本文探讨了在制造业中投入控制的重要性，强调了选择正确订单、日程安排和工作中心负荷平衡的关键作用。投入控制应确保库存需求与可用能力的平衡，通过精细的计划减少在制品、订单积压和提前期。文章介绍了选择恰当投入、工作中心的日程计划、控制对供应商的投入等方法，并提出了投入应小于或等于产出的原则。此外，还讨论了各种安排日程计划的技法，如甘特图、线性规划和排队理论，以及在实际操作中应考虑的因素，如季节性调整和组件的系列安排。
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投入控制在有效的制造控制中的作用
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选择恰当的投入
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从属工作中心的日程计划
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控制车间投入的行动
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安排日程计划的技法
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工作中心加负荷法
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控制对供应商的投入
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装配作业的日程计划
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项目的计划与控制
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线性规划与排队理论
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实际的考虑
投入控制在有效制造控制中的作用
前面我们已经开发了计划库存水平、物料订货与计划生产速率的方法。如果要
控制在制品、订单积压与提前期，对投入到制造设施与供应商的订单控制必须是库
存需求与可用能力二者的函数。投入控制可分解为若干因素：
１、选择正确的订单去投入到工厂，或根据物料控制系统或根据客户订单而且
其投入速率配合着已计划的生产速率。
２、安排好订单的日程──把所希望的起始与／或完成日期分派到每份制造订
单上必须被完成的作业。
３、计算订单的负荷──为每一工作中心中所有已安排日程的作业开发在每一
时间期间中所需小时数的总计，并将此总计同该中心的处理能力相比较。
第９章所述能力计划技法往往以相当粗糙的形式建立所需的经过诸生产设施总
的流速从而为能力、总在制品水平与总提前期的控制提供一种手段。选择投入的过
程选定个别制造订单的投入顺序使得库存系统的需求同工厂或供应商的能力处于最
佳平衡。 日程安排为跟踪工作进程经过后续的制造作业提供基础而机器加载法（
machine loading）是一种短期优先级控制技法， 它着重于由于企图满足物定订单
的进度计划而造成的逐日的瓶颈与欠负荷。
投入控制本应在为如期完成工厂计划而需的车间控制之间。在实践中，投入控
制受到了太小太小的考虑。投入控制的缺乏引起过多的重新计划、调度与工作跟踪
──有时包括寻找丢失的工作；它把生产控制功能降格为一群催稽者，他们工作时
间极长，拼命地度图回答接二连三地来自销售人员与制造人员双方的一大堆有关工
作迟延与进度被中断等问题。当某些生产控制的努力被引导进入更好的投入计划与
控制时，情况就大大地改善。当完成更好的投入控制时，工作定位、催稽与调度就
只需化较少时间与精力；更为重要得多的是，通过使得更多工作按日程计划完成获
得的正面效益。
选择恰当的投入
制造公司里所用的所有库存控制技法在车间订单的发放速率方面都生成随机的
峰与槽，即使ＭＰＳ是平整的亦然。为了控制车间与供应商的提前期，这些订单进
入车间的流动必须加以调节。按时完成订单要求有正确物品的订单以符合计划生产
水平所需的速率顺畅地投入。去发放过多订单的诱惑看来是不可抗拒的；过份热情
的计划人员通常工厂过负荷，看来主要是出于想通过使工作按时或提早开工来确保
满足要求的日期这样一种愿望。想避免空闲或停工这一势不可挡的愿望也造成可观
的缓冲订单保持在每工作中心。
这种行动的弊远大于利。这些弊端包括在制品中大量的投资、要求过多的工厂
空间，长而不稳定的提前期、组件的库存过多与私有制。以车间与供应商能够处理
的速率来投入订单就可轻易地避免这些弊端。其机理是简单的。
┌───────────┬──┬──┬─────┐
│ 所有数字皆为件数 │销售│生产│ 库 存 │
├───────────┼──┼──┼─────┤
│第８周（实有期初库存）│ │ │ 22,000件 │
│ ９周 计划 │5200│6000│ 22,800 │
│ 实际 │ │ │ │
│１０周 计划 │6200│6000│ 22,600 │
│ 实际 │ │ │ │
│１１周 计划 │6200│6000│ 22,400 │
│ 实际 │ │ │ │
│１２周 计划 │7200│6000│ 21,200 │
│ 实际 │ │ │ │
│１３周 计划 │7200│6000│ 20,000* │
