目组合生命周期、项目组合战略管理、项目组合治理、项目组合产能与能力管理、项目组合干系人参与、项目组合价值管理和项目组合风险管理。

图20-3 项目组合管理绩效域

1 .项目组合生命周期

项目组合生命周期由启动、规划、执行与优化4个阶段组成，各阶段的主要活动如图20-4 所示。随着项目组合在生命周期历程中的进展，信息和决策在这些阶段内持续传递。一个项目组合可能反复进行几轮规划，转入一个短时间框架内执行。在相同的业务变更生命周期里，随着增加、剔除、修改项目组合组件，项目组合可能会被刷新。考虑到自上而下的一致性，在每个业务变更生命周期结束时，项目组合被评审时都有可能重新规划。

(1)启动阶段。启动阶段拉开了项目组合的序幕。此阶段的主要活动是验证业务和运营战略，识别项目组合组件，为项目组合及其组件定义长期路线图，包括财务目标、绩效标准、沟通、治理、干系人的定义与角色，以及持续管理计划。

(2)规划阶段。规划阶段制订并评审项目组合管理计划并就主要内容与干系人达成共识。其主要活动包括：

● 项目组合组件范围和管理；

● 执行组件所需的预算；

● 项目组合及组件间的依赖关系识别；

● 风险和问题的识别与应对计划；

● 资源需求；

● 项目组合组件的优先排列顺序；

● 治理机构、发起人和干系人责任的确认；

● 用来衡量成功的项目组合标准；

●产品或服务的需求与规范。