精益敏捷之道（三）

原文：annas-archive.org/md5/0b2addbef6e2afb0ce49d44d7300959a

译者：飞龙

协议：CC BY-NC-SA 4.0

第十章：提升精益敏捷组织中的决策能力

“在今天这个数据驱动的世界里，成功属于那些能够将信息转化为洞察，并将洞察转化为行动的人。”

• 微软 CEO 萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）

在我们这个数字时代，数据的汪洋大海中充满了信息的漩涡，带来了巨大的商业挑战。比喻来说，航行这些水域就像是抓住机会，避免危险。我们是否了解在这片浩瀚的海洋中自己的市场位置？我们是否配备了正确的信息来引导前进的方向？如果没有，我们需要什么数据来进行适当的航向调整？

本章为实现组织成功的关键旅程提供了一个路线图，执行者和员工在此旅程中的体验各不相同。执行者处于战略层面，制定航线，引导组织在竞争激烈的海洋中航行。而员工则处于战术层面，负责管理日常运营，确保所有系统的平稳和高效运行。这两种视角都是至关重要的，确保组织的每个方面的价值流都朝着实现企业目标的方向协同工作。

然而，组织面临着一个独特的悖论：尽管数据丰富，往往却难以在需要时找到正确的数据来发现可操作的洞察。数据的泛滥往往掩盖了做出及时和明智决策所需的洞察力。本章通过指导你如何将大量数据提炼为可操作的、相关的信息，解决了这一挑战。

到本章结束时，你将掌握将原始数据转化为可操作洞察的策略，这些洞察将引导决策，塑造组织价值流的效率和发展轨迹。

本章中，你将学习这些实践如何协同工作，提供以客户为中心的价值。涉及的主题包括以下内容：

• 理解数据的真正潜力

• 利用 BRIA 组织业务目标

• 通过 QIDA 促进明智的决策

• 举办 BRIA 工作坊以实现战略对齐

• 利用基于 AI 的工具支持 BRIA 工作坊

技术要求

本章讨论的概念不需要你在数据管理方面有专业知识，也能理解它们在定义数据和信息需求中的作用。然而，数据库管理系统 (DBMS) 专家对于将这些概念应用到你组织的业务系统中至关重要。DBMS 专家可以参考本章末尾的进一步阅读部分，了解来自 Packt 的关于数据管理的相关书籍。最后，想要更深入了解本章中涉及的 BRIA/QIDA 概念的读者，应阅读詹姆斯·E·凯茨、萨姆·S·吉尔和娜塔莉·泽图尼的《商业智能阶梯》（Climbing the Ladder of Business Intelligence）一书。

理解数据的真正潜力

在今天这个数据浩瀚的时代，驾驭这些数据海洋可能令人不知所措，无论你是深潜于数据的 IT 专家，还是仅在表面浅尝辄止的高级运营领导。在当今数据丰富的世界里，IT 领导者、从业者以及技术领域外的人都面临着一个共同的挑战：知道在最需要的时候从哪里找到所需的信息。

无论你是信息的消费者还是生产者，你必须理解如何区分事实、数据和信息之间的细微差别。认识到提出正确问题以筛选数据、有效挖掘高价值洞察力的力量，变得尤为重要。掌握这些原则能帮助你与他人合作，确保商业战略以数据为依据，从而使你能更显著地为组织的成功做出贡献。

随着你深入本章，你将领悟到一个困境：数据过多可能会减缓决策，而数据过少则降低了做出明智决策的能力。你将学会通过将数据与特定业务目标紧密对接，聚焦于提出正确的问题，从而对数据进行策划和精炼——强调质量而非数量，通过以下方法：

• 商业角色智能分析 (BRIA) 过程

• 问题、信息、决策、行动 (QIDA) 概念

那么，让我们从当前统计数据入手，了解这一挑战的规模。

解决数据挑战和机会

在我们的数字时代，世界充斥着似乎无穷无尽的数据流。从网页上的点击到涵盖商业和财务交易的实时分析，每一秒钟都诞生大量的数据。这既是一个机会，也是一种挑战：面对如此巨量的数据，我们如何释放它的真正潜力？

Zippia 最近的报告揭示了一些发人深省的见解：2

• 每天产生惊人的 2.5 quintillion 字节数据

• 然而，企业仅利用和分析了其数据的 37%至 40%

• 尽管 97.2%的企业在大数据和人工智能上投入巨大，但令人震惊的是，60%到 73%的数据仍然未被触及和分析

这些统计数字凸显了一个悖论：虽然数据泛滥，但它的有意义使用却严重不足。对于大多数组织来说，浩瀚的数据海洋仍然未被探索，其中隐藏着宝贵的洞察力。因此，我们应该意识到，我们需要开始弄清楚如何最有效地发现和利用这些数据。

为数据利用制定路线

数据的真正潜力不在于它的数量，而在于它的适用性。更明确地说，这关乎知道哪些问题对你的组织成功至关重要，哪些数据是回答这些问题所需的。你可以在哪里找到这些数据？又如何将原始数据转化为可操作的洞察力，从而推动决策制定？让我们将这个过程分为三个部分：

1. 提炼数据：假设你的数据是石油。石油桶的数量比起提炼过程的质量和效率来讲并不那么重要，因为正是这些品质使得石油能够转化为有价值的东西，比如汽油、柴油或沥青，然后再分发给顾客。

2. 提出正确的问题：每个战略性举措都应从提出正确的问题开始。你需要知道什么？这些问题就像指引你前进的指南针，指向那些重要的数据。

3. 知识管理：一旦你找到了正确的问题，就必须知道在哪里找到答案。这涉及深入数据库，识别模式，并区分相关、无关和冗余的数据。

完成从问题到可操作洞察的旅程，正是实现数据真正潜力的本质。在这个不断变化的数字化环境中，能够脱颖而出的组织将掌握这一导航技能，将海量数据转化为信息，从而影响我们的商业决策，并让我们采取恰当的行动。通过不断优化流程，优先考虑正确的问题，并有效地利用数据，企业可以为其战略目标绘制出一条航道，确保每个决策都建立在最相关、可操作的洞察基础上。

当你向前推进时，记住数据是你的盟友——一种工具，当被恰当地使用时，可以为持续增长和创新铺平道路。那么，现在，让我们继续了解如何将原始数据转化为可操作的洞察。

转化数据为洞察

捕获和评估数据仅仅是更大旅程的第一步。真正的精通体现在数据的转化上——特别是将原始数据转化为富有信息的洞察。通过分析工具、方法论，甚至是直觉判断的结合，可以将这些原始材料雕塑成可操作的洞察，释放数据在指导决策和制定战略方面的深远潜力。

本章邀请你超越数据的广泛范围，关注其本质。这意味着要区分哪些数据能够增加价值，哪些数据只是让人感到压倒，却没有产生积极影响。对于有抱负的专业人士而言，关键在于确保组织战略能够触及数据的核心，提取出与业务目标相契合并推动其发展的洞察。

理解和掌握数据的真正潜力不仅仅是职业能力的问题；它是一个游戏规则的改变者。然而，捕获和评估数据仅仅是更为全面的旅程的第一步。通过结合分析工具、方法论，甚至有时是直觉判断，才能将原始数据转化为洞察。

BRIA 的概念为商业智能领域铺平了道路，成为定义信息需求的一个标志。BRIA 的概念很简单。数据需求由我们工作的商业类型或业务领域以及我们的角色和职责来定义。因此，商业和角色影响我们所需的信息类型，以便采取适当且及时的行动。

在你阅读本章时，请参考图 10.1，BRIA 过程。这张路线图将帮助你的组织穿越数据的汪洋大海，发现所需的见解，以做出知情的、接近实时的决策，并采取更有效的行动。

https://github.com/OpenDocCN/freelearn-devops-pt3-zh/raw/master/docs/lean-agl-way/img/B21818_10_1.jpg

图 10.1 – BRIA 过程

但 BRIA 只是有效数据管理策略的一部分。它的精炼和后续扩展版本 QIDA 将 BRIA 更进一步，因为我们逐渐认识到，驱动决策和行动的是我们需要能够回答的问题。同时，我们不能忘记，数据需求因角色和职责的不同而变化。因此，BRIA 和 QIDA 的结合见解通过智能商业模型，在 BRIDAI 表格和工作坊中得以实施。BRIDAI 是 Business, Role, Information, Decision, Action, Impact（商业、角色、信息、决策、行动、影响）的缩写。这个缩写表明了 BRIDAI 表格中的列，稍后将在图 10.2 - BRIDAI 表格元素以及本章附录中的示例中展示。

随着我们深入本章，我们将解构并探索这些相互关联的过程及其对现代商业的深远影响。我们将从定义 BRIA 背后的概念开始。

组织业务目标

在动态的商业环境中，你常常会发现需要将组织的努力与与个人或组织角色相关的数据驱动见解对齐。本节介绍了 BRIA 框架，这是一种量身定制的方法，旨在无缝连接你角色的任务与更广泛的业务目标。

具体来说，我们将重点讨论 BRIA 的结构和应用，强调这一方法如何引导组织将其信息需求与宏观业务目标对齐。无论你是在 C 层，担任管理职务，还是直接参与价值流，这种对齐都是适用的。

通过接受这些见解，你不仅能理解 BRIA 基于执行和价值流工作坊的理论方面，还能掌握其实际应用。当你整合这些学习时，你将更有能力清晰自信地塑造和影响商业战略，确保你采取的每一步都建立在数据驱动的智慧基础上。

在接下来的小节中，我们将描述 BRIA 过程，如图 10.1所示，并最早在 James E. Cates、Sam S. Gill 和 Natalie Zeituny 编写的《爬升商业智能阶梯》一书中提到。

创建智能化企业

创建智能企业的本质在于其能够提出——更重要的是——回答智能的问题。换句话说，我们在商业智能的背景下应用批判性思维和提问，以解答组织面临的最具挑战性的问题。具体而言，我们实施一种系统的方法，将数据转化为可操作的洞察。这些洞察还会针对组织中的特定角色进行定制。这确保了每个决策者都能获得所需的精确信息。这个智能化企业的旅程，称为 BRIA，展开如下：

从图 10.1所示的列表顶部开始，我们明确组织的核心流程和价值流。这些是保持业务运行的关键操作，构成了所有其他行动和决策的支柱。一旦这些流程明确无误，焦点转向关键角色——那些执行信息请求的角色。并非所有角色都需要深入分析，因此辨别哪些角色需要进行分析至关重要——或者至少从最高优先级的业务领域和在精益敏捷组织中对决策产生最大影响的角色开始进行 BRIA 评估。

一如既往，在价值流层面，优先考虑消除约束、降低成本和提高质量。相对而言，销售和市场营销将侧重于识别合适的客户、他们的需求以及他们的旅程。而首席执行官和各部门主管将优先考虑他们需要的信息，以便制定和推动战略，同时确保遵守法律和财务约束。

确定了这些关键角色后，他们的名字和所属组织将被明确界定——例如，财务部的 John、客户支持部的 Mary，或者履约部门的 Jose。但仅仅给出一个角色和业务职能的名称是不够的。为了真正赋能每个角色，揭示他们在履行职责时需要解答的关键问题至关重要。换句话说，他们每天需要知道什么？哪些信息可以推动他们的决策进入新的层次？

这些问题引出了下一阶段：确定提供这些答案所需的准确信息。为了获得这些信息，你需要可靠且高质量的数据来源。识别这些来源可以确保所得到的信息是准确且相关的。数据通常需要被组合或转换才能成为有用的信息。这个过程叫做数据转换，涉及清理、检查并准备数据以供不同用途。

然而，探索并不仅仅止于寻找正确的数据。同样重要的是要了解每个角色的责任范围。他们需要这些信息的频率是多少？是每天查看一次，还是通过仪表盘浏览，还是每周报告，或是每月分析？

接下来是展示方式。在我们这个技术驱动的时代，信息呈现方式常常影响信息传达的效果。无论信息是通过电子邮件传递、在移动设备上显示，还是集成到应用程序、仪表板或报告中，都必须适应该角色的偏好和责任。

接下来的考虑回到最初识别的核心流程。关键是理解角色与这些流程的互动方式。就此角色而言，与核心流程相关的输入和输出有哪些独特之处？另外，识别与正在分析的角色交叉的其他业务角色，能为组织的数据生态系统提供全面视角。

最后，或许最为关键的是，需要确定该角色在组织结构中的当前定位，并设想它理想的位置。从价值流的角度思考。如果该角色最初是在传统的层级结构中定义的，但他们的责任支持特定的价值流，那么他们的重点和责任将发生变化。反过来，这一知识有助于理解责任变化的潜力，并确保信息需求同步演变。

BRIA 过程提供了一条经过验证的路线图，用于创建智能商业环境。对于 IT 专家来说，这是一个了解数据与决策之间复杂关系的窗口，而对于高层管理人员而言，它提供了一个战略性视角，可以无缝地将数据与商业目标对齐。

现在，你已经理解了 RIA 的基础概念，我们可以评估该框架是如何通过 QIDA 进行扩展的。

促进明智决策

深入探究商业智能常常让人感到 daunting，但 BRIA 框架结合 QIDA 方法，为我们提供了清晰的潜水装备。QIDA 对 BRIA 的扩展使各个层级的专业人员——从 C-Suite 到管理层，再到嵌入价值流的操作人员——能够识别出带来明智决策和有目标行动的关键问题。如果没有这种结构化的探询，可能会像逆流而上，面对海量数据却无法获得做出明智决策和采取适时行动所需的精准洞察。

所以，让我们深入探讨一下 QIDA 如何优化 BRIA 商业智能模型。

驶入现代数据洪流

企业如今被大量数据所淹没，这主要源于快速的技术进步、数字化交易的兴起、连接设备的激增以及日益增长的在线用户群。数字时代催生了许多工具和平台，它们追踪、衡量和存储各种各样的度量标准。

从 Zippia 的*《2023 年 22 个惊人的大数据统计》*中可以看出，我们现在能够监控商业运营和消费者行为的粒度是前所未有的。例如，以下是 Zippia 报告中的三个相关发现，这些发现清楚地表明，我们已经非常擅长捕获数据，但大部分数据无法访问，或者至少没有被使用：2

• “全球 90%的数据是在过去两年内创建的。”

• “平均公司没有将 60-73%的数据用于分析。这意味着几乎四分之三的公司收集的数据没有经过分析， 因此也没有被使用。”

• “95%的企业认为管理非结构化数据是他们面临的一个问题。”

在线互动、社交媒体活动、电子商务交易，甚至设备间通信每天都会产生大量数据。此外，企业为了更具数据驱动性，已经采用了能够捕捉和存储这些数据的系统，希望从中提取洞察和竞争优势。然而，BRIA 评估可能会发现，我们并不需要所有的数据；相反，我们需要在合适的时间获取正确的数据来回答最紧迫的问题。换句话说，若没有正确的框架和策略，我们的高层和员工往往面临的困境并非数据匮乏，而是数据过剩所带来的困扰。

管理数据过载

尽管现代企业应用程序赋能组织积累大量信息，但它们也带来了一个困境：数据过剩可能导致信息过载，掩盖清晰的决策。克服这一困境需要采取结构化、战略性的方法来提取有意义的洞察。

进入 QIDA，它是一个旨在利用事实商业智能的操作流程。其基础前提在于将原始数据转化为实时、按需信息。通过 QIDA，重点转移到利用数据来回答特定问题——这种问题能够推动行动，并在回答时提供正确的信息，从而推动期望的商业成果。

QIDA 的顺序步骤可以分解如下：

1. 问题：需要快速回答的关键问题是什么？

2. 信息：为了回答我们的关键问题，数据应如何组织、衍生、计算、格式化和展示？

3. 决策：利用衍生信息做出明智决策

4. 行动：拥有准确及时的信息是采取正确行动以解决当前问题的必要条件

考虑以下制药行业的例子，展示 QIDA 评估如何进行，但为了简化起见，故意将其指定为一个高层次的案例：

• 问题：在制药行业，关键问题可能包括：新药的测试标准是什么？审查会议安排在什么时候？初步测试结果是什么？

• 信息：为了解决这些关键问题，数据必须有效地组织：测试标准和结果应输入到集中管理工具中，会议日程应保存在共享日历上，并应创建汇总报告以便快速参考。

• 决策：利用这些组织好的信息，可以做出明智的决策。例如，可以根据初步结果调整测试标准，或决定修改药物释放时间表。

• 行动：准确及时的信息能够促使正确的行动，例如实施药物释放计划的变更以最小化延误，或重新安排会议以确保所有利益相关者都能参与。

制作可操作的情报

在我们之前的例子中，制药公司已经确定需要收集事实并组织数据。然而，信息的出现依赖于对特定分析的完成时间、审查期和批准流程的了解，这些对决定产品发布至关重要。最关键的是知道所有决策标准已满足，并按下最终决策的按钮。

这一方法的核心理念是并非所有问题都是平等的。琐碎的问题影响甚微，而关键问题则能重塑组织的轨迹。简而言之，信息的接收者（按角色划分）最好专注于识别自己最关键的 3 到 5 个问题，而不是试图想出所有可能的问题。从精益敏捷的角度来看，我们总是可以在业务需求出现或发展时，再回来添加更多问题。

此外，事实、数据和信息之间的区别至关重要。事实是独立的，代表现实世界中的事件或测量。将这些事实组织起来，比如在结构化的数据库或工作表中，就形成了数据。但当这些数据被定制以回答特定问题时，它便发展成了可操作的信息。

在制作可操作的情报的过程中，知识也扮演着至关重要的角色，帮助理解和解读已组织的数据。虽然事实和数据提供了基础，但知识则包含了对这些信息重要性的理解。例如，了解完成时间表、审查期和批准流程需要了解行业标准和监管要求。这些知识对于做出有关产品发布的明智决策至关重要，确保所有必要的标准都已满足。因此，知识弥合了原始数据与可操作信息之间的鸿沟，使组织能够有效利用数据进行决策。