│ 实际 │ │ │ │
└───────────┴──┴──┴─────┘
图１０－１ 生产计划──各种款式的灯具
图１０－１所示为一家制造多种灯具的厂家所提出的一份简单的生产计划。这
份生产计划只管最终装配作业；其它类似的生产计划涉及组件的制造顺序。注意此
计划要求在５周期间以平整的速率生产而且期末库存要下降１０％。
图１０－２所示为该生产计划中所包括的灯具的每周生产日程计划报告。此报
告中有许多要素可在一标准的存货状态报告中找到。它出示每一物品的续入业务、
净可用存货、当前工厂订货量、订货点与经济订货量等数据。但此报告的其它特色
┌──┬──┬───┬──┬──┬──┬───┬──┬────┬───┐
│ 灯 │每周│年截止│净可│工厂│订货│用加权│存货│订货点表│ 经济 │
│ │续入│续入业│用存│ │ │平均续│总周│达为存货│ │
│ 具 │业务│务 │货 │订货│ 点 │入业务│数 │周数 │订货量│
├──┼──┼───┼──┼──┼──┼───┼──┼────┼───┤
│# 7W│ 341│17,933│1739│3078│2730│ 485 │ 10 │ 5.6 │ 2250 │
│# 7D│ 288│ 9837│1224│ 832│1436│ 274 │ 7 │ 5.2 │ 1500 │
│# 9W│ 854│35,329│4007│1956│4242│ 924 │ 6 │ 4.5 │ 2000 │
│# 9D│ 251│10,120│2189│ 662│1386│ 259 │ 11 │ 5.3 │ 1500 │
│# 9P│1187│46,690│8371│----│6250│ 1290 │ 6 │ 4.8 │ 2500 │
│#11D│1332│47,078│2844│7050│6768│ 1345 │ 7 │ 5.0 │ 2500 │
│#11P│ 598│21,890│ 778│3302│3346│ 639 │ 6 │ 5.2 │ 2000 │
└──┴──┴───┴──┴──┴──┴───┴──┴────┴───┘
图１０－２ 周生产日程计划报告
（数字为件数与周数）
是专为它能用来生成订单去满足计划生产速率而设计的。在此报告中，第４章讲过
的指数平滑技法已被用来更新一每周加权平均的续入业务以作为对每一物品的需求
预测，使得最近的销售趋势能被反映。订货点本身也用第５章所述的方法重新计算
了平均绝对偏差以修订后备存货部份。总库存（现有破除纲与工厂订货量之和）与
订货点二者都表达为存货周数，方法是用每一物品最新的续入业务预测数去除它们
。安排日程者９物料计划员或调度员）在选择灯具去填写开工日程计划时使用此报
告去满足计划生产速率。
图１０－２中生产日程计划报告上所示所有灯具的总库存都超过了其订货点。
在库存由于季节性销售或假期停工的期望而逐步增加时，这是一种相当正常的情形。
尽管如此，可使用这一报告去选择恰当的物品排入日程计划以满足生产计划所示的
每周６０００件灯具的计划生产速率。要做这件事，计划人员挑选最接近其订货点
的灯具──存货数最低的──并列入日程计划使库存保持平衡。报告中有三种物品
其库存水平为６周：第一种是＃１１Ｐ，它最接近其订货点，其次是＃９Ｐ；第三
是＃９Ｗ。把这三种列入日程计划将发放总计６５００件灯具的装配生产任务。虽
然此数略为超过了计划生产速率６０００件，计划者在本周发放了这些订单之后将
会在下一周的开工日程计划中补偿这一小量的超额。精确地去调整订货量使它刚好
等于计划生产速率既无必要也是不能被证实的。
这样一份生产日程计划报告为生成一份开工日程计划去满足计划生产速率提供
一种技法，它比让订货点去随机地生成订单从而对车间的生产能力提出大幅度变化
的需求要来得优越。另一极有价值的特色是它还取消了当期望高销售或低生产的期
间而需逐步提高库存水平时去重新计算订货点的必要。生产计划指出了要增大库存
所需的总量而日程计划报告揭示为了去生产正确的产品组合应从哪个物品去着手。
修补订货点是不必要的。
如果在生产日程计划报告中所有物品都分等排序，使计划者一目了然哪个物品
接近其订货点，它的使用就更方便了。图１０－３所示为所有物品按存货周数总计
的升序与订货点的存货周数的降序排列的每周生产日程计划报告。此法可由人工来
应用，但物品品种数大时将需由计算机去作排序与列表的工作。这类分等排序法能
加快日程计划的准备并减少此工作中的差错。
┌──┬──┬───┬──┬──┬──┬───┬──┬────┬───┐
│ 灯 │每周│年截止│净可│工厂│订货│用加权│存货│订货点表│ 经济 │
│ │续入│续入业│用存│ │ │平均续│总周│达为存货│ │
│ 具 │业务│务 │货 │订货│ 点 │入业务│数 │周数 │订货量│
├──┼──┼───┼──┼──┼──┼───┼──┼────┼───┤
│#11W│ 598│21,896│ 778│3302│3346│ 639 │ 6 │ 5.2 │ 2000 │
│# 9D│1187│46,690│8371│----│6250│ 1290 │ 6 │ 4.8 │ 2500 │
│# 9W│ 894│35,329│4007│1956│4242│ 924 │ 6 │ 4.5 │ 2000 │
│# 7D│ 288│ 9837│1224│ 832│1436│ 274 │ 7 │ 5.2 │ 1500 │
