winrich的博客

经过实质性沟通阶段，此次拜访的目标已基本达成，对客户及项目的信息应该有了更深刻、广泛的认识。注意：复述要体现自己对客户信息、项目需求信息的理解，可就会谈中客户关注的一些关键点从技术上简要说明实现方式，并对此逐条完成确认工作，必要时对客户在技术方向和技术点应用方面加以引导。每次技术工程师的售前活动，无论结果如何都需要回顾和总结，目的是一方面梳理客户、项目信息及项目技术实现思路，挖掘项目潜在价值和分析项目风险，为公司领导决策提供支持。经过初见阶段，客户对你应有所认识，对此次访谈目标也有所了解。

与客户接触沟通过程中，通过业务人员对技术工程师履历的介绍和技术工程师对某些技术问题清晰的讲解，首先完成客户对自身的技术信任，建立初步的信任度。另一方面，出于公司技术发展方向和技术复用方面的考虑，在初期与客户沟通时，技术工程师有义务在客户对本项目的预期方面，在技术构想及建设思路上加以引导，使其倾向于公司所擅长的技术或者潜在的技术研发方向。有些情况下，通过与上述人员的沟通，技术工程师可能并不能全面了解客户的信息，以至于容易出现在正式与客户沟通时，说出“不专业，甚至错误”的话语，导致客户对技术工程师的信任危机。

本文阐述了做好软件项目的五个关键方面。首先，需树立正确的需求调研理念，深入挖掘用户需求，避免后期修改带来的高成本。其次，设计阶段需进行详细设计并与用户多次论证，确保设计成熟后再进入开发阶段。第三，系统设计应遵循“大道至简”原则，避免过度设计以提高系统性能、可靠性和可维护性。第四，项目经理应专注于项目管理要素，将设计、研发等工作交给核心成员，保持清醒头脑做好监督与把控。最后，强调团队凝聚力的重要性，项目经理需积极进行人力资源建设，培养团队精神，降低项目成败对人员的依赖。

本文结合笔者在日常项目管理工作过程中面临多项目管理的实际经验，就软件开发企业中进行多项目管理模式的基本知识进行概括，并就该模式的应用谈一些思路，尤其对应用该模式后的人员管理和工作安排提出观点。多项目管理 项目管理 项目管理模式正文在我国信息化建设需求日益增长的现在，软件开发行业竞争非常激烈。在市场环境加速发展和成熟的情况下，如何在现有人员规模和基础设施的条件下，尽可能多做项目，很好的进行多项目并行管理是许多软件企业领导人或研发单位软件开发部门负责人所面临的问题。

笔者某项目中组织团队详细列出所有需要完成的活动，并根据活动之间的依赖关系进行排序。在面对甲方新提出的成果要求或采购活动的提前时，项目团队重新评估和调整了活动列表及其顺序。

笔者作为新校区校园网络建设项目的项目经理，组织项目组完成了这个项目周期近1年，合同金额900多万的建设项目。时间作为项目管理范围、时间、成本三要素之一对项目能否取得成功，能否达成预期的成本效益具有至关重要的作用。进度的延期不仅意味着进度罚款，同时也必将需要运用赶工或快速跟进等方法来加快项目进度，这必然会增加赶工成本，甚至于给项目后期带来潜在的质量风险，进一步增加成本支出。

在以往的项目过程中，对于时间优先级非常高的项目，必须严格、谨慎的分析项目范围说明书，同项目干系人一起逐条明确项目工作范围，谨防“范围蔓延”的问题出现。纵观失败的项目往往由于需求不明确，致使项目范围扩大，工作量增加，甚至有些项目由于缺乏必要的变更控制机制，使本来就紧张的工期“雪上加霜”，最终导致项目延期。在明确工作范围后，在时间管理过程中最重要的就是活动定义工作了。项目活动定义是确认和描述项目的特定活动,它把项目的组成要素加以细分为可管理的更小部分，以便更好地管理和控制。

2008年笔者所在单位中标了某市大型电子政务信息系统集成建设项目，该项目涉及该市电子政务系统30多家各级单位的电子政务网络接入建设与电子政务信息平台开发。笔者作为该项目的项目经理，执行中需协调信息办、电子政务中心、监理单位多方工作，并需要充分考虑国家有关电子政务的规章制度。因此笔者对该项目的整体管理倾注了大量心血，在该项目的实施过程中对于中大型项目的立项启动、变更管理尤其是整体变更的管理、项目的验收与管理收尾有了一次非常深的体会。本文将主要讨论在立项工作中，如何制定有特色的、切实的项目管理计划；