我们的目标是通过 QIDA 增强的 BRIA 战略，引导组织在追求可操作信息的过程中。在不被大量数据淹没的情况下，我们帮助企业挖掘宝贵的见解，解决他们最关键的问题。毕竟，在信息过载的时代，获胜的不是收集最多事实和数据的组织，而是能够最有效地利用这些信息的组织。

这一段话值得重复：信息比基础事实或数据更为重要。同样重要的是应用所获得的知识，做出知情决策，并基于获得的见解采取适当的行动。

以下内容阐明了不同的区分：

• 事实：独立记录的事件或现实世界的测量数据，未加组织

• 数据：有组织的事实，但没有特定目的的分类

• 信息：经组织并常常转化为解答特定问题的数据

• 知识：对组织数据的理解和解读，结合行业专业知识、监管理解和情境意识，从中提取可操作的见解

这结束了我们关于通过应用 QIDA 概念来促进知情决策和行动的讨论。简而言之，问题驱动了对信息的需求，而信息反过来使得决策和基于用户知识采取适当行动成为可能。此外，本节还说明了如何利用 QIDA 概念的力量，将庞大的数据储备转化为高效可操作的智能渠道。掌握这一概念，你将更好地规划一条成功应对挑战并朝着商业与生活目标前进的道路。

接下来的部分是本章的核心内容：如何开展基于 BRIA 的研讨会。

进行 BRIA 研讨会以实现战略一致性

BRIA 研讨会引导工作以促进商业智能，帮助专业人士制定正确的路线，实现商业战略、目标和任务。基于图 10.2 中展示的 BRIDAI 格式，这些研讨会对于高层和操作层面的决策至关重要。

https://github.com/OpenDocCN/freelearn-devops-pt3-zh/raw/master/docs/lean-agl-way/img/B21818_10_2.jpg

图 10.2 – BRIDAI 表格元素

正如你从表格中可以推断的那样，BRIDAI 是一个首字母缩略词，定义了结合 BRIA/QIDA 过程中的工作内容。我们选择一个支持的领域，识别关键角色以及这些角色需要回答的问题。从这里，我们确定他们所需的信息，以支持他们做出决策。最终，BRIA 研讨会的目的是获取正确的信息，以做出知情决策，并采取响应性行动，以实现预期或期望的结果。附录 10.1 至 10.2 中提供了六个已完成的 BRIDAI 表格示例。

下一小节将介绍支持 BRIA/QIDA 过程的 BRIA 研讨会环节。

定义 BRIA/QIDA 工作坊会议

选择进行 BRIA/QIDA 评估的组织应计划举办一系列涵盖三种不同类型会议的工作坊：

1. 第一部分工作坊：揭示业务成果问题

2. 第二部分工作坊：与高层和领域专家进行引导式讨论

3. 第三部分工作坊：创建 BRIDAI 表格、行动项目和任务分配

BRIA 工作坊从高层开始，确保每个人都与组织目标对齐，并确保高层管理人员拥有正确的数据，以便根据企业目标评估绩效。随着执行层 BRIA 工作坊的进展，后续工作坊将重点关注运营层面的决策制定，进而有更多面向业务操作的工作坊，涉及领域和价值流层面。换句话说，这三种会议类型分别发生在高层、运营层和领域层。

让我们来探讨这三种会议类型。

定义第一部分工作坊

工作坊从高层管理人员主持的 BRIA 工作坊开始，明确所需的业务成果，并定义为实现这些成果而至关重要的角色、问题、信息和决策。虽然这些工作坊也会在运营层面进行，但区别在于由中层经理或团队负责人主持这些 BRIA 讨论。

定义第二部分工作坊

本节为领域专家和数据库管理系统(DBMS)专家提供了一个平台，帮助他们探讨和理解完成第一部分中所述信息的先决条件。他们深入探索，提出问题并澄清信息需求的复杂性。作为此活动的一部分，他们评估是否已经拥有所需的数据或信息，并确定这些信息存放的位置。如果没有，他们将评估哪些系统应被用来捕捉并将数据转化为可操作的信息。他们还会探讨如何让信息变得既可用又可见的最佳方法。

BRIA 工作小组可能需要召开额外的会议，以充分处理所有细节。

定义第三部分工作坊

本节的目标是识别行动项目，确定优先级，设定时间表，并分配任务以扩展目标数据库和应用程序。此外，如果需要流程改进以实现预期结果，团队还将进行规划并分配相关任务。

现在您已经知道哪些工作坊是支持 BRIA/QIDA 评估所必需的，接下来我们将探讨工作坊准备的主题。

准备举办 BRIA 工作坊

本节进一步探讨了 BRIA/QIDA 框架及 BRIA 工作坊的实施。每个工作坊聚焦于特定的业务领域，必须为所有参与者识别并描述这些领域。执行赞助人和领域专家的积极参与至关重要。此外，BRIA 工作坊分为高层、领域和价值流层次，以优化成果。

由于 BRIA 研讨会需要大量的时间和资源投入，确保获得强有力的支持至关重要。这不可避免地需要一位或多位 C-Suite 高管或 业务线 (LOB) 高管站出来作为执行赞助人，支持、鼓励并资助该工作。

通常，由经验丰富的 业务分析师 (BA) 主导 BRIA 研讨会，DBMS 专家的专业支持至关重要。这些 DBMS 专家必须对聚焦领域的特定业务系统非常熟悉。对于涉及多个业务部门和价值流团队的大型领域，可能需要一个协调员来帮助安排和协调研讨会活动。

以下步骤定义了 BRIA 流程。

确定 BRIA 评估的范围

以下活动对于帮助识别定义 BRIA/QIDA 评估范围的业务领域和价值流是必要的，并且必须在进行第一次研讨会之前完成：

• 执行赞助人决定哪些业务领域和价值流需要支持。虽然可以识别多个领域，但优先考虑与组织战略目标对齐的领域。

• BA 确定在其领域内参与 BRIA 研讨会所需的关键高管。

• 研讨会负责人与相关高管进行沟通，确保他们能够解释领域目标、角色与责任、关键问题——最好每位高管不超过三到五个问题，以及预期的行动和结果。

• 高管负责识别其领域专家，参与 BRIA 研讨会。

• 指定的 BRIA 研讨会负责人安排随后的会议并发送相关的邀请。

准备第一阶段 BRIA 研讨会

第一阶段 BRIA/QIDA 研讨会的目的是讨论并澄清组织关键高管必须能够立即回答的业务问题，以便成功运营业务。准备活动包括：

• 决策者做好准备，讨论之前识别出的业务问题。

• 使用白板（数字或实体）来促进对领域目标、角色和责任、关键问题以及随之而来的决策和行动的讨论。

• 领域专家分析讨论内容并提出澄清性问题，为第二阶段做好准备。

让我们继续介绍第二阶段准备活动。

准备第二阶段 BRIA 研讨会

第二阶段是业务领域和技术专家与高管一起讨论决策需求并识别相关数据源的阶段，应包括以下活动：

• 领域专家、BA 和 DBMS 专家与高管一起参与，深入完善他们的理解并探讨决策需求的细微差别。

• 小组还分析了高层领导的问题和信息需求，帮助识别潜在的数据来源和可用性。一旦第二阶段工作坊完成，就可以准备进入第三阶段。

准备第三阶段 BRIA 工作坊

第三阶段工作坊是我们创建 BRIDAI 表格的阶段，活动包括以下内容：

• BRIA 工作坊负责人向高层领导及其团队展示完整的 BRIDAI 表格。该表格描绘了业务领域、角色/问题、信息、决策、行动和影响。这个蓝图有助于制定有影响力的商业智能战略。

• 在本阶段结束后，将会有一份优先级排序的行动清单，融入到 BRIA 工作计划中。业务分析师（BA）将所有的见解整合成 BRIDAI 表格，并在最终会议中与领域团队及高层领导展示，制定行动计划、时间表和责任分配。

虽然前面的讨论集中在执行层级的 BRIA 工作坊，但这些步骤对于部门或价值流层级的工作坊仍然适用。关键区别在于问题的来源，问题现在来自区域经理或团队负责人视角。

需要记住的是，本书围绕精益-敏捷实践展开。其核心理念是，运营和提升我们业务所需的洞察力深藏于执行工作的人员之中。因此，每个 BRIA 工作坊都应积极寻求团队成员和员工在相关领域的反馈。

这标志着我们对 BRIA 工作坊的介绍部分结束。随着你深入本章，你将获得足够的专业知识来熟练地引导这些工作坊，促进高层领导与前线团队之间的合作，最终推动组织的成功。接下来，我们将深入探讨如何为成功的 BRIA 工作坊做准备。

组建 BRIA 团队

一旦执行赞助人批准 BRIA 工作坊，就可以开始组建 BRIA 团队。某些组织可能会成立执行指导委员会，以监督更大规模的信息改进活动，例如安装新的信息系统以支持业务流程或价值流改进。无论你是否喜欢，预算、范围、资源约束以及对投资回报率（ROI）的关注总是需要一定程度的执行监督。

选择工作坊负责人

执行赞助人或其代表指派一个工作坊负责人，理想的选择是具备数据库管理系统（DBMS）背景的人员。确定并加入后，负责人与执行赞助人合作，识别需要增强数据管理能力的关键业务领域。如在第四章《通过价值流管理（VSM）推动改进》中所详细描述，来自 VSM 团队负责人的洞察，关于已识别的改进机会和优先事项，在这里可能非常宝贵。

分配工作坊资源

在准备过程中，确定关键业务系统和必要的 DBMS 专家至关重要。根据我们 BLAST 框架中讨论的概念（参见第八章），BRIA 团队的参与者将来自组织的各个领域和职能组。让执行赞助人选择了解目标领域运营的领域专家。

DBMS 专家在其中扮演着至关重要的角色。最终，他们的工作是设计系统更新并编写 SQL 查询，以满足 BRIA 研讨会中识别出的新的数据管理需求。

同样，领域专家同样重要，因为他们提供了宝贵的见解，从工作流程动态到需要改进的领域。虽然较大的团队可以参加 BRIA 研讨会，但参与者超过 20 人时，效率将迅速下降。关于最佳团队规模的研究推荐，解决问题时团队人数为 4 到 6 人，做决策时为 7 人，头脑风暴时为 10 到 20 人。

现在，让我们讨论三种类型的 BRIA 研讨会会议。

安排和开展 BRIA 研讨会

在明确了参与者的角色后，研讨会负责人或项目经理设置日程安排。在第一部分中，执行人员将使用线性格式概述领域目标、角色、职责和关键问题，具体内容将在接下来的*《开展第一部分 BRIA 研讨会》*小节中详细介绍。在会议前会分享一份 BRIDAI 表格，允许预先录制针对性的问题。

本次会议至少持续 30 分钟。第二部分持续 50 分钟到 2 小时，深入探讨数据需求、集成和转换，这些都是执行查询所必需的。在第三部分中，团队将回顾 BRIDAI 表格，并从线性水平表格过渡到简洁的垂直表格格式。

这就完成了 BRIA 研讨会的准备工作。接下来的小节将深入探讨开展第一部分研讨会的详细内容，目标是识别角色的关键业务问题。

开展第一部分 BRIA 研讨会

第一部分 BRIA 研讨会的目的是识别关键的业务问题，我们也可以称其为业务结果问题。换句话说，所有的问题都是为了通过知情决策获取所需的信息，从而创造出预期的业务结果。

BRIA 研讨会的主持人将花一些时间进行介绍，并解释 BRIA、BRIDAI 和 QIDA 概念（建议时间框：30 分钟）。

理想情况下，为了节省时间，执行赞助人将带着他们希望始终能够回答的三到五个关键业务问题，以及他们认为回答这些问题所需的信息类型来参加 BRIA 研讨会。如果执行人员不知道需要什么信息，他们可以仅带上他们希望能够回答的问题。他们还应该能够讨论每个问题可能涉及的决策和行动类型。

针对高管量身定制的 BRIA 研讨会首次会议，重点提取对组织战略目标和运营至关重要的最紧迫问题。通常，公司的执行赞助商或指定的主持人会在白板上列出这些问题——每个角色不超过五个——可以是实体白板或电子白板——采用线性格式。该格式结合了 BRIA 和 QIDA 格式，对于问题及其相关信息的分类至关重要。然后，参与者深入探讨每个问题，花大约 10 分钟向大组阐明他们提出问题的理由。对问题、信息、决策和（可选）行动（QIDA）的彻底解释，对于全面理解这些问题的重要性至关重要。该会议为团队提供了清晰的框架，确保每个人都与公司的战略愿景和战术目标保持一致。

第一阶段要求主要决策者走上前，描述他们对业务的前三到五个问题，这些问题让他们夜不能寐。在白板上，主要决策者展示他们所负责的业务领域、具体角色和责任、他们必须随时能够回答的关键问题，以及他们需要做出的潜在决策和采取的行动。团队成员倾听高管解释这些信息与其运营的相关性。

第一阶段（建议时间：50 分钟）

1. 执行赞助商或主持人将在实体或电子白板上以线性格式写下五个问题。（如图 10.3 所示，使用执行团队——样本 BRIA-QIDA 模型——线性格式。）

2. 执行赞助商应花费最多 10 分钟向整个小组描述他们问题背后的 QIDA 推理。

3. 继续使用 BRIA-QIDA 格式（即线性列表格式）展示在研讨会过程中捕获的信息。

4. 线性格式中的 BRIA-QIDA 表格包括以下列：业务、角色、关键问题、决策、行动、原因、信息、数据来源、是否存在（Y/N）。

进行第二阶段 BRIA 研讨会

第二阶段 BRIA 研讨会的目的是邀请其他领域的专家，以便主持人能够促进合作性的思想交流，讨论为支持已识别的业务问题所需的信息和数据转化。我们还需要确认现有的数据和信息是否已经存在，并且是否以正确的形式提供。因此，第二阶段是合作和创意生成的主战场。

各种头脑风暴技巧有助于简化这一引导过程：

• 思维导图提供了一个概念的视觉探索。从中心点开始，向外延伸，捕捉相关的子主题或关键思想。

• 德尔菲法是一种收集专家意见的方法，同时保持参与者的匿名性。这种迭代方法依赖于小组动态，适用于达成共识。

• 名义小组法（NGM）是一种逐步的头脑风暴技巧，参与者首先写下想法，然后逐一分享，促进协作讨论。最终，小组会对这些想法进行优先排序，从而做出集体决策。

第 2 阶段 – （建议时间限制：50 分钟）

在第 2 阶段，执行团队成员提出问题，以细化他们对这些信息的理解。他们必须了解指导高层决策的动机和逻辑。此外，团队开始对信息需求进行更详细的讨论，并讨论所需信息是否存在及其位置。

1. 转向小组讨论环节，深入评估已识别的数据和信息需求的关键问题、潜在的数据来源和数据可用性。（使用执行团队 – 示例 BRIA-QIDA 模型 – 线性格式。）

2. 为了完成捕捉特定业务角色信息的行，参与者可以使用头脑风暴技巧，如思维导图、德尔菲法或 NGM。

3. 每个问题分配 10 分钟的时间，总共一个 50 分钟或两个 30 分钟的环节。

4. 对于较大的小组，可以按兴趣分组，包括来自组织的不同业务领域的 SMEs。

这些技巧确保每个参与者都能有效地贡献讨论，无论其职位或专业知识如何。

第 3 阶段 – （建议时间限制： 50 分钟）

进行第 3 阶段 BRIA 工作坊

第 3 阶段工作坊的目的是为每个业务角色创建全面的 BRIA-QIDA 信息展示（见图 10.3），以横向格式呈现，称为 BRIDAI 表格。这些表格充当定义组织最关键业务问题、识别相关数据和信息需求，以及确定支持业务决策的适当行动的蓝图。此练习的目标是确保最重要的信息可以在适当的背景下，随时随地即时获取。

与第 3 阶段工作坊相关的主要活动包括以下内容：

• 在工作坊之前，BRIA 工作坊主持人总结 BRIDAI 表格中的发现，并在小组讨论中进行讨论，或者在第 3 阶段工作坊之前通过电子邮件将其发送给所有工作坊参与者。

• BRIA 工作坊的参与者可以根据需要向 BRIA 表格中添加列。换句话说，团队可以扩展 BRIA-QIDA 格式。例如，他们可能会添加部分内容来捕捉问题/信息背景、数据表和字段、指标，以及任何必要的数据转换。

• BRIA 研讨会的主持人将信息传递给公司的 DBMS 和应用程序专家，创建原型，并在演示和审批会议中进行展示。

在第三节中，BRIA 研讨会的主持人以 BRIDAI 表格格式呈现信息，如图 10.3所示。此外，参考附录 10.1至10.2，查看更多完成的 BRIDAI 表格示例。此格式提供了一个清晰简明的行动计划，帮助构建企业高管和团队成员所需的商业智能，做出明智决策，采取支持组织战略目标的适当行动，并快速响应操作问题。

在讨论结束后，研讨会的主要产出是完成的 BRIDAI 表格。BRIDAI 格式鼓励团队一次只专注于一个业务角色，确保对信息需求和行动项进行深入调查，以使信息可用。

让我们通过一个例子来看，如何在一个业务职能或领域中的提问能引发其他领域的跟进问题。我们为这个例子创建了一个线性 BRIDAI 表格，如图 10.3所示。在这种情况下，CFO 需要评估是否有足够的资金来覆盖下一阶段的成本。然而，要回答这个问题，他们需要来自负责组织销售和市场职能的高管的输入。