│#11D│1332│47,078│2844│7050│6768│ 1345 │ 7 │ 5.0 │ 2500 │
│# 7W│ 341│17,933│1739│3078│2730│ 485 │ 10 │ 5.6 │ 2250 │
│# 9D│ 251│10,120│2189│ 662│1386│ 259 │ 11 │ 5.3 │ 1500 │
└──┴──┴───┴──┴──┴──┴───┴──┴────┴───┘
图１０－３ 分等排序的周生产日程计划报告
原理４７．应当在选用订单去发放之前使用订货技法简明地按优先顺序将订单
分等排列。
生产日程计划报告（production scheduling report）提供在库存控制与生产
控制之间的联系环节。它提供计划人员有效地做好选用必须被包括在开工日程计划
（starting schedule）上的物品的工作所需的工具， 以便把工作分派到车间去达
到计划生产速率。这减少车间中对大量书面订单积压的需要，当生成订单而不考虑
车间的生产能力时订单大量积压是不可避免的。
在计划人员与他们的上级管理 仙员中间，对于去偏离被订货点法与ＭＲＰ等
订货技法所突出的订单的开工日期的做法有强烈的反对，许多人相信提早发放订单
将以生成过量库存为结果而订单发晚了将使按时交货受到危害。这些人认为订货技
法所使用的标准提前期是固定的，而其实它们只是平均值。
倘若计划人员只负责及时发放订单，由负荷不稳定、高在制品水平与长而不定
的提前期就是其不可避免的后果。计划人员必须也为顺畅、平衡的工作发放负责，
以配合工作中心与供应商用来处理这些工作的能力。
当准备日程计划时除了制造设施的总体能力之外还往往必须考虑其它因素。例
如，在安排印刷业务，自动车床部门或印刷电路板组件的自动插入时，该部门完成
所需调整次数的能力同它的可用它机时总数是一样重要的。在这种情况下，定期地
观察部门中所制的所有零件（使用如图１０－４所示的日程计划报告）将使日程安
排既能照顾总的机时又能考虑极限的最大调整次数。
首先，必须根据所有零件的预测使用率，加上或减去这些零件的库存水平中任
何所希望的改变的效果，设定一目标小时数。这犹如第９章中讨论过的生产计划的
准备一样，不过这里不用件数或金额而使用机器时间的小时数或其它能力度量。
使用这两种因素，即总时数与调整时娄，计划人员能评审所有物品的库存情况，
如图１０－４“下次计划订单发放”栏所示。例如，此报告指出组件２１、３０与
┌───────────────────────────────────┐
│ 周末 １２－１０ │
│ 周号 ４８ ７０计划每周排定小时数 │
│ 部门 ８４ １０最大调整小时数 │
│ 工作中心 ＃１７００ １１０工作中心总时数 │
├─┬─┬─────┬─────┬──┬────┬──┬──┬──┬──┤
│零│Ａ│ │ │年使│下次计划│订货│订货│订货│调整│
│件│Ｂ│ 描 述 │ 用 途 │ │ │ │量成│量小│ │
│号│Ｃ│ │ │用量│订单发放│ 量 │ 本 │ 时 │小时│
├─┼─┼─────┼─────┼──┼────┼──┼──┼──┼──┤
│21│Ａ│第２轴 │ "Ａ"马达 │3000│ #47周 │ 200│1222│22 │ 5 │
│30│Ａ│上弹簧座 │ "Ａ"马达 │6000│ #48周 │ 700│ 281│31 │ 3 │
│59│Ａ│活塞 │ "Ａ"马达 │6000│ # 3周 │ 400│ 298│31 │ 2 │
│64│Ｂ│下弹簧座 │ "Ａ"马达 │6000│ #50周 │1000│ 235│40 │ 3 │
│18│Ｃ│垫圈 │ 齿轮箱 │1000│ #51周 │ 500│ 41│12.5│ 2 │
│27│Ｂ│衣柱 │ 齿轮箱 │2400│ #51周 │ 400│ 138│20 │ 2 │
│29│Ｃ│弹簧 │ 连接器 │ 200│ #50周 │ 500│ 25│50 │ 3 │
│34│Ｃ│调整螺丝 │ 连接器 │2400│ #50周 │2300│ 85│77 │ 3 │
│54│Ｃ│球座 │ 紧急释放 │ 275│ #50周 │ 150│ 37│30 │ 2 │
│55│Ｃ│弹簧插头 │ 连接器 │ 275│ #51周 │ 250│ 29│25 │ 3 │
│56│Ｃ│底座板 │ "Ｂ"马达 │ 82│ # 2周 │ 100│ 82│ 9 │ 3 │
│46│Ｃ│#3-第1,#5-│ 控制箱 │ 850│ #49周 │ 450│ 131│15 │ 5 │
│ │ │2 镜止夹 │ │ │ │ │ │ │ │
└─┴─┴─────┴─────┴──┴────┴──┴──┴──┴──┘
图１０－４ 转塔车床──周进度回顾
４６应在下周开工。如果计划者安排了这些组件，他将发放：
──────────────────
组件 订货量小时 调整小时
──────────────────
21 22 5
30 31 3
46 15 5
总计68 13
─────────────────
这将接近于计划每周排定小时数７０，但将超过了最大调整小时数１０。因此，
车间不能运行这一日程计划。
检查一下该组中接近发放日期的其它物品，计划者将发现组件２７很快即将重
新订货。用它取代组件４６，其迟延要小于组件２１或３０，日程计划将是：
──────────────────
组件 订货量小时 调整小时
──────────────────
21 22 5
30 31 3
27 20 2
总计73 10