角色	关键问题	决策、行动 及其原因	信息	数据源	数据源 是否存在？
CFO	下一季度我可以依赖多少来自销售的新收入？以往的预测准确吗？我们是否有足够的收入来支付我们的开支？我应该告诉股东和投资者在即将到来的财报中预计什么？	决定是保持现金还是采取短期贷款来履行我们的债务义务进行现金流分析确保组织的财务稳定性和流动性确保他们拥有回答股东和投资者问题的数据并满足合规要求。	下一季度的销售预测预测我们能够完成的销售的概率与实际销售表现的历史记录	财务管理软件或企业财务管理（EFM）系统 Salesforce – 来自 CRM 的机会和预测	1) 是 2) 是
销售副总裁	我当前团队的预计销售额是多少？我是否需要更多的销售人员？我们是否有足够的时间来招聘和培养销售人员？新发布的产品销售能否弥补招聘更多销售人员带来的成本增加和利润下降？	招聘决定，何时招聘，如何招聘使用内部或外部招聘渠道招聘成本与时间和招聘考虑因素	销售漏斗预测与目标配额销售人员达成能力销售团队容量	1) 来自 CRM 的总销售收入 2) 销售团队的历史业绩与 CRM 的预测对比	1) 是 2) 否
市场副总裁	下一次发布需要理解哪些收入机会和人口统计学洞察，包括总可服务市场（TAM）？	决定市场是否支持公司收入目标进行市场调研和竞争分析制定有效的市场扩展策略，利用优势，规避风险，抓住增长机会	市场趋势、客户偏好、竞争分析、销售预测和营销策略的数据。	1) 市场调研调查 2) 行业分析师的研究 3) 来自 CRM 的销售预测 4) 内部工具和数据用于竞争分析和 SWOT 分析	1) 是 2) 是 3) 是 4) 待定

图 10.3 – 示例 BRIDAI 表格，线性 QIDA 格式

这些 BRIDAI 格式的表格概括了来自三个领域——财务、销售和市场——的一系列研讨会的结果，并提供了一个可操作的路线图。它代表了组织的智能需求，指导决策和行动，以实现战略目标。这个表格特别有价值，因为它可以不断更新和调整。此外，参与者可以在表格中添加更多列，以获得更深入的洞察，例如具体的数据来源、指标或转型需求。

因此，BRIDAI 表格不仅仅是一个研讨会的成果；它们作为活文档推动公司前进。此外，这项工作将直接影响 IT 部门的活动，正如下一个小节所讨论的那样。

将洞察力转化为 IT 战略

在通过 BRIA 研讨会制定了方向后，接下来是实施这些洞察，确保我们的组织充分准备，开始迈向可操作的决策过程。我们不能过分强调 IT 部门在将 BRIA 过程中识别的洞察转化为实际行动中的关键作用。

就像一支经验丰富的船员准备启航一样，IT 现在接管了舵，将 BRIA 衍生的洞察转化为可操作的 IT 战略和解决方案。这些变化可能包括新的数据字段、用户定义字段（UDF）、数据转换，甚至引入全新的信息系统。

无论你是制定战略方向的高管、负责运营的经理，还是执行任务的团队成员，都必须了解这些 IT 决策如何直接影响信息流和组织的整体绩效。归根结底，这关乎确保组织朝着其目标稳步前进，充分了解并高效依赖其 IT 系统。

在下一节中，我们将探讨一个具体的例子，说明人工智能工具和技术如何发展以支持 BRIA 工作坊活动。

利用基于人工智能的工具支持 BRIA 工作坊

本章中提出的“商业智能阶梯”（LOBI 现在是 LOBAI——商业与人工智能阶梯）概念的创始人是 James E. Cates。他拥有一个令人印象深刻的背景，包括：

• IBM Watson Group 的联合创始人及其底层技术的创始人

• 曾任 IBM 全球软件研发负责人

• 曾任 Brocade、Silicon Graphics、Synopsys 和 Altera 的首席信息官

拥有这样的背景，你可能会想象他正在尝试运用现代基于人工智能的技术来支持创建智能企业的方法，猜得没错。他是Quarrio的联合创始人，并与另一位联合创始人 Earl Sacerdoti 一起，指导这家公司通过技术支持 LOBAI 战略，Earl Sacerdoti 同样拥有令人印象深刻的资历：

• 斯坦福研究院（SRI）前人工智能副主任，他曾参与苹果 Siri 技术的开发

• 美国人工智能协会的联合创始人

• 联合创立了 Symantec 并开发了他们的第一款产品；在公司 IPO 之前负责底线管理

这是人工智能社区中使信息立即可用、相关且准确的一种方法。在他们的方法中，Quarrio 的软件集成了自然语言理解（NLU）功能，并且其用户界面看似提供了类似于生成预训练变换器（GPT）和大语言模型（LLM）工具（如 ChatGPT）的功能。然而，它们的底层机制以明显不同的方式运作。

例如，ChatGPT 依赖于深度学习神经网络结构，利用机器学习方法在大量和多样化的数字数据及语言资源中进行预训练。随后，它会进行微调，以适应与信息检索相关的特定任务。在机器学习领域，一个普遍的目标是开发能够从数据中学习并做出预测的算法。这可以被称为自下而上的方法，即机器通过在大量数据中寻找模式来创建模式识别和预测。

相比之下，Quarrio 采用了多层语义语法方法，也称为符号方法来进行信息检索。这种方法通过指示计算系统理解词汇和短语的语义（即单词和短语的含义）及自然语言（如英语）的语法规则，区别于像 ChatGPT 等模型的概率模式识别。

Quarrio 的方法解决了自然语言理解（NLU）系统中的一个根本性挑战，通常被称为“AI 困难”问题，Quarrio 正在应对这个问题。Quarrio 的软件采用自上而下的方法，利用语法模拟精确地解释用户请求并生成 SQL 查询，这与 GPT 等大型语言模型所采用的依赖统计推理的概率方法不同。这种对准确性和精确性的强调在受监管行业或要求这些特性至关重要的职能中尤为宝贵，确保结果符合严格的监管标准。

这种区别至关重要；与依赖概率推测来解释用户查询的方法不同，Quarrio 利用用户的自然语言输入动态生成 SQL 查询。这种方法确保查询从受信任的数据源中检索并显示与用户请求直接相关的信息。输出遵循确定性模式，意味着每次都能生成一致且可预测的结果，这在需要高可靠性和可追溯性的环境中至关重要。

此外，输出的确定性特性允许通过审计跟踪和其他方法进行彻底验证。这确保了信息检索过程中的一致性和准确性。此外，用户和数据库管理系统（DBMS）专家可以选择启用或禁用一个功能，以查看用户的句子是如何被解释的，以及系统生成的 SQL 查询。这一功能增强了系统的透明度，并向用户保证结果的准确性。

然而，象 Quarrio 这样的符号工具面临的一个重大挑战是歧义性，因为不同的行业、领域，甚至个别用户可能在特定上下文中对相同或相似的语言术语有不同的解释。为了解决这个问题，Quarrio 采用了多层次语法架构，旨在纳入这些差异，并开发了一个配置工具，使非技术用户能够将语言术语和业务概念映射到其在领域数据存储中的特定用途。这一策略确保了术语到概念的准确映射，并有效地进行信息检索。最终，检索到的信息的精度完全依赖于组织的数据及其领域特定语义映射的存储库。

这并不意味着 GPT/LLM 技术比符号化方法更准确；事实上，正好相反。基于 GPT/LLM 的工具依赖于统计推理，本质上是概率性的。这意味着它们充其量可以实现高水平的准确性，但永远无法做到完全精确，也无法预测地返回相同的结果。

此外，基于 GPT 的工具已知会经历幻觉现象，即它们生成无意义、不相关甚至误导性的回答。这种现象可能由多种因素引起，包括缺乏上下文、用户语言的模糊性、训练数据中的偏见，以及模型对语义含义的理解限制。

用户通常无法检测到基于 GPT 的 AI 工具何时发生幻觉，除非错误非常明显，而且这些系统的黑箱性质使得理解其生成响应的过程变得复杂。因此，尽管 GPT 工具在处理一般查询时很有用，但在没有外部检查的情况下，基于 GPT 的工具不应被用于关键决策或自动化重要的业务流程。

相比之下，Quarrio 的确定性方法基于清晰的语义映射和语法规则，确保了可靠且可追溯的输出，使其在医疗、金融和法律等需要精确性和可追溯性的领域中值得信赖，因为这些领域中的错误可能带来严重后果。

虽然 Quarrio 的工具目前已经推向市场，但它们仍处于商业化的早期阶段，尚未经过广泛的市场测试。为了完全披露，其中一位作者 Gary Rupp 为 Quarrio 的执行团队提供了咨询支持。

总结

本章深入探讨了组织持续收集的大量数据，强调了在海量数据中找到关键业务信息的挑战。它阐明了明确界定负责数据检索的高层管理人员信息需求的重要性，同时也介绍了 BRIA 过程中蕴含的 QIDA 概念，以弥合团队成员对日常操作进行微调的需求。

本章探讨了我们所处的数字时代，这一时代以庞大的数据量为特征，我们很容易在其中迷失方向。本章作为导航图，指引了两条关键的旅程。首先，它概述了战略目标和盈利标志对于高层管理人员的重要性，强调了他们在引导组织方向中的作用。其次，它强调了运营团队在确保价值流与公司目标协调一致方面的重要性。

这些洞察至关重要，因为组织通常难以从庞大的数据集中提取可操作的见解，这妨碍了明智决策的制定。本章提供了将大量数据提炼并转化为可操作信息的方法，帮助你提升组织价值流的效率和发展方向。

在此基础上，下一章《实施组织转型策略》为寻求在整个组织中实施精益敏捷实践的高管和价值流管理团队提供了一个实际指南。在那里，你将通过探索实施精益敏捷和价值流管理实践的实际策略，进一步深入了解如何创建一个可持续的持续改进文化。

附录

附录 10.1 – 价值流经理 BRIDAI 结果

这个 BRIDAI 表格为一位价值流经理提供了一个示例，该经理负责支持商业产品开发的价值流。

具体来说，此表格为价值流经理提供了一个框架，帮助他们基于数据做出关于商业产品开发的决策。所列的数据来源是经理可能使用的常见工具和数据库，尽管具体的软件/工具可能因组织不同而有所变化。

角色	关键问题	决策、行动、 和原因	信息	数据来源	数据来源 存在吗？
价值流经理	开发过程中的哪些阶段导致了延迟？	向瓶颈阶段分配更多资源，以优化流程。	1) 各阶段的时间消耗明细 2) 每个阶段的资源分配情况	1) 项目管理软件 2) 资源分配工具	1) 是 2) 是
	过程中的质量问题是否已被识别？	调查并解决已识别的质量问题。	1) 每个阶段的质量报告 2) 来自质量保证团队的反馈	1) 质量保证报告工具 2) 反馈系统	1) 是 2) 是
	当前开发与客户需求的对齐程度如何？	根据客户反馈和需求修改产品特性。	1) 客户反馈和评论 2) 市场调研报告	1) 客户反馈系统 2) 市场调研数据库	1) 是 2) 是
	是否有足够的资源满足开发时间表？	如果预期资源不足，则雇用或重新分配资源。	1) 当前团队规模和角色 2) 未来阶段的资源需求预测	1) 人力资源软件 2) 项目管理软件	1) 是 2) 是
	当前支出与预算相比如何？	如果超过预算，重新评估分配或请求更多资金。	1) 详细的支出明细 2) 价值流的预算分配	1) 会计软件 2) 预算规划工具	1) 是 2) 是

附录 10.2 – 首席执行官的 BRIDAI 结果

这是一个针对首席执行官的 BRIDAI 表格，适用于负责监督商业产品开发的公司。

此表格为首席执行官提供了他们所需的关键数据驱动见解，使他们能够全面了解公司业绩和增长情况。它确保他们拥有必要的信息，以便在任何时候都能使公司朝着战略目标前进。

角色	关键问题	决策、行动和原因	信息	数据来源	数据来源是否存在？
CEO	我们的财务表现与目标相比如何？	根据表现差距调整运营或财务策略。	1) 当前财务报表 2) 年度目标与关键绩效指标（KPI）3) 与过去表现的比较	1) 财务管理软件 2) 战略规划文件	1) 是 2) 是
	我们的产品是否与市场需求和趋势相符？	重新评估产品战略或投资于研发新产品。	1) 市场调研数据 2) 竞争分析报告 3) 销售和客户反馈	1) 市场调研数据库 2) 销售分析平台	1) 是 2) 是
	我们的员工满意度和留存率如何？	实施人力资源举措或战略以改善公司文化。	1) 员工反馈与调查 2) 离职率及原因	1) 人力资源软件 2) 员工反馈系统	1) 是 2) 是
	是否有新兴的风险或威胁影响我们的业务？	制定缓解计划或多元化业务战略。	1) 风险评估报告 2) 行业新闻与警报	1) 风险管理工具 2) 行业新闻平台	1) 是 2) 是
	我们在实现长期目标方面进展如何？	根据目标进展调整资源或优先事项。	1) 战略目标跟踪 2) 公司范围内的举措报告	1) 目标跟踪软件 2) 年度报告文件	1) 是 2) 是

附录 10.3 – CFO 的 BRIDAI 表格

这里是为一家公司首席财务官（CFO）准备的 BRIDAI 表格，关注点包括现金流、财务规划、税务、财务报告以及 SOX 合规性。

该表格为首席财务官（CFO）提供了一个结构化的方式来处理关键财务问题，确保上市公司始终保持财务健康、合规性和报告标准。

角色	关键问题	决策、行动和原因	信息	数据来源	数据来源是否存在？
CFO	我们当前的现金流是否足够覆盖运营成本？	优先处理支出，考虑融资选择，或在必要时削减成本。	1) 当前现金流报表 2) 即将到来的运营支出	1) 会计软件 2) 部门预算	1) 是 2) 是
	我们是否达到了财务预算和目标？	调整预算和财务策略，必要时修订预算。	1) 当前财务报表 2) 设定的财务目标 3) 与过去表现的比较	1) 财务建模软件 2) 历史财务记录	1) 是 2) 是
	是否存在潜在的 SOX 合规问题？	实施纠正措施或增强控制，确保合规。	1) 内部审计报告 2) 外部审计反馈 3) SOX 合规检查清单	1) SOX 合规软件 2) 外部审计师反馈	1) 是 2) 是
	我们的税务策略在减少负债方面有多有效？	考虑替代税务策略或咨询税务顾问。	1) 当前的税务负担 2) 潜在的节税途径 3) 税务对比分析	1) 税务软件 2) 税务咨询 3) 国际税务数据库	1) 是 2) 是 3) 是
	我们的财务报告准确并符合财务标准吗？	确保数据完整性，并在需要时采取任何纠正措施。	1) 财务报告和财务报表 2) 验证和核实记录	1) 财务报告系统 2) 内部和外部审计结果	1) 是 2) 是

附录 10.4 – CIO 的 BRIDAI 表格

这是一个为 CIO 的角色和职责量身定制的 BRIDAI 表格示例。

该表格作为 CIO 的综合指南，帮助其始终确保公司 IT 战略和系统满足当前需求，具有前瞻性，并与公司更广泛的目标保持一致：

角色	关键问题	决策、行动 及原因	信息	数据来源	数据来源 是否存在？
CIO	我们当前的 IT 系统是否与公司的目标一致？	如果当前技术无法满足业务需求，则考虑系统升级或替换。	1) IT 系统能力 2) 公司目标和战略目标	1) IT 系统文档 2) 公司战略计划	1) 是 2) 是
	新兴技术如何有利于我们的业务流程？	投资于研发或与合作伙伴合作以利用新技术。	1) 新兴技术的分析 2) 潜在的利益和投资回报	1) 技术市场研究 2) 投资回报预测工具	1) 是 2) 是
	我们的 IT 基础设施是否安全并符合行业标准？	加强安全措施或考虑技术更新以确保合规性。	1) 安全审计报告 2) 与行业标准的合规检查清单	1) 安全评估工具 2) 行业标准文档	1) 是 2) 是
	我们如何为未来的 IT 人才需求做准备？	如果需要，开发培训项目、招聘新人才或与第三方签约。	1) 当前的 IT 人才能力 2) 未来技术需求和所需技能的预测	1) 人力资源人才评估工具 2) IT 行业趋势分析	1) 是 2) 是
	我们是否最大化了 IT 投资的投资回报率？	重新分配预算或资源到高投资回报领域，或重新评估当前的技术投资。	1) 当前 IT 开支和投资 2) 从这些投资中实现的回报和收益	1) IT 财务跟踪工具 2) 实施技术解决方案的绩效指标和关键绩效指标（KPI）	1) 是 2) 是

附录 10.5 – 销售副总裁/首席销售官 BRIDAI 表格

这是一个为销售副总裁/首席销售官量身定制的 BRIDAI 表格，涵盖了他们的职责。

该表格将为市场营销副总裁/总监提供一个结构化的方式，持续监控和调整销售策略，确保销售部门在最高效率下运营，并有效应对市场动态：

角色	关键问题	决策、行动， 及其原因	信息	数据来源	数据来源 存在吗？
市场销售副总裁/总监	我们如何追踪季度/年度销售目标的完成情况？	根据达成目标的进度调整销售策略或重新分配资源。	1) 当前销售数据 2) 季度/年度销售目标	1) 销售追踪软件 2) 年度销售计划	1) 是 2) 是
	哪些产品/服务的销售表现不佳？	集中营销精力，或重新评估这些特定产品/服务的销售方式。	1) 按产品/服务的销售数据 2) 每个产品/服务的市场需求	1) 产品具体的销售报告 2) 市场研究数据	1) 是 2) 是
	我们从主要客户那里获得了哪些关于产品/服务的反馈？	将反馈融入产品开发或解决特定问题。	1) 客户反馈报告 2) 销售会议中的见解	1) 客户关系管理（CRM）系统 2) 会议记录/会议纪要	1) 是 2) 是
	我们的销售团队是否配备了成功所需的正确工具和培训？	如果现有资源不足，则投资于新工具或培训项目。	1) 按团队的销售业绩 2) 销售人员对工具和培训的反馈	1) 销售业绩跟踪软件 2) 内部调查或反馈收集工具	1) 是 2) 是
	我们的促销活动与实际销售结果之间有什么关联？	根据促销活动的效果调整促销策略。	1) 促销期间/促销后销售数据 2) 促销和活动的详细信息	1) 销售分析工具（活动前、期间和后）2) 营销和促销详细信息/记录	1) 是 2) 是

附录 10.6 – 市场营销副总裁/总监 BRIDAI 表格

这是一个为市场营销副总裁/总监量身定制的 BRIDAI 表格，考虑到他们的职责。

该表格为市场营销副总裁/总监提供了制定战略决策、优化活动并带领团队与公司更广泛目标保持一致的洞察力：

角色	关键问题	决策、行动， 及其原因	信息	数据来源	数据来源 存在吗？
市场营销副总裁/总监	我们品牌在市场中的认知度如何变化？	根据当前品牌认知调整品牌策略或活动。	1) 品牌情感分析 2) 来自客户和利益相关者的反馈	1) 社交媒体监控工具 2) 客户反馈调查	1) 是 2) 是
	我们的市场营销活动是否产生了积极的投资回报率（ROI）？	评估活动的效果；考虑调整策略或重新分配预算。	1) 每个活动的 ROI2) 与活动相关的 KPI	1) 市场营销分析软件 2) 专门针对活动的跟踪工具	1) 是 2) 是
	我们的市场营销目标完成情况如何？	调整当前策略或实施新战术，以实现目标。	1) 与设定目标的进展情况 2) 市场营销活动的绩效指标	1) 市场营销绩效仪表板 2) 目标跟踪平台	1) 是 2) 是
	市场动态和竞争者活动如何影响我们的市场份额？	优化市场营销计划和定位，以有效地竞争并维持/增长市场份额。	1) 市场份额分析 2) 竞争者活动和业绩报告	1) 市场研究报告 2) 竞争情报工具	1) 是 2) 是
	我们如何有效利用市场营销预算，是否有资金可以重新分配以实现更好的效果？	优化预算分配，将资金投入到潜力较大或回报更高的领域。	1) 预算支出与结果对比 2) 各种市场营销渠道/工作绩效指标	1) 财务管理系统显示预算分配和支出情况 2) 来自分析工具的绩效指标	1) 是 2) 是
	内部团队对市场营销支持或合作有什么反馈或建议？	改善部门间合作，并使市场营销工作与公司整体目标对齐。	1) 来自销售、产品和其他团队的反馈 2) 合作指标（如果有）	1) 跨部门会议/反馈会议 2) 具有反馈功能的合作工具	1) 是 2) 可能

问题

本节内容是为了帮助那些想要评估本章信息理解与记忆的人。共有 10 个问题，答案可以在以下小节中找到。回忆原文的准确措辞并不重要，更重要的是你能回忆起概念及其应用。

1. Zippia 报告中关于企业数据使用的悖论是什么？

2. BRIA 和 QIDA 模型如何有助于将数据转化为可操作的洞察？

3. BRIA 框架在对齐组织目标中的主要关注点是什么？

4. BRIA 流程如何促进智能商业环境的创建？

5. QIDA 对 BRIA 框架的扩展如何帮助专业人士做出明智决策并采取有目的的行动？

6. 在 QIDA 增强版 BRIA 策略中，事实、数据和信息之间的关键区别是什么？

7. 举办 BRIA 工作坊的主要目标是什么？它们如何与商业战略对齐？

8. BRIA 工作坊过程中的关键阶段及其重要性是什么？

9. BRIA 研讨会如何有助于制定全面的商业智能战略？

10. IT 部门在 BRIA 研讨会之后扮演什么角色，为什么这一角色至关重要？

答案

1. Zippia 的报告揭示，尽管企业每天产生 2.5 quintillion 字节的数据，并在大数据和人工智能方面进行大量投资，但其中 60%-73% 的数据未被分析，凸显了数据可用性与有效利用之间的差距。

2. BRIA 过程定义了研讨会方法，而 QIDA 概念强调关键问题驱动决策和行动。二者共同作用，通过线性（BRIA-QIDA）和垂直（BRIDAI）表格将数据分析与业务需求对齐，将原始数据转化为可操作的洞察。

3. BRIA 过程使组织的信息需求与业务目标在各个角色之间对齐，确保决策者拥有必要的数据驱动洞察力，有效地塑造和影响战略。

4. BRIA 过程识别核心流程和价值流，定义关键角色，并确定每个角色的特定信息需求，确保量身定制、相关的洞察力支持知情决策。

5. QIDA 通过识别关键问题并收集相关数据，构建商业智能的方法，最终促成知情决策和有目的的行动。

6. 事实是基本的记录事件，数据将这些事实组织起来，当数据被分析以回答特定问题时，就会生成信息，使其可以用于决策。

7. BRIA 研讨会将专业角色与业务领域对齐，确保各个层级的数据驱动决策，使用 BRIDAI 格式将角色与业务战略联系起来。

8. BRIA 研讨会过程包括准备阶段、第一阶段（讨论业务问题）、第二阶段（与领域专家互动）和第三阶段（呈现 BRIDAI 表格），确保从需求到行动的系统性对齐。

9. BRIA 研讨会邀请关键决策者参与识别核心流程、定义角色，并整理信息需求，制定 BRIDAI 表格，作为制定有影响力商业智能战略的蓝图。

10. IT 部门将 BRIA 得到的洞察转化为可执行的 IT 战略和解决方案，确保 IT 基础设施支持信息流动，并与战略方向对齐。

进一步阅读

1. Cates, J. E., Gill, S. S., & Zeituny, N. (2007). 《攀登商业智能之梯：启用直觉，理解知识信息、数据与事实》（第 1 版，第 85-86 页，第 169 页）。Mitchell Levy。 www.abebooks.com/9781600050435/Climbing-Ladder-Business-Intelligence-Happy-1600050433/plp

2. McCain, A. (223, 1 月 16 日). 26 个惊人的大数据统计[2023]：市场规模、趋势和事实。Zippia - 职业专家。2023 年 10 月 5 日检索，来自www.zippia.com/advice/big-data-statistics/

3. Stone, M., & Shellenbarger, S. (2018, 7 月 3 日). 谁应该在会议桌上？选择会议参与者的技巧。Atlassian 工作生活博客文章。2013 年 10 月 6 日检索，来自www.atlassian.com/blog/teamwork/who-should-be-at-the-table-tips-for-selecting-your-meeting-attendees

第十一章：实施组织转型策略

“变化的速度在短期内不会放慢。事实上，未来几十年大多数行业的竞争可能会更加激烈。”

– 约翰·P·科特尔

本章探讨了现代化商业转型的革命性方法。它为企业高层领导提供了多种实践方法，帮助他们采纳、实施并持续推进持续改进。可以将本章视为高层管理者的入门指南，为那些时间有限、无法深入了解细节的读者提供了精炼而全面的 Lean-Agile 实施策略概述。在这里，您将学到可操作的策略，推动创新、提升效率，释放组织的全部潜力，确保在这个前所未有、快速变化并且数字化的商业环境中保持竞争力。

理解如何为变革性变化构建路线图至关重要。这包括利用经过验证的变革管理框架，实施价值 流 管理（VSM）方法和工具，培养持续学习的文化，利用指标追踪进展和商业成果，并建立跨职能的 Lean-Agile 团队（以及团队的团队）。

本章将涵盖以下主题：

• 简化复杂性：应对 Lean-Agile 实施挑战

• Lean 与 Agile：硬币的两面

• 建立跨职能团队并鼓励协作

• 利用数据和分析进行决策

• 采纳变革管理框架

简化复杂性——应对 Lean-Agile 实施挑战

本书的一个常见主题是，通过采纳 Lean-Agile 原则和方法，组织的敏捷性和运营卓越之旅是可以实现的。然而，这条道路往往充满了复杂性，特别是在将这一新范式应用于企业环境时，人员可能会对变革产生抵触情绪。

简化复杂性的艺术是有效实施 Lean-Agile 的核心。通过消除组织的壁垒，我们通过价值流优化工作和信息流。通过识别和消除不为我们的产品或服务创造价值的活动，我们随着时间的推移不断提升。这就是 Lean-Agile 企业中的 Lean 部分。

但这只是故事的一半。组织还必须愿意并能够持续适应和发展，以应对业务需求、市场动态和客户需求的变化。通过将变革的复杂性拆分成较小的增量，并不断探索新的改进方式，我们在每次新的增量交付中变得更加优秀。这就是基于 Agile 的实践精髓。

让我们快速了解 Lean-Agile 实践在最基本层面上包含的内容。

应用 Lean-Agile 实践——简化流程并增强灵活性

精益敏捷实践的基本原则非常简单。首先，组织人员、流程、技术和信息，以促进无缝的产品交付流，消除在层级结构中常见的组织孤岛。其次，识别并消除那些从客户角度看不增加价值的活动中的浪费。这可以降低成本、提高质量并增加吞吐量。同样，消除瓶颈也至关重要；一个组织的进展速度受到最慢活动的制约。试图在系统中强行增加工作会增加成本、导致瓶颈、延迟和隐藏缺陷。最后，应实施小型跨职能团队，以解决业务问题、规划并迭代式地开发解决方案。例如，利用小型跨职能团队来解决你的瓶颈和其他浪费。遵循这些实践，组织可以变得既精益又敏捷。

虽然精益敏捷实践相对容易理解和学习，但其复杂性在于如何在不破坏组织的前提下改变组织的文化和思维方式。因此，接下来我们将探讨如何定制精益敏捷实践，以促进组织转型。

为组织转型定制精益敏捷实践

精益敏捷转型的一个主要问题是提出的方法与组织现有的层级或扁平结构及传统实践之间可能存在的不匹配。层级结构促进了业务活动的孤立，而扁平化组织往往缺乏协调工作和信息流的结构。这两种极端都不是理想的状态。

如果没有经过深思熟虑且敏感于上下文的方法，公司可能会陷入昂贵且复杂的实施过程中，这种过程更可能导致破坏而非改进。这一现实突显了定制化适应精益敏捷实践（或框架）的重要性，以便与组织独特的 DNA 相匹配。

无论你选择哪种精益敏捷框架，都没有现成的解决方案适合你的组织。定制方法和工具的使用始终至关重要。你可能会发现，按需混合和匹配不同的实践，能够更好地满足你的需求。虽然供应商会乐于推广他们的知识库、实践和培训，但这些可能超出你的需求范围，并且仍未能直接满足你的实际情况。同时，你的高层管理团队负责寻找实施、培训、辅导和教练的具成本效益的解决方案。这需要高层管理者的全力参与。

在应对精益敏捷（Lean-Agile）实施挑战时，至关重要的是要承认并尊重现有组织环境的多样性。每个企业都有其历史、文化和既定流程，在设计转型战略时必须考虑到这些因素。

高层管理者必须深入理解其运营，以避免常见的陷阱，如角色不对称和过时的企业级流程。本书强调了 GEMBA Walks 的重要性，即亲自前往工作现场，直接观察工作是如何进行的以及存在的问题。与做实际工作的人员交谈至关重要，因为他们最了解问题和机会。

所获得的洞察为精益-敏捷实践的实施提供了指南，确保它们满足组织变革的需求，同时推动最高的效率和价值交付。因此，简化复杂性并不是照本宣科地应用精益-敏捷原则；而是要用组织的语言来解读这些原则。这是一个战略性的练习，通过定制框架、工具和实践，确保它们适应组织并推动其前进。

精益-敏捷因此成为支撑组织不断追求卓越和增长的战略资产。它被认为是“战略性的”，因为精益-敏捷的掌握对实现战略目标和任务贡献巨大，并且通常是公司价值主张的核心。

精益和敏捷——硬币的两面

精益和敏捷是互补但又不同的焦点领域，适用于你的运营模型，且应相互平衡，以确保进展顺利和性能稳定。我们在第六章讨论了价值流的开发与运营谱系，在第七章中，我们深入理解了价值流作为人员、流程、信息和技术的互联网络。

由于专注于适应性和快速交付，敏捷技术侧重于开发面，力求在增加效果的同时应对相关的不确定性和不一致性。相反，精益技术则强调减少浪费，实施拉式生产控制策略，并在可能的情况下进行标准化。两者相辅相成，推动可持续的价值交付。挑战在于智能地利用价值流概念，在适当的地方应用精益原则来提升生产力和质量，同时使用敏捷的迭代和增量开发方法来推动变革。

作为领导者，你的挑战是确保价值流被定义，并且工作与当前任务保持一致。对于日常运营工作，目标是创造高效且可持续的商业实践，以高质量满足客户需求。然而，其他价值流必须利用敏捷的 IID 实践，创造新的解决方案来改善商业流程、系统、产品和服务。此外，你还需要确保你的主题专家（SME）有时间通过其专业知识支持开发团队。

现代数字技术能够跨越传统开发边界进行整合、自动化和同步工作，极大加快了交付速度。例如，IT 的 CI/CD 和 DevOps 流水线将软件开发周期从几个月缩短至几天，甚至更短。在这些情况下，敏捷实践为规划和分析奠定了基础，而实际的开发活动则以精益导向的流程运行。

培养持续学习和改进的文化

领导者应创建一种重视持续学习和改进的组织文化。这包括鼓励实验，容忍失败（但要小范围失败）作为学习机会，并定期提供培训和发展资源。这种文化支持精益敏捷的原则和实践，赋能员工发现低效并提出创新的解决方案。

在当前的商业环境中，唯一不变的就是变化。为了让组织繁荣并保持竞争力，它们必须拥抱持续学习和改进的文化。这种文化不是日常运营的自然副产品；它需要被培育和滋养。领导者在将这种新文化融入公司结构中发挥着关键作用。以下是一些领导者可以采取的措施：

• 实施 精益敏捷 原则：采用强调客户价值、效率和员工赋能的精益敏捷方法。这些原则自然地鼓励持续改进和学习。

• 以身作则：领导力从高层开始。领导者不仅要支持持续学习，还要积极参与其中。通过亲自参与学习活动，领导者为所有员工树立了榜样。

• 将 学习 嵌入 战略：使持续学习成为公司战略目标的组成部分。这要求明确传达学习的价值及其对实现商业目标的直接影响。

• 建立心理安全感：通过创造一个安全的空间来鼓励员工实验，在这个空间里，真正的努力和真诚的失败不会被斥责，而是被视为创新的垫脚石。奖励努力和学习，而不仅仅是成功的结果。

• 小范围且尽早失败：认识到敏捷的迭代和增量开发方法的关键好处之一就是风险减少，使得团队可以小范围、快速且尽早地失败，并利用失败进行调整和学习。

• 拥抱实验：与其惩罚失败，不如分析失败的根本原因。这样可以将失败转化为组织的宝贵经验，并避免将来重复同样的错误。

• 提供 培训 和 发展 资源：投资多样化的培训项目，满足不同学习风格和职业路径的需求。确保员工有时间和资源参与这些学习机会。

• 鼓励 知识 共享：营造知识共享的文化。内部消息、wiki、定期的“午餐与学习”会议和协作项目等工具可以促进这种交流。

• 授权员工：赋予员工自主权，识别低效环节并提出解决方案。当员工感到自己的意见受到重视时，他们更有可能积极贡献。

• 频繁的反馈周期：整合定期的反馈机制，使员工能够了解自己的表现，并明确改进的方向。

• 认可 并 奖励：公开表彰那些体现持续学习和改进精神的个人和团队。奖励可以是内在的，例如认同，也可以是外在的，例如奖金。

• 利用 技术 增强 学习：利用商业和内部培训平台，为员工提供便捷的教育资源访问途径。

• 持续 反思 并 调整：鼓励定期对个人和组织的做法进行反思，并根据所学的内容愿意进行调整。

将这些原则融入到组织的 DNA 中，领导者将培养出一支技术娴熟且具有适应能力的团队，并营造出一个持续改进成为常态的环境。这个环境支持精益敏捷原则，为一个响应快速且具有韧性的组织提供支持。它会形成一个良性循环，学习带来改进，改进则为学习开辟了新的途径，确保组织在不可预测的世界中生存并繁荣。

建立跨职能团队并鼓励协作

传统组织结构的孤岛效应可能会妨碍复杂业务流程的有效实施。领导者可以通过培养跨职能团队来推动变革，将不同的技能和观点汇聚在一起，在价值流中交付集成增量的特定组件。回顾第八章（BLAST）和第九章（BASE），集成增量的形式包括最小可行产品（MVPs）、最小有价值增量（MVIs）和最小有价值发布（MVRs）。通过 BLAST 团队和团队的团队鼓励协作，增强了问题解决和创新能力，使组织更具适应变化的能力。

传统的组织结构通常将专业知识划分到不同的部门中，形成了我们常说的部门壁垒。这些壁垒可能会阻碍沟通和工作流，影响组织有效执行复杂商业流程的能力。更糟的是，部门可能因管理跨部门工作流的低效而变得臃肿，并且脱离了组织的主要目标——即通过产品和服务为客户创造价值。

为了应对这一问题，领导者可以支持成立跨职能团队，这是由来自组织各个领域的专家和不同视角的人员组成的协作小组。建设跨职能团队是一项战略性举措，推动了以整体方式解决商业问题的方式。通过整合不同的技能集，这些团队能更好地从多个角度看待问题，从而得出更加稳健的解决方案。这种思维的多样性在问题解决和创新中尤为重要，因为它鼓励跳出框架思考，并将不同领域的创意进行综合。

鼓励团队内外的合作至关重要。可以通过共享目标、联合项目和团队建设活动等多种方式促进合作。此外，协作工具和平台能够促进团队成员之间更有效的沟通和创意分享，无论他们的物理位置如何。

跨职能团队的一个关键优势是它们能够使组织更具适应变化的能力。由于这些团队对组织各职能有全面的理解，它们能够预见到变化对整个组织的影响，并帮助更顺利地进行过渡。此外，因为它们不局限于单一部门的视角，跨职能团队通常能更好地执行变革举措，更加理解组织中每个部分如何融入更大的整体。

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图 11.1 – 敏捷团队是跨职能的，旨在打破部门壁垒

对于那些希望推动变革的领导者来说，投资培养专门的跨职能团队是一项强有力的策略。这需要致力于重塑组织文化，重视并奖励跨部门合作。通过这样做，他们为一个更加创新、更加凝聚、更加一致且更好准备应对现代商业环境挑战的组织奠定了基础。