─────────────────
这对车间将是实际可行的。计划者然后将确保把组件４６安排在再下一周，甚至可
能要去催稽此零件的后续作业以削减正常提前期从而使它及时入库。虽然些例大为
简化了实际情况，它阐明一很有用的去满足生产能力上两种约束的日程计划技法。
前述用来选择一成功的订单组合去匹配计划生产速率的技法可直接应用于起始
的（首当）工作中心，即第一个（重要的）按照从一计划系统发放出来的订单去完
成作业的中心。它们的典型如车削、刨、磨、冲割与成形等机器作业。在过程工厂
里，它们包括混合、配制、分类与分馏。然而，子装配与总装配作业也是起始作业，
因为它们涉及按照系统所发放的订单来开始的工作。同理，外购物料的订单也应由
这类技法去安排日程；供应商实际上是起始工作中心（插在一系列厂内制作的作业
中间的一道转包出去的作业可能是例外）。这类工作中心可以很顺畅的投入。少数
订单排队等候与短的提前期来作业，使它趋近于适时生产。从属的或下游工作中心
则并非如此容易去理顺的。
从属工作中心的日程计划
在按功能组织的车间里，所有相似的作业与设备都集合在一起，从属工作中心
通常从若干其它中心接受工作。去理顺这些从属工作中心要求识别追随相似路径经
过这些设施的订单。大多数间歇型、半过程型甚至被称为任务车间（job shop）的
车间都有一可定义的由物品的系列经过该车间而形成的工作流。虽然即便是最粗糙
的去控制在制品的企图也能取得某些改善，但一旦作业顺序合理的流水线能被识别，
就可采用特定的安排日程计划技法，使计划人员能大大降低在制品而并无过多停工
的风险。在这类流水线能够被识别的地方，由于计划人员能够超越第一个作业而看
到由于能力受限制或由于作业缺乏灵活性而真正成为瓶颈或有可能成为瓶颈的后续
作业，因而可以大大地改善作业。把工作投入一个后来将被积压的起始作业是自拆
台脚的。
有许多车间里生成一个周日程计划去满足计划生产速率，然后由计划人员逐日
发放个别订单到车间是相当实际的。例如，考虑Patter Panel公司的例子，该公司
制造控制板成套。作业的一般顺序是：
１、剪料──冲压部
２、冲割──冲压部
３、成形──冲压部
４、打毛刺──子装部
５、插入套管──子装部
６、装扣件──子装部
７、电镀或涂漆──完工部门
８、检查──质管部
９、包装──发货部
该公司追随图１０－５中所示的简单生产日程计划系统，使用类似于前面所述
计划者每天检查订单
并发放订单到冲压部 ┌──┐
以满足下列目的： ┌───→│制造│───→到冲压部
１、客户服务 │ │订单│
２、高效的车间作业 │ └──┘
３、最低库存水平 │
│ ┌───┐ 图汇总用来确保
│ │已发放│ 发给冲压的工作
├─────→│工作 │ 要尽可能使后续
│ └───┘ 作业平衡
│
├──┐
│ │ ┌───┐ 周汇总用来出示积压订单的
│ │ │待发放│ 组合在冲压、子装、电镀与
│ └──→│工作 │ 涂漆之间是平衡的
│ └───┘
│
去冲压部的
待发放订单
图１０－５ Patter Panel公司──生产日程计划系统
的技法，每周发放一均衡的负荷进入这一系列作业。其重点是快速流动。他们接受
许多个别订单，其中大多要求相当短的加工期。图１０－６所示为用来给所有作业
安排日程计划的每周发放汇总表。
┌─────────────────────┐
│ ＃１４周 │
├────┬───────────┬────┤
│负荷中心│ 已发放小时数 │ 周能力 │
├────┼───────────┼────┤
│ 冲压部 │20 48 108 168 180 │240 小时│
│ 子 装 │40 60 105 115 │120 小时│
│ 电 镀 │ 5 11 24 28 │ 80 小时│
│ 涂 漆 │10 16 36 │ 40 小时│
└────┴───────────┴────┘
图１０－６ Pattern Panel公司──每周发放汇总表
对每一主要负荷中心，计划者有一每周要发放的累计小时数的目标。冲压部面
临的订单要每天检查。随着新订单被发放，计划者试图选择能提供其负荷是在后续
部门能力以内的订单。例如，根据图１０－６中的信息，计划者将试图发放的订单
其总计对冲压部门尽可能地接近２４０小时，而在子装部不超过１２０小时，在电
镀不超过８０小时或在涂漆不超过４０小时。这种方法确保快速流动经过这一系列
作业，只要工作中心的能力足以处理该总负荷。
辅助每周发放汇总的是待发放订单的每周分析，它显示多少工作将生成给冲压、
子装、电镀与涂漆等部门。因此，在事先就可以看出将被下达到车章去的小时数的
组合中的任何激烈的变化，从而可以制订增加或减少能力的计划。特别是在有一部
份备货生产产品同订货生产产品一道生产的场合，有时可能看到由于订货生产业务
中产品的组合，电镀的负荷将发生暂时的下降。这时就可以通过生成更多备货生产
订单，使得电镀设施的负荷得到补偿而有助于平衡。这种投入负荷的平衡法是控制
自称为任务车间而具有半过程流水作业特征的许多车间的工厂里对一系列的三个最
┌───────────────────────┐
│ 运 转 时 间 （小时数） │
├─────┬─────┬─────┬─────┤
│ │ 作业２ │ 作业８ │ 作业１０│
├─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 工作 Ａ │ －－－ │ 2.22 │ 3.99 │