在前几章中，我们提到过小团队是最佳选择。让我们更深入地探讨这个话题。

揭穿“大团队更高效”的迷思

当组织试图组建较大的团队时，它们常常遇到各种挑战，这些挑战可能妨碍生产力和效能：

一个常见的问题是沟通过载。在较大的团队中，确保成员之间的有效沟通变得越来越困难。随着更多声音的加入，重要信息可能会被遗漏，导致误解和延误。

另一个挑战是协调困难。管理一个大团队的活动和决策过程可能变得繁琐。决策变得更慢，达成共识需要更多时间。此外，安排能容纳所有成员空闲时间的会议也越来越具有挑战性。

社会懒散也是较大团队中的一个问题。个体可能觉得自己对贡献不那么负责，从而导致努力和生产力下降。有些团队成员可能依赖其他人来分担工作量，进一步加剧了这一问题。

尽管思维多样性很有价值，但较大的团队可能难以在共同愿景或方法上达成一致。平衡多元化的观点与凝聚力的决策过程对于维持生产力和效能至关重要。

此外，较大的团队可能自然形成小团体或子团队，阻碍整体的协作并造成孤岛效应。这可能限制团队不同部分之间的信息流动，妨碍进展。

在领导大团队时，也会出现领导力挑战。需要强大的管理技能来确保每个人都能被听到、保持动力并参与其中。在一个更大的团队环境中，维持团队士气变得更加复杂。

资源分配是考虑较大团队时的另一个问题。将预算、时间和人力等资源在一个大团队中进行分配可能会很棘手。优先处理项目和管理依赖关系变得至关重要，以避免低效。

总结来说，尽管较大的团队可能带来多样的专业技能，但它们需要仔细的管理来减少挑战并保持有效性。团队规模与协作动态之间的平衡对优化团队表现至关重要。

在多个小团队之间导航协作与整合的复杂性是成功执行大规模项目、程序和价值流的关键。接下来我们将讨论这个话题。

解决小团队环境中的协作与整合挑战

在小团队环境中，协作和活动同步对于成功执行大项目或计划至关重要。然而，整合多个小团队的工作可能会带来显著的挑战。在这里，我们将讨论这些挑战，并探索有效克服这些挑战的策略：

• 协作：多个小团队之间的有效协作需要清晰的沟通渠道、共享的目标和努力的对齐。每个团队必须理解其在更大项目或计划中的角色，并朝着共同目标协作。定期的评审、会议事件和协作工具可以促进团队之间的沟通与协调。协作并不总是直觉性的，因此应该有意识地进行促进和支持。

• 活动同步：跨多个小团队同步活动涉及对时间线、里程碑和交付物进行对齐，以确保顺利推进并避免瓶颈。建立统一的活动节奏，例如 BLAST 集成增量规划会议和回顾会，能够帮助团队同步努力并保持动力。此外，定期的跨团队会议和站立会议可以为识别依赖关系和及时解决问题提供机会。这种协调的好处是管理和消除团队、产品和能力之间依赖关系的关键因素。

• 团队之间的协作与规划会议：虽然多个团队可以在一次会议中汇聚，但这不应该是常规做法，原因是之前提到的大团队设置中的沟通和参与挑战。直言不讳地说，大型会议应该限于信息传递，而不是规划或工作会议。在大多数情况下，每个团队应指定一名代表参加 BLAST 团队间的工作或规划会议。团队代表组成一个小组，与其分配的团队并行工作。这就是为什么 BLAST 不应有超过九个团队：确保 BLAST 代表能够在小团队会议中有效协作。如果需要更多团队，应设置额外的 BLAST 会议。指定的代表可以根据会议所需的技能和知识而有所不同。

• 工作整合：整合多个小团队的工作需要仔细规划和协调，以确保各自的贡献无缝地结合，达到工作或产品交付目标。这包括在团队之间建立接口和集成点，定义清晰的工作整合标准和指南，并进行定期的集成测试以验证互操作性。

• 管理 依赖关系：管理多个小团队之间的依赖关系对于避免延误和确保项目里程碑的达成至关重要。团队必须在项目生命周期早期识别并优先处理依赖关系，建立追踪和解决依赖关系的机制，并在团队之间透明地沟通依赖关系。定期的依赖关系管理会议和依赖关系映射练习可以帮助团队主动解决依赖问题，最小化其对项目进度的影响。

通过积极应对这些协作和整合挑战，组织可以有效地利用多个小团队的集体能力，交付新的、集成的价值增量。总之，良好的协作、活动的同步、工作的整合以及依赖关系的管理是小团队环境中成功的关键支柱，使组织能够实现其战略目标并推动业务增长。接下来，我们将探讨如何通过整合数据和分析，成为掌握精益敏捷原则和有效价值流管理（VSM）的基石。

利用数据和分析进行决策制定

在上一章《增强精益敏捷企业中的决策制定》中，我们讨论了组织在海量数据面前感到不知所措的普遍问题。我们提出了BRIA-QIDA（业务角色信息行动与问题信息决策行动）方法，帮助组织评估做出明智决策和及时执行行动所需的信息。现在，让我们来看一下促进这一数据洪流转化为可操作洞察的工具和平台。

在大数据时代，利用分析进行战略决策至关重要。领导者应该投资于数据分析平台，这些平台能实时提供运营流程、客户行为和市场趋势的洞察。数据驱动的决策使组织能够更加灵活、响应迅速并保持竞争力。高层管理人员应支持 BRIA 工作坊，以确保开发出能即时获取所需信息、解答最紧迫业务问题的能力。

利用数据和分析是掌握精益敏捷原则和有效的价值流管理实践的基础。在当前的技术环境中，数据集庞大且多样化，如何利用这些信息成为了一个重要的竞争优势。

在精益敏捷环境中，响应性和适应性至关重要，数据分析平台能够快速提供可操作的洞察。这些洞察对于理解客户需求和行为至关重要，使组织能够优化价值交付。通过密切监控和分析绩效指标，可以通过持续改进来减少浪费——这是精益原则的核心。

对于 VSM，数据分析有助于全面了解价值流，识别瓶颈和低效环节。实时数据源源不断地传入 VSM 工具，使团队能够追踪从概念到客户的价值流动，确保过程中的每个步骤都能对最终结果产生积极影响。为了成功实现这一方法，数据需要易于访问、有序、质量高、一致且相关。仅仅将工具连接到价值流管理平台并依赖数据中涌现的洞察是不够的。在 2023 年《价值流管理联盟报告》的价值流管理现状中，只有 4%的受访者将数据连接到 VSM 平台，这是实施路线图中所有步骤中的最低比例。

领导者应该投资于强大的分析平台，并培养数据驱动决策的文化，使数据驱动决策成为常态。高管和员工都需要及时获得做出明智决策和采取适当行动所需的信息。团队应当被赋能，利用数据洞察来指导工作，尝试新想法，并根据反馈和市场变化迅速调整方向。

这种以数据为中心的方法与敏捷原则中的“频繁交付可工作解决方案”一致。它确保决策不再依赖直觉或过时的报告，而是基于反映真实情况的当前、相关数据。

总结而言，将数据和分析融入精益敏捷和 VSM 的决策过程中，可以带来以下好处：

• 通过消除浪费，提高效率和生产力

• 通过快速响应客户需求和行为，提高客户满意度

• 通过理解并响应趋势，增强市场适应性

• 通过预见和缓解潜在问题，改善风险管理，防止问题升级

• 通过做出符合组织目标和客户价值的明智战略决策，增加投资回报率

对于那些力争走在行业前沿的组织来说，数据和分析的掌握不仅是战略资产，更是必不可少的。

实施 VSM 以对齐 IT 开发活动

回顾一下，价值流管理作为一种方法论，旨在识别改进机会，优先处理那些能够产生最大附加值的工作，并制定和执行改善计划（Kaizen Plan）以实现我们的优先目标。在第四章《通过价值流管理（VSM）推动改进》中，我们介绍了为此目的而采用的九步 VSM 方法论。接着，在第五章《介绍 VSM 实施路线图》中，我们讨论了价值流管理联盟（VSMC）在实施 VSM 以使 IT 与组织的价值流改进保持一致时所采用的方法。

在追求组织敏捷性和运营改进的过程中，VSMC 的研究强调了两个维度：流程和价值实现。VSM 针对这两者进行了定制优化。为了建立有效的 VSM 能力，创建了 VSM 实施路线图，旨在引导领导者和从业者完成在组织内部实施 VSM 并持续这一实践的过程。第五章详细介绍了路线图的各个步骤，下面我们简要总结一下。如图 11.2所示，VSM 路线图从假设任何当前状态都是一个可行的起点开始，然后逐步列出每个活动，旨在建立、构建、部署并维护价值流改进活动。

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图 11.2 – VSM 实施路线图

VSM 路线图概述了在组织内部有效实施 VSM 的步骤和策略，以提高效率和价值交付。该路线图为寻求精简流程并最大化运营价值的高层管理人员和经理提供了指导。虽然它可以应用于任何价值流改进计划，但它特别为支持知识工作和 IT 而开发。

通过遵循 VSM 实施路线图，组织可以识别并消除浪费，优化其价值流的流程，并增强整体敏捷性。我们来回顾一下每个步骤：

步骤	描述
开始	从你所在的位置开始，迈出正确的第一步。理解基本概念。
评估	了解你的当前状态、范围和背景。
愿景	设定一个引人注目的目标愿景，以建立认同感并激发清晰的热情。
确定	确定你的相关价值流——任何交付产品或服务的活动。
组织	将负责每个步骤的人员按价值流组织起来。
映射	列出每个活动及其表现，从交付的价值开始反向工作。
连接	汇集数据，揭示你价值流中的流程洞察。
检查	审查性能洞察和潜在改进。
适应	利用洞察设计并进行实验，以优化流程和价值。

总体而言，VSM 实施路线图提供了一种全面且清晰的方法，用于实施价值流管理，符合精益和敏捷方法论的原则。它为高管和经理提供了一条明确的路径，帮助他们推动持续改进并最大化交付给客户的价值。通过利用实施路线图，你可以建立一个坚实的基础和有效的过程，从而顺利采用 VSM 工具，而不会在这一过程中遇到过多挑战。

实施 VSM 工具

现代 VSM 工具通过可视化贯穿软件交付价值流的端到端活动中的工作流，并衡量每个交付周期的成功，支持基于 DevOps 的软件交付过程。换句话说，VSM 工具帮助可视化和分析将产品或服务交付给客户所需的材料（例如，代码和其他资产）和信息流。通过识别瓶颈、浪费和改进机会，这些工具支持精益和敏捷计划，帮助基于客户价值做出更好的决策和优先级设置。

通过“假设分析”，VSM 工具在优化将产品或服务交付给客户的过程中起着重要作用。这些工具在可视化和分析价值流方面发挥着至关重要的作用。通过绘制产品开发生命周期中的每一个步骤，VSM 工具使团队能够识别并理解每一个行动的价值，发现瓶颈、冗余任务以及可能存在的任何浪费——无论是过度生产、等待时间、不必要的运输、过度处理、库存过剩、不必要的搬动，还是缺陷。

在与精益-敏捷计划和方法论结合使用时，实施 VSM 工具尤为有益。具体来说，VSM 工具通过提供有关实际工作如何与这些原则对齐以及如何促进组织整体目标的清晰洞察，增强了精益-敏捷解决方案交付活动。

这些基于数据的洞察力能够支持更好的决策和优先级设置。通过理解价值的创造与流失，团队可以做出符合客户价值的明智选择。优先级的设定不再仅仅是根据谁的声音最大，而更多地是基于什么能为消费者和企业带来最大利益的客观衡量。

在软件交付中，像其他任何价值流一样，各种指标被用来确定交付管道的业务价值和效率：

• 交付 时间：从客户请求到最终产品交付的总时间。这是衡量整个过程效率的标准。

• 周期 时间：这是衡量在价值流中完成一个活动所需的时间，有助于建立每个阶段性能的衡量标准。

• 吞吐量：系统在一定时间内能够交付的工作单位数。这个指标可以反映团队或过程的能力。

• 等待 时间：在价值流的各个阶段之间实际花费的等待时间。

• 在制品 (WIP)：已开始但尚未完成的工作量。高 WIP 水平可能表明瓶颈问题和团队容量超负荷。大量的 WIP 还往往会掩盖错误和缺陷，在过程中积累更多的技术债务。

• 缺陷率：交付物中的错误频率。这个指标可以用来衡量输出质量以及质量控制过程的有效性。

• 价值流效率：过程时间与交付时间的比例，表示整体周期时间中有多少时间是用于增加价值的。低价值流效率意味着价值流步骤中存在显著的浪费和延迟。

• 反馈回路速度：信息或问题传达给开发团队采取行动的时间，以软件工程中通过持续集成和部署管道进行的代码部署、测试和改进的快速迭代周期为例。

成功实施 VSM 工具使得组织可以将注意力从单纯的忙碌转向高效生产。它有助于创建一个持续改进的文化，在这个文化中，决策是基于数据和客户价值，而不是基于错误的假设或惯性。通过采用 VSM 工具，公司可以朝着以最有效、最高效且以客户为中心的方式交付产品和服务迈出必要的步伐。

VSM 工具对于那些旨在通过软件开发过程优化价值交付的组织至关重要。VSM 工具使这些组织能够围绕共同目标对齐，识别瓶颈并提高效率。通过在组织内部建立明确的价值流，VSM 工具有助于衡量关键DORA指标，如部署频率、变更的交付时间、恢复时间的平均值以及变更失败率，这些都是评估绩效并实施敏捷和 DevOps 方法的关键。

市场上的 VSM 工具种类繁多，通常提供连接不同团队和工具、可视化工作流、衡量绩效指标以及使组织结构与客户需求对齐的功能。这些工具有助于打破部门之间的壁垒，创建共享的工作流理解，并自动收集绩效数据，以推动持续改进。

本书的作者提议将 VSM 工具的概念扩展到有效地“仪表化”所有组织的价值流。这个概念不同于工作流系统，后者源于业务流程重组和改进领域，旨在实例化标准化流程。工作流系统促进了一种专注于控制过程和信息流的思维模式，而 VSM 则超越了这一功能。VSM 不仅促进了过程和信息流的控制，还帮助识别改进领域，并在接近实时的情况下试验潜在的价值流优化。

现在，让我们从讨论如何利用数据转向探讨支持我们精益敏捷和 VSM 实施的变革框架。

通过流量指标提升软件交付

流动指标，由 Mik Kersten 博士在 Flow 框架中提出，是一组关键的业务层面指标，旨在阐明软件交付过程。它们通过聚焦产品价值流中的价值流动，帮助将业务目标与 IT 操作连接起来。关键的流动指标包括：

1. 流动速度：量化在特定时间内完成的工作项数量，提供关于团队交付速度和能力的洞察。

2. 流动效率：反映在工作项上花费的活跃时间与总时间的比例，突出了操作效率。

3. 流动时间：衡量从工作开始到完成的全面时长，包括活跃工作和等待时间。

4. 流动负载：指在任何给定时刻正在进行的工作项的总数量，揭示潜在的瓶颈和工作负载问题。

尽管流动分布并不严格算作单一指标，但它同样至关重要，因为这些度量展示了正在进行的工作项（例如功能、缺陷）的组成，确保价值流动的平衡。

这些指标对于旨在完善软件交付流程并与业务目标对接的组织至关重要。它们为业务和 IT 领导者提供了统一的语言，以推动信息化决策和持续改进。

虽然流动指标和传统的精益导向指标都力求提高效率和价值交付，但它们在焦点和应用上有所不同：

• 焦点和范围：流动指标是专为软件开发设计的，重点关注价值流动，旨在弥合业务与 IT 之间的差距。相反，传统的精益指标源自制造业，针对减少浪费和跨行业的流程改进。

• 关键指标：流动指标侧重于如流动速度、效率、时间、负载和分布等指标，专门针对软件交付环境量身定制。传统的精益指标包括周期时间、交付时间、产量、在制品（WIP）和首件合格率（FPY），这些指标在各行各业和不同领域广泛适用。

• 应用：流动指标主要用于软件开发中，将 IT 与业务目标对齐，并增强价值交付。传统的精益指标应用于制造业及其他领域，优化流程并减少浪费。

• 测量方法：流动指标强调端到端的价值流动，整合活动和空闲时间，以优先考虑业务价值的交付。相对而言，传统的精益指标则聚焦于特定的过程步骤，以提高效率和减少浪费。

总结来说，尽管这两种度量框架的目标都是优化效率和价值交付，但流动指标更加针对软件环境，强调持续的价值流动。传统的精益指标则更为广泛，聚焦于跨行业的流程优化和浪费减少。

采用变更管理框架

如果变革管理不当，组织变革可能会令人迷茫并造成负面干扰。领导者应避免使用未经验证或临时的流程，而应转向已建立的变革管理框架，引导组织度过变革的动荡期。科特尔的 8 步变革领导流程和ADKAR变革模型是最著名且经过验证的两种框架。它们支持规划、实施和维持变革，以下小节将简要讨论这两个框架。

科特尔的 8 步变革领导流程

约翰·科特尔（John Kotter），哈佛商学院名誉教授、科特尔国际管理咨询公司创始人，撰写了关于领导力和变革的众多书籍和文章，其中包括具有深远影响的著作《变革领导》。他的开创性作品提出了 8 步变革领导流程，旨在帮助组织克服重大变革常伴随的抗拒情绪，并促进接受和参与。科特尔对如何管理和适应变革产生了深远的影响，强调紧迫感、愿景、沟通以及将变革融入组织文化的重要性。科特尔的贡献使他成为组织行为学和领导力研究领域的领先声音之一。

图 11.3 展示了科特尔的变革模型，并附有每个元素的简要说明。

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图 11.3 – 科特尔的八步变革模型

1. 创造紧迫感：通过传达变革的需求来激励人们行动，这种需求需要打动人们的理性和感性。这一需求必须足够引人注目，以便让人们走出舒适区，打破现状的惯性。这需要公开讨论当前面临的风险和变革带来的机遇。为了使变革成功，必须激发和整合人们的力量，确保变革成为现实。

2. 建立指导联盟：组建一个由组织内有效人员组成的志愿团队，指导、协调和沟通变革活动。团队成员必须拥有支持协作变革所需的权力、精力和影响力。

3. 制定战略愿景：制定一个愿景，指导变革努力，并制定战略举措以实现这一愿景。明确未来状态与过去的区别，并通过与愿景直接相关的举措争取认同，使变革成为现实。

4. 招募志愿者军队：只有当许多人围绕共同的挑战或机遇而团结起来，重大的变革才能发生。招募那些愿意积极参与并希望有所作为的人。这些志愿者必须愿意合作，共同实现目标。

5. 通过消除障碍来促进行动：识别并消除阻碍变革努力的障碍，无论是组织结构、技能不足、传统政策与做法，还是其他任何阻止员工执行愿景的因素。

6. 产生 短期 胜利：尽快规划、定义并执行清晰且明确的成功机会。短期胜利证明了付出的努力是值得的，能够让反对者闭嘴，同时激励支持者。确保这些胜利是真实的，并且能够被识别、收集和广泛传播——早期且经常地进行，以追踪进展并激励人们坚持下去，防止回归传统思维和行为。

7. 保持加速：利用早期胜利所获得的信誉，逐步解决更大、更困难的变革。每次胜利后，分析成功的因素和需要改进的地方，然后设定更具雄心的目标。毫不松懈地推动变革，直到愿景成为现实，始终保持行动的倾向。

8. 建立 变革：将变革根植于文化中，确保它们成为常态并替代旧习惯。沟通并庆祝新行为和态度如何提升了绩效并带来了胜利。运用系统思维评估系统和流程，避免昂贵且无效的局部优化，确保管理实践能够强化新的行为、心态和工作方式。

变革举措常常失败，因为它们没有关注到人类因素，例如组织中的个人如何看待变革。因此，成功实施 Kotter 的过程需要关注变革的人的一面。通过遵循这八个步骤，领导者可以自信地引导组织度过变革的波涛汹涌，并且变得更加坚韧，为未来做好准备。

ADKAR® 变革模型

ADKAR 模型由 Prosci 的创始人 Jeff Hiatt 于 1994 年开发，是 Prosci 方法的基石，这是一种全面的变革管理方法。Hiatt 曾是贝尔实验室的工程师和项目经理，在研究了 700 多家组织的变革管理实践后，设计了这个模型。ADKAR 是Awareness（意识）、Desire（愿望）、Knowledge（知识）、Ability（能力）和Reinforcement（强化）的首字母缩写，旨在解决变革中的人类因素，已被广泛采用。Hiatt 对变革管理的贡献不仅限于 ADKAR 模型，还反映了他在该领域的广泛研究和写作。

ADKAR 代表了一种自下而上的方法，专注于个人需要经历的过渡，以确保变革的成功。图 11.4 – Prosci ADKAR 变革模型 提供了每个组成部分的高层次概述，接下来是每个元素的简要描述。

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图 11.4 – Prosci ADKAR 变革模型

• 意识：确保员工理解变革的必要性。这意味着需要沟通变革的性质及其背后的理由。

• 愿望：激发员工参与和支持变革的愿望。这涉及到在情感层面与员工互动，并关注他们的动机。

• 知识：提供必要的培训和教育，使员工能够实现变革。这可以通过研讨会、讲座或实地培训进行。

• 能力：为员工提供实施变革所需的工具、资源和支持。这包括时间、预算以及日常工作流程的调整。

• 强化：采取措施确保变革得以巩固。这包括持续的支持、表彰成功，并将变革嵌入到组织文化中。

ADKAR 模型以其简洁性和有效性著称，它帮助领导者诊断变革过程中存在的差距，并在员工适应的不同阶段提供有针对性的干预。这是一个可以应用于个人变革和企业组织变革管理的工具。

ADKAR 与 Kotter 模型提供了两种不同的组织变革管理方法。Kotter 聚焦于变革的战略层面，优先考虑领导层的支持及推动有效变革管理所需的步骤。其过程从建立紧迫感开始，接着是创建引导联盟、制定愿景和战略、传达变革愿景、授权广泛行动、创造短期胜利、巩固成果、推动更多变革，最后将新方法固守在文化中。

相对而言，ADKAR 强调的是个体在变革过程中的历程，突出了意识、愿望、知识、能力和强化等关键阶段。

此外，Kotter 的方法是战略性和自上而下的，而 ADKAR 则是自下而上的方法，更加以个人为中心，侧重于个人的变革准备和支持。领导者可以独立使用这些框架，或将其结合起来，引导变革计划，确保变革过程深思熟虑、顺利执行并最终取得成功。

总结

在第十一章中，我们通过精益敏捷原则和实践，提出了成功的组织转型的高层策略。该执行摘要提供了可操作的见解，推动创新、提高效率，并在当今动态的商业环境中保持竞争力。具体而言，本章专注于将精益敏捷原则作为持续的业务转型策略的实际方法，确保你拥有有效领导组织变革所需的工具和知识。

关键收获包括构建变革转型的路线图，利用变革管理框架，实施价值流管理方法，培养持续学习的文化，使用指标来跟踪进展，并建立跨职能的协作敏捷团队。

这些见解对于寻求简化流程并推动可持续组织增长的高层管理者至关重要。在本章总结之前，最后一个思考：本章提供了前几章所涵盖信息和概念的高级概述，作为本书中关键概念的回顾。然而，作为一名高管，您需要关注那些章节中的细节，以便有效推动向精益-敏捷组织的转型。

在下一章中，我们将把本书中学到的关键概念和经验教训整合成一系列跨领域的主题，并提供有关如何在组织内有效实施这些策略的实践指导。

问题

本部分适用于那些希望评估自己对本章提供信息的理解和记忆的人。这里有五个问题，答案将在下一部分提供。回忆原文的确切措辞并不重要，重要的是回忆出概念及其应用。

1. 本章讨论的两个已建立的变革管理框架是什么？

2. 科特尔的变革领导模型的八个步骤是什么？

3. ADKAR 变革模型代表什么，其组成部分是什么？

4. 科特尔的组织变革管理方法与 ADKAR 模型有何不同？

5. 关于通过精益-敏捷原则和实践进行组织转型，第十一章的关键收获有哪些？

答案

1. 文档中讨论的两个已建立的变革管理框架是科特尔的 8 步法和 ADKAR 变革模型。

2. 科特尔的 8 步法包括以下八个步骤：

   1）创造紧迫感

   2）建立指导联盟

   3）形成战略愿景

   4）招募志愿者团队

   5）通过消除障碍来启用行动

   6）产生短期胜利

   7）保持加速

   8）实施变革

3. ADKAR 变革模型代表意识、愿望、知识、能力和强化。

4. 科特尔的 8 步法与 ADKAR 模型的区别如下：科特尔的方法是一个自上而下的战略方法，专注于领导层的支持以及推动有效变革管理所需的步骤。相比之下，ADKAR 模型更加关注个体，侧重于个人在变革过程中的旅程，并突出了意识、愿望、知识、能力和强化等关键阶段。

5. 关于组织变革的第十一章中的一些关键要点包括：为变革构建路线图，利用变革管理框架，实施价值流管理方法，培养持续学习的文化，使用度量标准跟踪进展，并建立跨职能的协作敏捷团队。

第十二章：构建精益敏捷与 VSM 精通

广泛采用精益管理将使美国更具竞争力。

《工业周刊》，2023 年 9 月 1

恭喜！您已经掌握了通过持续的商业转型，利用精益敏捷和价值流管理（VSM）实践来推动竞争优势的丰富知识。然而，我们的旅程并未结束。现在是巩固学习并开始应用所学知识，踏上精益敏捷精通之路的时刻。

本章的目标是赋予您对精益敏捷（Lean-Agile）和 VSM 实践的全面理解，并在实际场景中应用这些实践。通过整合您的学习并提供实践指导，我们的目标是为您提供推动组织内转型变革所需的工具和策略。

在这里，我们将回顾书中各部分的关键学习内容，并提供可操作的策略，以将这些实践嵌入到您的组织中，促进持续的商业转型，提升竞争力和以客户为中心的思维。具体而言，您将深入了解精益、敏捷和 VSM 原则如何协同工作，以推动以价值为中心的客户交付和可持续的组织卓越。

在当今竞争激烈、变化不断的商业环境中，掌握精益敏捷（Lean-Agile）和价值流管理（VSM）实践对于保持竞争力至关重要。本章将涵盖以下主题：

• 解决劳动份额下降的问题

• 回顾主要概念和关键要点

• 连接主题与现实世界的例子

• 应用现实世界的实例

• 赋能变革：为组织卓越而行动的号召

解决劳动份额下降的问题

你知道美国国内制造商品的市场份额在过去 20 年持续下降吗？根据 CPA 国内市场份额指数，2022 年达到了 66%的历史最低点。一个关键问题是美国 GDP 中劳动份额下降了三分之二。经济学家指出有三大因素导致这一下降：

1. 低生产率增长：低迷的生产率增长显著影响劳动份额，约占下降的一半。2

2. 收入不平等：平均工资与中位数工资之间的差距不断扩大，导致劳动份额下降，占总体差距的 19%。3

3. 技术进步：由于偏向性的技术变革，劳动与资本的影响不均，这也起到了作用。资本深化（资本相对于劳动的增加）是一个贡献机制。4

这一令人担忧的趋势凸显了组织迫切需要回归精益生产实践的基础。此外，他们还必须将源自软件行业的敏捷实践融入其中，以适应并通过跨产品、服务和支持业务的系统的数字化创新不断进化。这些策略共同帮助组织有效应对全球经济的复杂性，并保持竞争力。

这是一个大胆的声明，也是一个艰巨的任务。那么，让我们来探讨一下负责任的精益敏捷企业和社会如何合作，解决这些至关重要的挑战。

通过精益敏捷实践促进企业责任

亨利·福特以其对员工公平工资重要性的深刻理解而闻名，他认识到员工需要有能力购买他们所创造的产品，否则他就无法为自己的汽车找到客户。这一开明管理原则至今仍至关重要，尤其在如今的商业环境中，企业必须对更广泛的社会问题承担责任，比如收入不足和技术变革。精益敏捷实践为应对这些挑战并推动商业成功提供了框架。

解决收入不平等问题

精益敏捷企业的领导者和股东应当认识到，他们有责任根据员工的技能和专长支付公平的工资。公平的薪酬不仅是道德义务，也是战略必要。通过确保员工得到公平补偿，公司帮助推动一个充满潜在客户的强大经济体，这些客户有经济能力购买他们的产品和服务。此外，通过确保员工得到公平补偿，企业可以培养出更有动力和忠诚的员工队伍，从而最终实现更加稳定和繁荣的结果。这种方法认识到，正是那些为公司成功做出贡献的人，也是公司的客户，持续支撑着其产品和服务的市场。

应对技术进步

虽然精益敏捷型企业可以利用技术来提高效率和价值交付，但社会必须关注技术进步带来的更广泛影响。确保技术不会以牺牲经济为代价取代劳动者是一个集体性挑战。企业、政策制定者和社区需要共同努力，创造出平衡技术进步、工作安全和经济稳定的解决方案。这种合作努力将有助于减少自动化带来的风险，并确保技术进步造福每一个人。

精益实践与技术提升的结合帮助企业消除低效，减少不必要的库存，最小化缺陷，并赋能员工参与问题解决和决策过程。此外，敏捷实践的适应性确保这些改进成为持续的过程。这一全面的方法确保组织在实现战略目标的同时为社会做出积极贡献，最终为公司和客户创造可持续的繁荣未来。持续性的关键在于理解技术，包括 AI，并非替代人类，而是帮助人类。人们通过购买驱动我们的经济，因此我们需要将技术视为一种手段，通过解放资源来推动经济发展，推出我们尚未想到的新产品和服务。

在讨论了美国 GDP 中劳动份额下降三分之二，并探讨了精益敏捷企业如何应对这一挑战后，让我们以总结你所学的内容来结束本书，包括跨领域的主题。我们还将提供三个实际案例，展示精益敏捷实践如何改善商业运作。

回顾主要概念和关键要点

本节将快速总结本书四个部分和十二章的关键内容。我们将从前三章开始，这些章节构成了第一部分。

第一部分：总结精益敏捷基础

在第一部分中，我们探讨了精益敏捷和价值流管理（VSM）的基础内容。强调了在快速变化的数字化环境中，不仅要生存下来，还要引领潮流的重要性。精益、敏捷和 VSM 实践被突出强调为优化价值流、完善流程和促进协作的关键。

引导数字化转型

第一章，引导精益敏捷转型，介绍了精益敏捷方法论，强调了它们在当今数字化环境中的重要性。关键见解包括以下几点：

• 精益敏捷掌握的必要性

• 基本原则和实际应用

• 通过精益敏捷实践提升组织绩效

解决复杂的商业问题

第二章，通过敏捷解决复杂商业问题，深入探讨了敏捷方法论。涉及的关键点如下：

• 敏捷的迭代式和增量式开发

• 协作技巧和 Scrum 方法论

• 打破组织壁垒的团队协作模式

• 持续改进和流程精简的策略

建立高效流动

第三章，建立精益流动以提升生产力，考察了精益原则，重点关注以下内容：

• 提升生产力、优化效率和消除浪费

• 实施策略和标准术语

• 将精益原则嵌入组织文化，以实现可持续增长

这总结了第一部分《实施精益敏捷基础》的内容。接下来，我们将探讨第二部分《价值流改进》的关键点。

第二部分：有洞察力的价值流改进方法

本书的第二部分聚焦于价值流管理（VSM）及其在提升组织内精益敏捷原则方面的作用。它提供了优化流程、推动改进和培养持续改进文化的实用策略。本部分为你提供了推动有意义变革和实现精益敏捷精通的工具。

运用九步 VSM 方法论推动改进

第四章，《通过价值流管理推动改进》，介绍了 VSM 通过九步 VSM 方法论的变革潜力。本章强调了持续改进的思维方式，这对于在当今竞争激烈的环境中蓬勃发展至关重要。关键见解包括以下内容：

• 评估改进机会的九步 VSM 方法论

• VSM 作为一种战略方法，推动持续改进

• 识别和优先排序价值流的实用策略

• 通过卓越运营利用 VSM 实现可持续成功的路线图

通过采用这种方法论，你获得了一个框架，系统地评估改进机会并执行有效的计划，从而减少停滞和衰退的风险。

实施 VSM 路线图

第五章，《VSM 实施路线图介绍》，探讨了价值流管理联盟（VSMC）实施 VSM 原则的实用方法。基于第四章，它呈现了一个九步框架：开始、评估、愿景、识别、组织、绘制、连接、检查和适应。关键见解包括以下内容：

• 通过将 IT 努力与持续的价值流改进机会对齐，推动变革的综合框架

• 整合精益和敏捷实践以优化价值流的路线图

• 确保 IT 与战略目标和以客户为中心的价值交付保持一致

这条路线图提供了结构化的指导，帮助在复杂的业务转型中充满信心和敏捷地前行。

实现精简的价值流

第六章，《价值流优化的导航》，深入探讨了价值流优化的复杂性。它探讨了运营动态的宏观和微观层面，突出了在组织内部追求无缝流动的目标。主要内容包括以下几点：

• 精益流动原则的重要性和敏捷的迭代规划

• 解决破坏精简工作流程的挑战

• 从传统的层级结构转向价值流视角

• 优化流程以提高运营效率

本章强调了有意设计工作流程和战略资源对齐在促进合作和持续改进中的重要性。

通过价值流网络增强组织的流动性

第七章，连接价值流网络，考察了组织内部从创始到客户交付的相互连接流。借鉴 Mik Kersten 的《从项目到产品》一书中的洞察，我们强调了生命周期、产品导向思维的必要性，并且强调了将我们的努力与客户需求对齐的重要性。关键洞察包括以下内容：

• 理解工作项之间的相互关联流

• 将人员、流程、信息和能力整合以优化价值交付

• 从以项目为中心转向以产品为中心并聚焦客户的视角

• 将价值流与客户旅程对接，以便更好的组织和可视化

• 强调持续管理和完善的重要性，以确保持续改进和适应性

通过掌握第二部分中概述的原则，你将能够驾驭价值流优化的复杂性，并推动你的组织在当今竞争激烈的环境中实现持续成功和创新。现在，让我们回顾一下第三部分中涉及的主题。

第三部分：协调精益敏捷团队进行企业价值交付

本书的第三部分探讨了组织如何通过 BLAST 框架和 BASE 概念模型推动持续的价值交付。BLAST 框架协调多个精益敏捷团队在解决方案导向任务中的协作，而 BASE 概念模型则通过组织多个 BLAST 团队，以增量方式在企业层面交付价值。本部分介绍了将这些方法整合以促进持续商业转型并提高整体组织效率的策略。

实施 BLAST 框架

第八章，实施基础精益敏捷解决方案团队（BLAST），介绍了一种综合方法，旨在整合多个合作团队在大型项目中的工作。它强调了现代商业中可操作的方法论的需求，将精益效率与敏捷适应性相结合。关键洞察包括以下内容：

• BLAST 框架将多个精益和敏捷团队在大型项目和程序中的工作整合在一起

• 它将精益效率与敏捷的迭代开发相协调

• 一些 BLAST 团队遵循流动轨道，而另一些则遵循敏捷的时间盒轨道

• 在具体情境下，团队可能会同时采用精益和敏捷轨道，例如 IT 部门利用敏捷的时间盒方法来管理计划和工作节奏，同时利用精益的流动概念，通过集成和自动化的 CI/CD 与 DevOps 管道来改进流程。

• BLAST 实施四个核心流程、十七个步骤、企业节奏、三个角色和三个工件。

总结来说，第八章深入探讨了通过 BLAST 框架的精益敏捷整合，提供了有关在持续流动环境中协调多个小团队的宝贵见解。

通过 BASE 实现企业卓越。

第九章，定义企业业务敏捷系统（BASE），探讨了 BASE 概念模型。BASE 不是一个规范性的精益敏捷框架或方法论，而是规定了一系列周期性的通用流程和活动，帮助组织协调多个 BLAST 的工作，以在可预测的节奏上交付新的集成增量。BASE 不解释如何执行工作，因为组织必须确定什么能增加价值以及如何以最低的实际成本实现最大化价值。主要见解包括以下内容：