│ 工作 Ｂ │ 2.76 │ 4.96 │ 6.00 │
│ 工作 Ｃ │ －－－ │ －－－ │ 6.75 │
│ 工作 Ｄ │ 0.63 │ 0.50 │ 1.30 │
│ 工作 Ｅ │ 8.75 │ 7.80 │ 8.75 │
│ 工作 Ｆ │ 13.52 │ 11.84 │ 12.64 │
│ 工作 Ｇ │ 7.64 │ 6.56 │ 7.24 │
│ 工作 Ｈ │ 1.46 │ －－－ │ 3.26 │
│ 工作 Ｊ │ 2.52 │ 2.00 │ 5.20 │
│ 工作 Ｋ │ 4.38 │ 4.44 │ 8.04 │
│ 工作 Ｌ │ 7.30 │ 8.00 │ 14.00 │
│ 工作 Ｍ │ 16.96 │ 13.80 │ 13.40 │
├─────┴─────┴─────┴─────┤
│ ＃１日程计划＝工作A，B，C，D，E，F │
│ ＃２日程计划＝工作A，B，C，D，E，H，J，K │
├─────┬─────┬─────┬─────┤
│ │ 作业 ２ │ 作业 ８ │ 作业 １０│
│计划能力 │20小时／周│20小时／周│40小时／周│
├─────┼─────┼─────┼─────┤
│#1日程计划│ 25.66 │ 27.32 │ 39.43 │
│#2日程计划│ 20.50 │ 21.92 │ 43.29 │
└─────┴─────┴─────┴─────┘
图１０－７ 为顺序的作业平衡其投入
关键作业：第２、第８、第１０作业的负荷平衡法。在实际安排订单日程之前，机
器负荷已被逐周地推测地估计其所需能力。这是能力计划的功能，实际订单用物料
计划分别地来生成。预期在每一作业应有足够的平均能力可用，但已知倘若只是随
机地将订单下达投入投入生产则将引起工厂现场的过负荷与欠负荷。每周重新检查
一次订单，把它们置于最新恰当的优先级（用字母标识，订单Ａ为最高级）。这些
制造订单放在一个“待发放”文档中并由一计划者每周加以检查，其目的是使所需
订单投入加工过程同时在各设施上生成最佳平衡负荷。
日程计划１，包括订单Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ与Ｆ，将在作业２与８造成超过
１０％的过负荷，超过了本公司的允许值。从它除去工作Ｆ──因为它的优先级最
低而在作业２与８中它的小时数占了高百分比──则所有作业的负荷都不足了。从
待发放文档中下一个较低优先级的工作中，挑选工作Ｈ、Ｊ与Ｋ，结果是一个平衡
得更好的日程计划，其过负荷与欠负荷都不超过１０％。工作Ｇ被跳过，因为它将
生成同工作Ｆ一样的不平衡情况。
显然，工作Ｆ与Ｇ在下一周的日程计划上将具有很高的优先级。这一方法实际
上只是把订单积压在计划者的桌子上而不让它积压在车间现场，但其结果是避免了
把工作发放到起始作业之后却不得不让它停顿在某一后续作业上。
安排负荷平衡的日程计划意味着工作更加顺畅地流动使车间积压订单保持在最
小值，在制品水平保持最低同时保持所有作业都有活可干。这种方法往往难以被习
惯于按订货技法所说的去开始发放工作到工厂的计划人员接受。把积压放在办公室
的好处是对优先级的变化、工程更改等可有更易更快的反应。若这些订单积压在车
间，催稽人员得到那里试图去挑出恰当的订单而并无多少信息能帮助他。
负荷平衡法是控制车间投入的一种有组织的方法，宁可同传统的安排日程计划
与加负荷技法一道使用。如果工作通常并不追随同一路径，平衡负荷时就可能有必
要把时间期间考虑进去。例如，一涂漆作业，在一件工作可能是第５作业而在另一
工作上是第１２作业。在这些条件下，把这些工作当负载来加时把到达时间考虑进
去将是重要的。这一方法实际上同本章后面所述的有限能力加负荷法完全一样。
为了解释其概念，前面已介绍了取简形式的负荷平衡法。但若要平衡两以上的
作业，其计算可能变得很烦。这一逻辑可以编成程序让计算机来选择最佳趣始日程
计划（Optimum starting schedule）。
控制车间投入的行动
选择投入与负荷平衡等技法并不能阻挡客户要求与订货技法在车间引起不均匀
的需求；它们只是试图以一种受控的方式而不是靠在车间现场持有在量库存去平滑
掉需求中的随机起落。
原理４８．订单积压在办公室比它们在车间现场可以被控制得更好一些。
原理４８确实是车间投入控制的最重要原则之一。倘若要控制住在制品，下列
行动是重要的：
１、使用类似生产日程计划报告（图１０－２）或每周日程计划回顾（图１０
－４）等技法选择恰当的投入以满足计划生产速率，如果车间不是真正按此计划速
率进行生产，发放到起始作业的工作量不应超过实际的产出。对于知道该产出是需
要的计划者这是一个难点。学会去使用生产计划而非用在制品的积压去控制能力可
能要求对计划人员、主管人员，甚至对许多经理们推行相当大的教育计划。
原理４９．投入应当小于或等于──但永不大于──产出。
２、把积压订单清除出车间现场，因为积压在车间现场
ａ．较难去控制
ｂ．使得实施工程更改更加昂贵
ｃ．产出更多的赶制
ｄ．引发实际问题（较新的工作堆在较老的工作前面使它们被挤到墙角落
里）。
对任何计划人员最难的事情之一就是去拒绝使订单开工的诱惑。对计划人员而
言，使得每样东西都已对工厂订货而且当工厂不能完成计划时去强调这一点是值得
欣慰的。不幸的是，工厂里的工作越多，去控制真正的工作选择要化费的代价就越
多。在工厂现场过多的积压会使得正确物品通过生产的问题严重地复杂化，而恰恰