• BASE 模型强调通过反馈循环促进协作和持续改进。

• 它专注于“产品或服务生命周期”，以持续交付新的客户价值。

• BASE 模型的目的是定义一个围绕客户为中心实践的“持续企业改进的良性循环”。

• BASE 规定了精益敏捷企业的四个原则和八个核心流程。

• BASE 将客户旅程置于其焦点中心，产品负责人和价值经理代表他们的客户利益。

• BASE 采用价值流管理实践，帮助加速价值交付。

• 专注于交付集成增量（即 MVP、MVI 和 MVR）确保组织专注于产生足够的价值以满足客户需求，同时最小化浪费。

总结来说，第九章强调了以客户为中心的实践的重要性，并在 BASE 框架内保持“良性循环”，以快速适应市场变化并交付增量价值。

总结组织卓越：实施 BLAST 和 BASE 框架。

本书第三部分中介绍的 BLAST 框架和 BASE 概念模型对于推动快速创新、最高效率和持续价值交付至关重要。BLAST 框架促进了适应性迭代，以创建集成增量，同时消除浪费和限制，而 BASE 框架专注于以客户为中心的价值交付，并精确地导航产品生命周期。两者结合为组织提供了在当今动态商业环境中蓬勃发展的工具和方法。

第四部分：反思精益敏捷的掌握。

在本节中，我们回顾了第十章，《在精益敏捷企业中提升决策能力》和第十一章，《实施组织变革策略》中涵盖的要点。第十二章是你当前阅读的章节，因此不需要再回顾。

首先，我们将回顾在当今数字化和以利润为驱动的经济中优化决策过程的先进概念，探讨 BRIA 和 QIDA 概念如何赋能组织，提供更敏锐的洞察力和战略选择。接下来，我们将重新审视实施精益敏捷和 VSM 实践的指导方针，揭开复杂方法论的面纱，并为有效采用提供清晰的路径。这些章节一起提供了在现代商业环境中推动持续改进和变革的整体视角。让我们回顾一下第十章的关键内容。

穿越数据海洋，掌握决策。

第十章，在精益敏捷企业中提升决策能力，重点揭示了那些关键的商业问题，这些问题能够释放数据，从而推动有意义的洞察力。关键要点包括：

• 本章介绍了商业角色智能分析（BRIA）和问题–信息–决策–行动（QIDA）流程，帮助优化数据并使其与商业目标对齐。

• 数字时代因大量数据的可用性，既带来了机遇也带来了挑战。

• 强调了尽管数据充足，但组织常常难以从中提取出可操作的洞察。

• BRIA 流程有助于提炼并利用庞大的数据储备，将其转化为可操作的信息。

• 本章强调了将原始数据转化为有形的洞察力，以改进商业决策并提高价值流效率。

简化组织变革。

第十一章，实施组织变革策略，为高层管理人员提供了支持和维持精益敏捷和 VSM 实践采用的实际策略。关键要点包括：

• 行业快速变化的步伐要求采用现代方法以推动创新和竞争力。

• 强调了简化流程、消除浪费以及适应不断变化的业务需求的重要性。

• 强调了培养持续学习和改进文化的必要性，推动实验精神，并为员工发展提供资源。

• 建立跨职能团队可以增强协作与解决问题的能力，特别是关注较小团队的优势。

• 数据驱动的决策对于掌握精益敏捷（Lean-Agile）和价值流映射（VSM）原则与实践、识别客户需求以及提高效率至关重要。

• 实施 VSM 工具对于可视化工作流程、识别瓶颈和优化价值交付至关重要。

• 科特尔的 8 步变革过程和 ADKAR 变革模型作为管理组织变革的成熟框架被引入。

现在我们已经回顾了前几章中呈现的关键点和洞察力，接下来让我们将注意力转向本书的交叉主题以及现实世界的案例。

将交叉主题与现实世界的案例连接起来

本书深入探讨了精益敏捷精通的深度——我们今天所知道的，揭示了指导组织转型的基本原则。本节探讨了作为核心主题的内容，它们将精益敏捷的概念无缝地联系在一起，为推动组织成功提供了连贯性和洞察力。

在这里呈现的交叉主题丰富了我们对精益敏捷和价值流管理（VSM）实践的理解，提供了宝贵的视角，帮助我们了解成功的组织如何应用这些概念推动业务改进。我们将分析它们如何通过敏捷性、适应性、持续改进、以客户为中心以及打破壁垒连接，并探讨它们对组织卓越性的深远影响。

从这个角度出发，我们将评估它们的意义，获得洞察力，揭示出帮助组织在变化和不确定性中蓬勃发展的路径。一旦打下了坚实的基础，我们将过渡到探索现实世界中的案例，了解这些原则和实践如何帮助多个组织重新塑造它们在各自行业中的竞争力。

审视交叉主题

在本小节中，我们将探讨贯穿全书的基本概念或原则，这些原则作为交叉主题提供了精益敏捷精通整体话题的连贯性和连续性。识别和理解这些交叉主题对于探索章节间涌现的联系和模式至关重要。通过这一理解，我们将以下交叉主题应用于本书中阐述的原则和实践：

• 强调敏捷性和适应性：每一章都强调了在当今动态商业环境中敏捷性和适应性的重要性。无论是驾驭数字化转型、解决复杂的商业问题、建立精益流程、通过 VSM 推动改进，还是实施如 BLAST 和 BASE 等框架，敏捷性被突出为成功的关键能力。

• 精益与敏捷实践的整合：精益和敏捷实践的整合是全书贯穿的主题之一。无论是探讨精益敏捷原则，讨论 VSM 方法论在提升生产力方面的作用，还是实施如 BLAST 和 BASE 等框架，精益的高效性与敏捷的适应性融合，被强调为最大化价值交付和卓越运营的关键策略。

• 持续改进：在本书的各章中，持续改进被反复强调。改进来源于精益（Lean）在生产力和效率上的提升，敏捷（Agile）在适应市场变化方面的灵活性，价值流图（VSM）在以客户价值为驱动的改进优先级上，以及如 BLAST 和 BASE 等框架，它们将精益和敏捷实践在企业层面整合，促进基于价值的产品和服务发布。持续的提升、迭代问题解决以及追求卓越运营的重要性一贯被强调。

• 以客户为中心：聚焦于交付最大客户价值是另一个跨章节的主题。所有组织，无论其规模或行业，最终都通过其产品和服务为付费客户创造价值。无论是通过采纳精益敏捷理念、VSM 方法论和工具，还是采用如 BLAST 和 BASE 等框架，重点都是通过优先考虑以客户为中心的价值交付，将组织的努力与客户需求对齐，从而打造卓越的企业。

• 打破壁垒，优化价值流：本书各章一致强调价值流优化。无论是通过精益和敏捷原则减少浪费并专注于核心，还是通过 VSM 优先级改进，或通过如 BLAST 和 BASE 等框架高效协调组织资源以实现持续的价值交付，打破壁垒、将工作、信息、材料和流程组织成流畅的价值流是一个至关重要的任务。这种整体方法旨在提升运营效率、简化流程并最大化价值交付。

总体来看，这些跨章节的主题突显了在推动组织成功、促进创新和持续交付价值过程中，整合精益、敏捷、VSM 以及如 BLAST 和 BASE 等框架的必要性。

分析影响

回顾敏捷性与适应性、精益与敏捷实践的整合、持续改进、以客户为中心以及打破壁垒的主题，我们看到这些概念如何丰富了对精益敏捷和 VSM 实践的理解。它们在本书的核心中扮演了重要角色，强调了敏捷性、适应性以及以客户为中心的重要性，从而实现卓越的运营。

评估意义

重复出现的跨领域主题在组织转型的背景下具有重要意义。它们通过突出拥抱变革、促进协作、优先考虑客户价值和优化价值流的必要性，影响着改进流程和效率的战略与概念。这些主题为寻求应对数字化转型、推动改进并实现持久竞争优势的组织提供了指导原则。

总结见解

总结而言，跨领域主题的分析强调了敏捷性、适应性、以客户为中心以及持续改进在精益-敏捷和 VSM 实践中的关键作用。通过理解并利用这些主题，组织能够更好地应对当今商业环境的复杂性，推动可持续转型，并持续为客户创造价值。从这一主题分析中获得的见解为实际应用提供了宝贵的指导，强调了整合精益、敏捷、VSM 以及 BLAST 和 BASE 等框架来推动组织卓越的重要性。

现在你已经有了坚实的知识基础，接下来让我们看看一些实际案例，展示组织如何应用精益-敏捷和 VSM 原则与实践来提升其业务表现。

审视实际案例研究

在本节中，我们提供了三个实际案例，展示了精益-敏捷实践和原则的跨领域主题如何带来组织层面的重大改进。我们将从 Amadeus 内建立的精益-敏捷卓越中心开始，Amadeus 是全球旅游行业领先的技术提供商。

Amadeus 精益-敏捷卓越中心（LACE）案例研究

Amadeus 精益-敏捷卓越中心（LACE）团队引领着公司组织转型，体现了在当今动态商业环境中对卓越和适应性的坚定承诺。LACE 团队以催化变革和促进可持续文化转型为坚定使命，成为 Amadeus 公司内部企业敏捷性的先锋。

促进组织转型

LACE 使命的核心是不断追求高绩效和可持续性，通过持久的文化变革和企业敏捷性倡议中的领导力来实现这一目标。LACE 团队的职责范围从评估和推动转型，到培训和辅导组织采用精益-敏捷实践，他们是组织进化的基石。团队与人力与文化（P&C）的紧密合作确保了全球精益-敏捷实践的统一，从而保障了组织向敏捷性和效率转型的顺利进行。

推动持续改进

LACE 的成功通过一系列关键绩效指标来衡量，包括员工净推荐值、可预测性、质量和市场时间。这些指标作为组织健康和有效性的晴雨表，反映了精益敏捷实践对 Amadeus 运营和成果的实际影响。

跨地点协作

LACE 团队跨多个地点合作，包括法国索非亚-安提波利斯、印度班加罗尔和德国巴德洪堡，团队成员是致力于推动变革的专业人员。凭借多样化的才能和专业知识，团队无缝合作，交付具有影响力的成果，支持组织的敏捷转型之路。

促进有效沟通

LACE 团队参与一系列活动，包括每周会议和参加企业敏捷事件，如 PI 规划和 ART 同步会议。通过利用 Yammer 和 SharePoint 等沟通平台，团队促进协作和知识共享，推动精益敏捷原则和实践的广泛应用。

倡导关键的组织主题

在其所有努力中，Amadeus LACE 展示了五个对组织成功至关重要的主题：强调敏捷性和适应性、整合精益和敏捷实践、承诺持续改进、保持坚定的客户中心化，以及打破孤岛，简化价值流。这些主题支撑了 LACE 的战略举措，并指导其朝着推动变革性变革和卓越运营的方向努力。

将跨领域主题应用于 Amadeus

• 强调敏捷性和适应性：精益敏捷卓越中心（LACE）的建立提供了灵活性，以应对动态的市场环境和不断变化的组织需求。通过采用 SAFe® 和敏捷发布列车等方法论，LACE 展示了其在推动组织变革中对敏捷性和适应性的承诺。

• 整合精益和敏捷实践：将精益原则（如减少浪费和优化价值流）与敏捷方法（如 Scrum 和 DevOps）无缝结合，促进了高效性与适应性的平衡，确保了全组织的一致性和价值交付的优化。

• 追求持续改进：持续改进是组织在 LACE 设置和转型过程中的核心主题。通过优先发展技能、进行实验和学习，组织培养了一种创新和敏捷的文化，使其能够在应对新兴挑战和市场变化时不断发展和适应。

• 优先考虑以客户为中心：组织通过将转型目标与战略业务成果和客户需求对齐，实现了对客户中心化的承诺。通过将人力资源、财务和其他业务职能纳入 LACE 团队，组织优先考虑直接影响客户满意度和长期价值创造的举措。

• 打破孤岛以简化价值流：通过采用中心-辐射的 LACE 模型，涉及来自各个业务单元的代表，组织促进了跨部门的对齐、透明度和知识共享。这种简化的价值流管理方法提高了运营效率，消除了浪费，并最大化了价值交付，最终改善了客户满意度和组织效能。

Leonardo Worldwide VSM 案例研究

我们现在提供第二个案例研究——一家公司软件技术公司，Leonardo Worldwide，支持旅游行业。在这个案例中，公司提供内容管理和分发软件。

一家旅游科技行业领导者迈向敏捷高效

该案例研究描述了一项在更大、长期转型中的绩效提升努力，转型过程中遇到了无法提供令人信服的业务结果的困境。公司需要一种方式来改善优先级排序并加速执行，以便更快地学习、构建和重构。高层管理人员无法看到延误进度的原因，也无法理解个体贡献如何影响转型努力。作为一项实验，他们旨在大幅提升一个持续了八个月的过程，以满足关键客户请求，这带来了严重的客户流失风险和机会成本。利用 Leonardo Worldwide 的旅游技术平台能力，转型团队努力将企业特性请求流程从 8 个月缩短到 3 个月，仅需几小时的精益价值流映射。

遇到的挑战

Leonardo Worldwide 帮助酒店和旅游渠道获取、管理和分发内容。Leonardo 内部的转型即将结束其计划中的 1.5 年转型之旅，但许多里程碑仍然遥不可及。公司的市场响应时间指标不足以满足需求，导致员工士气受影响。

当前的运营模式代表了敏捷周期与瀑布式流程的结合。因此，质量保证、运营、市场营销和支持在规划过程中介入得太晚。存在大量会议、交接和涉及简单手工工作的活动。公司已经制定了理想世界的流程文档，但现实情况比文档中描述的复杂了两倍。

认识到大规模变革既令人生畏又容易失败，执行团队和转型团队决定从小处着手，选择了精益价值流图（LVSM）方法作为触发意识、可视化和变革的催化剂。

采用 VSM 方法的精益 IT

公司启动了一个精益 IT 项目，采用价值流图来审视和优化其企业合作伙伴集成流程。简单、精益的价值流图——在几个小时内完成——被用来识别并消除不增值的活动，简化工作流程，并最终减少交付周期。

实施

团队通过白板和标记笔开始了这一过程，经过几个小时的逐步改进，逐渐过渡到使用 Excel 和 Google Sheets 等常见企业生产力软件来开发动态仪表盘，从而实现了差距可视化、进展追踪和成功分享。

他们选择了轻量化的方法，避免使用商业化的 VSM 工具。认识到即使是简单的电子表格也可能带来意想不到的复杂性并妨碍进展，他们利用现有的、易于获取的工作表和文档创建与协作工具。这使得他们能够在结构与简洁之间保持微妙的平衡。

为了确保高层领导的支持并使各方工作保持一致，转型团队有策略地与那些关键绩效指标直接受到影响的业务领导进行互动。此外，他们还邀请了其他对流程有疑虑的利益相关者参与，促使剩余的怀疑者也逐步支持这一变革。

尽管他们积极参与了转型讨论，但许多参与者与自己工作领域以外的同事日常互动较少。这导致他们发现了其他部门对工作流程和信息流动的重大贡献。

实现的成果

VSM 和精益 IT 原则的应用使得 Leonardo 在其 SDLC 过程中取得了显著的改善。让我们在组织的关键绩效指标背景下探讨这些改进：

• 缩短交付周期：精简后的流程使交付周期从平均 8 个月和最坏情况的 12 个月减少到一个稳定的三个月周期，并提供了充足的缓冲。这一变化标志着典型交付时间减少了 62.5%，而最坏情况下的交付周期减少了 75%。

• 提高效率：团队将流程从 23 个顺序步骤（涉及大量交接）压缩为仅 6 个阶段，涉及并行活动。他们将流程审查者的数量从 12 人减少到 2 人——一个主要审批人和一个备份审批人，明确了角色和职责。此外，优化工作流程使得团队规模从 12 名成员缩减为仅 4 名，从而可以同时执行三个并行任务。

• 节省成本和新增收入：该团队展示了在三年内，每年节省 150k 全部成本的成效。此外，每年执行三次额外的变更请求周期，为公司带来了额外的 72 万美元收入增长机会。

将跨领域主题应用于 Leonardo Worldwide

现在让我们从本章中之前识别出的跨领域主题的角度，看看转型团队的成果：

• 强调敏捷性和适应性：在 VSM 案例中，Leonardo 认识到 IT 运营中敏捷性和适应性的重要性，这使得其能够迅速应对不断变化的需求和改进机会。这一重点促使公司采纳了可以根据要求和业务需求快速调整或扩展的灵活流程。

• 整合精益与敏捷实践：精益和敏捷实践的整合，使 Leonardo 通过结合精益在衡量价值流方面的效率与敏捷在管理方面的迭代方法，提升了软件开发生命周期。该全方位策略确保了工作流的无缝衔接，并改善了团队之间的协作。

• 追求持续改进：Leonardo Worldwide 在价值流图（Value Stream Mapping）方面的旅程始终坚持持续改进的理念，系统地识别并消除软件开发生命周期（SDLC）过程中的浪费。这一持续追求运营卓越的努力，显著缩短了交付时间，提高了参与者满意度，并带来了更多的收入机会。

• 优先考虑以客户为中心：通过采用精益敏捷（Lean-Agile）IT 方法，Leonardo 强调以客户为中心，确保软件开发过程中的每个阶段都与通过最大化增值时间为客户交付最大价值相一致。这一聚焦使得服务交付更加高效，产品更加贴合客户需求和期望，同时提升了整体效率。

• 打破壁垒以简化价值流：Leonardo 通过打破价值流步骤，明确识别成本高昂的交接环节，解决了组织内的壁垒问题。这些交接环节常常妨碍高效的工作流和信息交换。通过价值流图，公司识别并消除了痛点瓶颈，优化了交接流程，推动了协作文化，确保了部门间价值交付的简化与高效。