在能力紧张或车间完不成进度时，工作的选择变得最为关键。
３、根据最近的需求而非订单当初生成时建立的发放日期去安排订单的顺序。
当必须把某些订单的积压保留在生产控制办公室而且在发放日期的建立中包含需求
预测时，该生产控制系统应该设计得使计划人员或调度人员根据在尽可能晚的时机
所建立的日期去发放订单。即使当其它要求使得“待发放”订单文档有用时，计算
机（它能把许多物品变化着的库存需求同生产需求相比较）的可得性与第１１章中
所述的诸如关键比之类技法的引进，使得定期地检查所希望的计划日期以确保订单
仅仅根据尽可能晚的需求信息去发放到工厂这件事成为可能。
４、只给工厂能制造的物品安排日程计划。在生成订单去满足已计划生产速率
时，如果这些订单并不能在该计划期间去运行，则去发放它们就是无意义的。改善
制造作业的首要步骤之一就是去强制计划人员或调度人员对缺乏原料、组件、工具
或其它必备物料的一切订单不要发放。这一办法将清楚地定义要把工作弄成功其基
本问题在哪里。它将使问题一目了然，究竟不能达到生产速率的原因在于物料控制
未能为所要制造的物品提供外购物料、工具、车间文书工作或类似的物品，还是由
于工厂没有足够的工人或设备按所希望的水平去生产。另一好处──对它不应低估
──发放对工厂而言代表真正工作的不变订单提高车间作业人员对计划与控制人员
能力的尊敬，而且也对后者的决定产生信心，导致更好的合作从而使车间的作业大
大地改善。
对于一切必要物料具备之前不应发放订单这一规则有一些例外。如果一完工产
品要用３周去装配而所缺的唯一组件要在末道工序才加上去，则可将装配令下达到
车间以便立即开工，条件是如果计划人员有信心到需要它时，将有该暂缺组件可供
使用。在医药、电子与类似的尖端行业中，还有其它根据具体情况的例外，因为在
日程计划未发放之前无法确定该产品能否真正被生产出来。在涉及定制产品这类作
业中，不可能确切地肯定究竟将需要什么组成物料。
５、采取短的计划周期，每周甚至每天去作安排。这不仅有助于使所安排的订
单获得最近的与最准确的需要日期， 而且还有助于控制这些订单流径工厂。John
F. Magee(7)讲得非常好，他说：“日程计划做得越频繁，即计划周期越短， 在制
品库存就可以越低，物料就能更快地通过各部门得到加工。例如，在所描述的安例
中，计划周期若从１天变到１周就将意味着总加工时间约从１３天增长到约６周。
在具有半过程流与许多间歇作业的典型制造作业中，为执行大多数起始作业的
部门制订一每月日程计划给该部门以很大余地去选择在任一特定日期去运行哪些物
品。他们正常地运行那些适合他们自己的方便与绩效度量的物品；流进后续部门的
负荷可能并不配合他们的能力。结果是在这些部门为了把其生产维持在平整的速率
上就必须有大量的积压工作。再者，如果不管一件工作是在月初还是月末制造出来，
该部门都被认为是按计划完成任务，那么报称的提前期将必须非常地长以便告诉客
户以现实的交货日期。
在生产控制与制造人员中间有一种广被承认的有趣的谬论，认为计划期间必须
等于提前期。往往听人提问，需要１个月去制造的一种产品，如何可能只有一每周
的日程计划。虽然它听起来完全有理，但并无理由为什么计划期间必须等于总提前
期。即使在具有要在６个月提前期内完成一系列的５０种不同主要作业这样一家公
司的极端例子中，也必须有人实际上每天要去作出决定究竟哪些物品将在每一作业
中开工。这并不需要一份不变的６个月的开工日程计划。肯定更明智的办法是根据
尽可能新的客户要求、库存状况与车间工作负荷信息去发布每周的开工日程计划。
只有这样，一家工厂才能保持足够的灵活性以经济方式去对付变化着的需求。这些
原则有助于在头道工序去控制流入车间的工作。然后由安排日程计划的技法去提供
使工作不断地流入后续作业的基础。
安排日程计划的技法
安排日程计划是为自制产品加工过程中重要步骤规定日期的活动。它是计划与
控制而非执行的一部份。它的目的是为执行情况提供与之对比的里程碑以获取有必
要采取校正行动的早期警告信号。安排日程计划有三个层次：
１、ＭＰＳ，表示产品数量日期
２、订货日程计划（Order schedules），为成批原料、 外购组件与自制产品
给出开工与完工日期
３、作业计划（Operation schedules）， 为在工厂里加工一份组件订单所需
的每一重要作业提供开工与完工日期（或时间）。
主生产计划与订货日程计划通过该计划产品的物料清单而连接在一起。父件与
组件的订货日程计划也是如此连接的。这些计划的修订与更新都由ＭＲＰ的重新计
划功能来协调。
作业计划应同订单交货期偶合，当这种交货期显著地变动时应通过重新安排计
划使交货期保持有效。不幸的是，这一点往往被忽视，其结果是由不准确的数据来
驱动车间优先级。
可被任何公司用来改善其交货绩效的重要步骤之一是去按作业建立计划日期。
在生产控制基本上就是催稽的那些公司里，往往也是直到订单已不能完成其交货日
期时才开始去催稽。下一步骤是去检查在本周与下周应交货与已过期的工作，以确
定什么问题正在造成延误。图１０－８所示为这种生产日程计划检查表。倘若配合
订货计划与作业计划一道使用，这种表可以成为一种非常有用的报告，以确保没有
┌─┬───┬──┬──┬───┬──────┬──────┬─────────┐
│客│ 销售 │ │ │ │ 最近的批 │ 下一批 │ │
│ │ │过期│本周│ 下周 ├──┬───┼──┬───┤ 备 注 │
│户│ 订单 │ │ │ │地点│ 数量 │地点│ 数量 │ │