结论与洞察

在首次的价值流转型会议后，团队成员们都感到精力充沛，并且对目标和接下来的步骤有了清晰的认识，留下了充足的能量来推动后续的改进工作。参与者们对过程的复杂性感到惊讶，并强调了广泛存在的浪费、延迟以及不足的可视性和衡量。

这个案例展示了在复杂企业 IT 环境中成功应用价值流映射的实例，突显了精益敏捷方法在提升软件开发流程中的多功能性和有效性。此外，它还强调了在当今动态商业环境中，采用持续改进思维的战略价值，展示了不仅是减少周期时间、提高运营效率等具体效益，还包括更广泛的组织优势。

BLAST 案例研究

基础精益敏捷解决方案团队（BLAST）框架彻底改变了多个精益和敏捷团队在开发解决方案时的协作方式。BLAST 的诞生源于解决 Al Shalloway 的一位客户面临的挑战，当时他们最初尝试采用 Scaled Scrum 方法来协调多个团队在大型软件开发项目中的工作。

然而，缺乏精益导向的概念，他们在纪律性、同步性和工作整合方面遇到了困难。从精益敏捷的角度来看，他们缺乏节奏感和流动感。类比来说，可以想象一台内燃机的各个气缸并没有同步工作，这时发动机会发生失火，甚至可能卡死。

BLAST 提供了一种结构化但灵活的方法，强调团队积压的对齐，以促进一个凝聚的环境，从而减少延迟并提升工作流程效率。

概述：利用对齐促进多团队协作

BLAST 是一种基于价值流的方法，通过将业务价值积压的对齐来促进多个团队之间的协作。与外部协调相比，这种对齐是一种更具成本效益的团队协调方式，有助于形成更大团队的凝聚感，并最小化团队之间工作流程的延迟。

产品开发中的主要挑战之一是工作流程中的延迟。这些延迟妨碍了及时反馈，而及时反馈对减少返工和其他非计划任务至关重要。为了解决这一挑战，基础精益敏捷团队采用了最小价值增量（MVIs）、协调积压和共享目标的组合。这些元素确保了拥有不同技能和责任的团队之间的有效协作。

此外，BLAST 还实现了精益导向的价值流和流动的概念。通过整合工作流程、过程自动化和集成，以及标准精益实践，BLAST 显著加速了通过组织的产品和服务传递以客户为中心的价值。这种方法不仅提高了质量、生产力和效率，还确保了始终如一地聚焦于满足客户的需求和期望。

BLAST 的起源可以追溯到由 Al Shalloway 领导的一次关键性的两天咨询合作。下一节将深入探讨 BLAST 在与一家擅长大规模 Scrum 方法论的公司合作时，其诞生的背景及相关情况，该公司在实现高效价值交付方面遇到了一些挑战。

发现 BLAST 的起源

BLAST 起源于由 Al Shalloway 领导的两天咨询合作，涉及一家精通 Scrum 方法论的公司，该公司采用两周的 sprint，并使用类似 Al 最初提出的最小有价值增量（MVIs）的实践。换句话说，产品团队的目标是将完整的价值增量作为完整的功能或解决方案进行发布。尽管接受了来自知名的领先 Scrum 顾问的培训，客户的产品和组件团队在通过其产品高效交付价值时仍遇到了困难。

他们的开发组织大约有 150 名成员，组织为约 20 个团队，涵盖 2-3 个产品线，每个产品线下有 2-3 个产品。此外，他们的人员刚刚被重组为应用团队、支持应用团队的组件团队以及支持所有应用的组件团队（参见图 12.1，这是团队定位的示例）。

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图 12.1 – 团队组成与结构

各团队发现自己陷入了一个困境：每个团队都能完成他们的 sprint，但在及时发布软件解决方案方面却遇到了困难。经过仔细检查，他们发现团队们都在努力完成各自的任务。因此，他们对这些新增强功能的显著延迟感到困惑，因为这些增强功能本应作为集成解决方案共同交付。

在一次迅速的价值流映射会议之后，这一实践在基于 Scrum 的方法论中并不常见，他们的问题显现出来。尽管每个团队都能胜任各自的任务，但跨越两次 sprint 的长期产品增强项目导致了大量时间和精力用于组件集成。问题的根本原因在于，每个团队从产品待办列表中拉取工作时，选择了最适合他们技能、资源和可用性的任务。

不幸的是，这种方法导致了跨团队的工作整合碎片化，因为每个团队专注于实施不同的功能，并未有效地协调彼此的工作。结果是，多个功能的部分组件在一次 sprint 中交付，而非完整的以客户为中心的功能。显然，他们需要一种更有效的方式来规划、协调和整合工作，以便向客户交付价值。

顺便提一下，值得指出的是，客户可能需要重新评估其对组件团队的依赖，而不是功能团队。功能团队以其跨职能和跨组件的特点著称，负责构建并提供端到端的客户功能或功能切片。相反，组件团队是专注于特定组件的专业团队，例如 UI、后端开发、前端开发、API、QA 和测试。

许多组织根据现有的技能或基于领域的组织结构选择组件团队。然而，一般来说，功能团队通常效果最好，能够促进跨连续集成/持续交付（CI/CD）和 DevOps 基础的软件交付流水线的流程生成。

但让我们回到关于 BLAST 框架起源的故事。缺乏客户反馈只是问题的一部分。缺乏明确的产品价值增量意味着，团队之间的任何误解无法在迭代结束时被发现，因为完整的功能尚未完全实现。

图 12.2 说明了这种组件团队开发方法在多个团队之间造成的脱节。

https://github.com/OpenDocCN/freelearn-devops-pt3-zh/raw/master/docs/lean-agl-way/img/B21818_12_02.jpg

图 12.2 – 产品团队工作的脱节

每个团队根据自己组件团队中现有的技能和资源，选择最容易实现的工作，从产品待办事项中拉取任务。因此，不同部分的功能需求被拉取，而不考虑优先级。因此，在每个迭代结束时，几乎无法实现真正的集成，因为没有完整的解决方案可以发布。当每个团队完成自己的工作后，他们尝试将整个系统集成，却发现了错误和不正确的假设，导致需要大量的未计划工作。

此外，管道中的新项目意味着一个项目的任何延误都会对其他多个项目产生负面影响。这会导致更多的延误和额外的未计划工作。

这种客户情况成为了一个案例研究，说明了尽管有优秀的个人在团队层面工作，但却未能将他们的努力转化为跨多个团队交付高质量组件的解决方案。尽管团队之间有真实的协调努力，结果却创造了一种低效的微观管理和互相指责的文化。相反，所需要的是团队学会自然地协同工作。

解决这一问题的关键是团队要自主地拉取所需任务，以协调的方式完成功能。

产品团队正是在遵循一个最初设计用于支持一个或两个 Scrum 团队在单一积压工作项下协作的过程中，才陷入了这种情况。在这个模型中，Scrum 团队保持合理的自主性、跨职能性和自我管理能力。然而，当多个团队被要求从同一产品积压工作项中拉取任务时，他们拉取的方式加速了各个团队之间的价值交付，但并未促进所有团队共同交付增值的解决方案。

最终的关键是，单个团队的交付并不是重点；目标是向客户交付价值。使用单一团队的方法来协调多个焦点不同的团队，往往不会成功。

利用 BLAST 框架实现团队协同和价值交付

BLAST 框架使得多个团队能够协作，共同交付增值的解决方案。在 BLAST 模型中，一些团队使用 Lean 导向的实践，以高效、快速并且高质量的可重复方式交付产品和服务。与此同时，其他团队则采用 Agile 的迭代式和增量式开发模型来解决复杂问题，规划新的增量和发布，开发新的产品和服务增强功能，并改进业务流程和系统。

BLAST 框架还促进了与领域专家的协作，领域专家支持以 Agile 为基础的团队，在需求收集、测试和反馈方面提供他们的专业知识。

这种协作的一个典型例子就是现代的 DevOps 软件开发团队。DevOps 基于持续集成 / 持续交付（CI/CD）管道的概念，这些概念最初是为了支持软件开发过程而开发的。CI/CD 和 DevOps 管道都利用技术集成、自动化和同步软件开发、交付和支持过程，贯穿始终。虽然这种方法与 Lean 导向的开发模型高度契合，但新工作以敏捷的 迭代式和增量式开发（IID）方法的节奏进入管道，收集需求、规划功能发布、完善积压工作项，并向客户发布新的增强功能。

在我们现代的软件交付模型中，DevOps 团队与领域专家、利益相关者和客户合作，支持他们的解决方案交付工作。这些领域专家通常也在 Lean 导向的工作环境中工作，以最大化他们在各自工作领域中交付价值的能力。实际上，他们会临时借调到以 Agile 为基础的团队，按需提供支持。

与敏捷性和适应性原则保持一致，BLAST 框架强调团队协作共享积压工作项的重要性，以便共同确定优先开发的特性。这种方法促进了团队之间的凝聚力，使他们能够专注于产品的相互关联方面，完成需要整合的特性组件，并及时收集客户反馈。

这表明，团队应在共享的待办事项列表上进行协作，将功能整合起来，确定它们的集体优先事项。通过这种方式，团队可以专注于产品的相互关联部分，确保完成集成所需的功能组件，并促使及时的客户反馈。此外，这种方法还可以减少将集成工作拖延到后续冲刺中的数量。这种合作方式自动创造对齐，从而减少了协调团队的需求。其效果是降低成本，同时提高效率。

因此，基于这一理解，让我们审视五个跨领域的精益敏捷主题，以便为这个客户找到更好的方法，快速、高效且高质量地交付高价值的产品和服务。

通过跨领域的精益敏捷主题最大化价值交付

在精益敏捷实践领域，最大化价值交付的目标是首要任务。在这一过程中，嵌入了我们在《精益敏捷精通》一书中详细讨论的五个跨领域主题。这些主题不仅引导着 BLAST 框架的原则，还成为了有效实施精益敏捷的支柱。

当我们观察这些主题应用于这个客户的情况时，我们可以明显看到它们如何与 BLAST 的框架相互交织，推动其效率和成功，最终为客户交付价值。让我们深入探讨每个主题，揭示它们在 BLAST 框架内塑造精益敏捷实践的意义：

• 精益与敏捷实践的融合：通过协调拉取工作项，最小化了团队之间的工作流延迟，从而减少了工作负担

• 持续改进：协作努力使得团队能够持续优化其对齐和协调方式

• 以客户为中心：团队将注意力从个人责任转移到优先考虑客户价值

• 通过精简的价值流打破孤岛：团队不再孤立操作，而是通过协作更高效地向客户交付价值

本质上，BLAST 诞生了！一个有趣的观察是，是什么促使客户认识到必要的行动路线，并且为什么早些时候他们并没有意识到这一点。

一个原因是，Scrum 缺乏关于知识工作第一原理的深入理论。知识工作的第一原理之一是理解信息如何在团队或组织内被处理和利用，以实现其目标。相反，Scrum 依赖于预定的实践，如冲刺、跨职能团队、事件和价值观。Scrum 的口号是，团队是自我管理的，专注于什么对团队最有利。

因此，这种方法导致了客户的产品和组件团队内部的局部优化，导致了高昂的集成成本。积极的一面是，当团队领导者意识到这一点对他们不利时，他们看到了将自己视为“一个大团队”的一部分的价值。

向他们展示一张价值流图，说明他们的工作流程及通过共同待办事项实现对齐的好处，为改变他们的方法提供了所需的见解。

以下列表突出了 BLAST 的扩展方法：

• BLAST 强调对齐，确保团队在努力上保持同步。

• BLAST 倡导在团队内部和跨团队之间明确界定协议，以避免混乱并促进有效协作。

• BLAST 鼓励在产品待办事项中使用最小有价值增量（MVI），并概述下一步发布的有价值增量。明确界定可发布增量有助于在团队之间创建对齐。

• BLAST 适应各种团队结构，包括 Scrum、Kanban 或任何其他类型，只要它们遵循协调节奏。

总结来说，BLAST 框架作为一种强有力的方法，最大化了精益敏捷实践中的价值交付。通过我们的《精益敏捷掌握》一书，我们探索了支撑 BLAST 有效性的五个跨领域主题，每个主题都为其成功地为客户交付价值做出了贡献。当我们反思这些主题如何与 BLAST 的框架交织时，可以清楚地看到它们如何推动框架内的效率和效果。

BLAST 的起源源于一个关键时刻，当时客户意识到需要改变方法，揭示了传统 Scrum 方法论的局限性。通过强调对齐、促进清晰的协议、定义最小有价值增量，并适应多样化的精益和敏捷团队结构，BLAST 为那些寻求有效扩展敏捷实践的组织提供了全面的解决方案。这凸显了大规模敏捷的演变，并将 BLAST 区别为精益敏捷实施的先锋。

总结与 BLAST 对齐的成功

BLAST 的采用迅速且成功，得益于高层管理者能够认识到从协调团队到围绕特性待办事项进行对齐的转变。这种协调的方法促进了团队之间的对齐，并避免了以前遇到的挑战。

这部分包含了现实世界的案例研究，现在我们可以开始总结这一章以及整本书的内容。

授权变革以实现卓越的运营

反思关键要点

当我们结束这一章的旅程时，是时候总结我们所获得的宝贵见解了。每一章都提供了旨在促进当今快节奏商业世界中组织卓越的实用策略。

我们从理解掌握精益-敏捷和价值流管理（VSM）原则的重要性开始，这对于驾驭数字化转型和解决复杂的商业问题至关重要。这些基础章节为有效实施精益-敏捷实践奠定了基础。

展望未来，我们深入探讨了价值流管理（VSM），研究了 9 步 VSM 方法论和 VSM 实施路线图等方法。这些洞察为我们推动持续改进和简化组织工作流程中的价值交付提供了支持。

此外，我们还探讨了在数字时代实施持久精益-敏捷实践并提升决策能力的高层战略。通过采纳如 BLAST 框架和 BASE 概念模型等框架，组织可以推动持续的价值交付，促进可持续增长和创新。

总之，达到组织卓越是一段永无止境的旅程。现在轮到你踏上这段旅程，赋能变革，推动组织卓越。

总结主要收获

在探索实现精益-敏捷掌握的意义过程中，我们揭示了大量旨在推动组织卓越的洞察。让我们总结这次学习旅程中的主要收获：

• 掌握精益-敏捷和 VSM 原则：理解核心原则，简化流程并促进持续改进

• 驾驭数字化转型：拥抱敏捷，在数字化环境中应对不断变化，蓬勃发展

• 通过敏捷解决复杂的商业问题：通过迭代开发、增量交付和跨团队协作，推动生产力和创新

• 建立高效的工作流程：通过消除浪费和制约因素，聚焦流程优化来提高生产力

• 进行价值流改进：通过战略方法（如 9 步 VSM 方法论）推动有意义且基于价值的变革

• 推动持续的价值交付：通过将精益效率与敏捷适应性相结合，获得持久的竞争优势

• 提升数字时代的决策能力：将大量数据转化为可操作的洞察，以指导战略决策

• 简化精益-敏捷实施：通过接受变革与协作，简化采纳流程并推动可持续增长

通过采纳本书中概述的原则、策略和实践，你可以推动有意义的变革，促进创新，并推动你的组织朝着无与伦比的成功迈进。

号召行动

现在，拥有了宝贵的洞察力和实用策略，是时候付诸行动了。拥抱精益敏捷和价值流管理（VSM）的原则，在组织内推动变革性变化。不断实验，直到找到简化流程、提升生产力并培养持续改进文化的最佳方案。与他人分享你的经验和见解，贡献于学习与协作的社区。在协作的精益敏捷商业环境中，你和你的团队可以帮助推动组织朝着卓越迈进，适应当今动态变化的商业世界。

展望未来，组织需要注意这一行动号召。高层管理者必须通过倡导运营效率文化来领导，同时保持敏捷性和创新性。团队必须无缝协作，打破壁垒，确保共同目标的对齐。各级员工必须树立终身学习的心态，适应变化，推动积极的变革。

问题

本节内容为那些希望评估本章所提供信息的理解和记忆的读者准备。共有五个问题，答案将在下一节提供。记住原文的确切措辞并不重要，重要的是你能回忆起概念及其应用。

1. 为什么敏捷性和适应性的跨领域主题是一个重要的概念？

2. 为什么精益和敏捷实践的整合是一个重要的概念？

3. 为什么持续改进是精益敏捷实践中一个重要的概念？

4. 为什么以客户为中心是精益敏捷实践中的一个重要概念？

5. 为什么打破壁垒以简化价值流是一个重要的精益敏捷概念？

答案

1. 敏捷性和适应性的跨领域主题对数字化转型和复杂商业问题至关重要。

2. 精益和敏捷实践的整合突出了精益效率与敏捷适应性的融合，以最大化价值交付和运营卓越。

3. 作为一个概念，持续改进强调持续的改进和迭代式问题解决，以提升生产力、效率和灵活性。

4. 以客户为中心的理念聚焦于通过将组织努力与客户需求对齐，来为客户提供最大价值。

5. 打破壁垒促进了价值流的优化，通过减少浪费、高效协调资源和更有效地组织工作。

进一步阅读

1. 1Berger, D. (2023 年 6 月 15 日). 广泛采用精益将使美国更具竞争力。行业周刊。取自 https://www.industryweek.com/operations/continuousimprovement/article/21267990/widespread-lean-adoption-would-makethe-us-more-competitive

2. 2 繁荣美国联盟（CPA）报告：繁荣美国联盟（CPA）（2023 年）。美国生产商在 2023 年第一季度重新夺回了大量国内市场份额，中国失去市场份额。来源：CPA 报告

3. 3Wang 等人（2019 年）报告：Wang, Y., Ash, J., Zhuang, Y., Zhibin, L., Zeng, Z., Hajbabaie, A., Hajibabai, L., & Tajalli, M.（2019 年）。在智慧城市背景下理解与联网车辆相关的机遇（报告编号 WA-RD 885.1）。华盛顿州交通部门。来源：报告

4. 4 欧洲欧洲图书馆元数据质量工作组报告：欧洲欧洲图书馆元数据质量工作组（2015 年）。元数据质量工作组报告及建议。欧洲欧洲图书馆。来源：报告