├─┼───┼──┼──┼───┼──┼───┼──┼───┼─────────┤
│甲│17624 │577 │ │ │D-32│ 1150│--- │ --- │下周将发货 │
├─┼───┼──┼──┼───┼──┼───┼──┼───┼─────────┤
│乙│11318 │ │ │ 40│D-40│ 94│--- │ --- │在挽救(?) │
├─┼───┼──┼──┼───┼──┼───┼──┼───┼─────────┤
│丙│10628 │ │1100│ │D-29│ 1000│--- │ N.A. │Call Complet │
├─┼───┼──┼──┼───┼──┼───┼──┼───┼─────────┤
│丁│10959 │ │1780│ 2500│D-32│ 5200│--- │ --- │平衡6040存货 │
├─┼───┼──┼──┼───┼──┼───┼──┼───┼─────────┤
│戊│11003 │ │7000│ │D-22│ 7500│--- │ --- │ O.K. │
├─┼───┼──┼──┼───┼──┼───┼──┼───┼─────────┤
│己│11004 │ │ │20,000│D-22│10,750│D-2 │10,750│将发货10M平衡3126 │
├─┼───┼──┼──┼───┼──┼───┼──┼───┼─────────┤
│甲│11008 │ │ │ 7000│D-40│ 8240│--- │ --- │ O.K. │
└─┴───┴──┴──┴───┴──┴───┴──┴───┴─────────┘
图１０－８ 生产日程计划检查表──２７周
发生疏忽，也可以作为让销售部门及时掌握情况的手段。该生产日程计划查表可发
给销售部门中有关人员使他们知道哪些工作工作将按时发货而哪些有问题，从而提
供他们一种手段去提前通知客户倘若一件工作将不能原先承诺过的日期发货──这
在客户服务中是一重要因素。无论如何，有必要对潜在的麻烦提出早期警告信号，
而这些可由作业计划来提供。
┌───────────────────┐
│ １、提供数据 │
│ A.作业顺序 │
│ B.设计或估计的标准 │
│ C.车间日历 │
│ ２、提出安排日程计划的规则 │
│ A.块日程计划 │
│ B.细日程计划 │
│ ３、选择安排日程计划的方法 │
│ A.向后安排法 │
│ B.向前安排法 │
│ ４、日程计划 │
│ ５、必要时的修订 │
└───────────────────┘
图１０－９ 制订作业计划的步骤
图１０－９列出了制订作业计划的步骤。第一步当然是提供作计划所需的数据，
它必须包括作业顺序或工艺络线。图１０－１０是一展开的制造订单，它包括作业
顺序并说明所需调整小时与运行时间。在此工厂订单上，本批运行小时数已计算出
来，即把订单上的数量（表达为千件）乘以”运行小时／千件“这一栏的数字。这
一制造订单在设计上是要伴随工作经过该厂的，以便每一作业者能直接地注意到订
单上的时间与数量。工艺路线通常保管在计算机文档中。当需要生成一份订单，就
打印出该制造订单，并且伴随着有一张穿孔卡，工人可用它来报告工作完成的情况。
┌─────┬────┬─────────┬────┬───────┬─────────┐
│零件名 │图纸号 │用在 │日期 │订单 │数量 │
│小齿轮轴 │E-17352 │机架装配件Ｅ－0014│ 21周 │ 2950 │ 5000 │
├─────┴────┴──────┬──┴────┴───────┴─────────┤
│材料 │备注 │
│ 钢棒-0.500" │ │
│ 特种#A-407 │ 注意是左手螺纹 │
├──┬──┬─┬─────────┼──┬───┬───┬──┬──┬──┬──┬──┤
│ │ │作│ │调整│运行小│本批运│操作│完成│报废│利废│检查│
│部门│机组│业│ 作业描述 │小时│时／ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │号│ │ 数 │1000件│行小时│工号│数量│数量│数量│者号│
├──┼──┼─┼─────────┼──┼───┼───┼──┼──┼──┼──┼──┤
│#040│卡车│10│从存货提取钢棒 │ ─ │ ─ │ ─ │ │ │ │ │ │
│#517│#14 │20│在旋床上做小齿轮轴│41.5│ 3.1 │15.5 │ │ │ │ │ │
│#319│#18 │30│按B／P磨槽 │ 1.3│ 9.5 │47.5 │ │ │ │ │ │
│#771│#42 │40│翻滚 │ ─ │ ─ │ 2.0 │ │ │ │ │ │
│#624│#06 │50│钻孔 │ 0.2│ 4.0 │20.0 │ │ │ │ │ │
│#771│#40 │60│去油 │ ─ │ ─ │ 0.5 │ │ │ │ │ │
│#771│#43 │70│电镀─暗锌 │ ─ │ ─ │ 4.7 │ │ │ │ │ │
│#009│#04 │80│检查 │ ─ │ ─ │AQC403│ │ │ │ │ │
│#040│卡车│90│送存 │ ─ │ ─ │ ─ │ │ │ │ │ │
└──┴──┴─┴─────────┴──┴───┴───┴──┴──┴──┴──┴──┘
图１０－１０ 典型的制造订单
对任何安排日程计划的系统，调整与运行的时间标准，或被设计出来或被估计
出来，是不可缺少的。因为总是有新物品要在充分地设计出来的标准被 开发出来
之前就必须安排进生产，所以必须提供某种估计这些标准的办法。准确性不是极其
重要的，重要的是这些标准在估计中的一致性。当然并无必要去安排所有工艺路线
上的每作业。在同一或相似机器上的成组作业可当作一个作业来处理。次要作业（
从存货提取，切断，称重，去毛刺，分类，加工中的检查等等）可并进主要作业或
为所有这类作业留出一个标准时间余量。
图１０－１１所示为一车间日历，它是许多公司用来方便日程安排自动化的类
型。
六 月 七 月
周 日 一 二 三 四 五 六 周 日 一 二 三 四 五 六
# ┌──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┐ # ┌──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┐
│五月│ 25 │ 26 │ 27 │ 28 │ 29 │ 30 │ │六月│ │ │七月│ │ │ │
22│24 │347 │348 │349 │350 │ │ │ │ │ 29 │ 30 │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │
├──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤ 27│28 │371 │372 │373 │374 │ │ │
│ │六月│ │ │ │ │ │ ├──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤
│ 31 │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │ │ │ │ │ │ │ │ │
23│ │351 │352 │353 │354 │355 │ │ │ 5 │ 6 │ 7 │ 8 │ 9 │ 10 │ 11 │
├──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤ 28│ │375 │376 │377 │378 │379 │ │
│ 7 │ 8 │ 9 │ 10 │ 11 │ 12 │ 13 │ ├──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤
24│ │356 │357 │358 │359 │360 │ │ * │ 12 │ 13 │ 14 │ 15 │ 16 │ 17 │ 18 │
├──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤ 29│ │ │ │ │ │ │ │
│ 14 │ 15 │ 16 │ 17 │ 18 │ 19 │ 20 │ ├──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤
25│ │361 │362 │363 │364 │365 │ │ * │ 19 │ 20 │ 21 │ 22 │ 23 │ 24 │ 25 │
├──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤ 30│ │ │ │ │ │ │ │
│ 21 │ 22 │ 23 │ 24 │ 25 │ 26 │ 27 │ └──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┘
26│ │366 │367 │368 │369 │370 │ │ *假期周可以更改
└──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┘
八 月
周 日 一 二 三 四 五 六
# ┌──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┐
│七月│ 27 │ 28 │ 29 │ 30 │ 31 │八月│
31│26 │380 │381 │382 │383 │384 │ 1 │
├──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤
│ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │ 7 │ 8 │
32│ │385 │386 │387 │388 │389 │ │
├──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤
│ 9 │ 10 │ 11 │ 12 │ 13 │ 14 │ 15 │
33│ │390 │391 │392 │393 │394 │ │
├──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤
│ 16 │ 17 │ 18 │ 19 │ 20 │ 21 │ 22 │
34│ │395 │396 │397 │398 │399 │ │
└──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┘
图１０－１１ 车间日历
每一工作日被依次地编号──在一１０００天日历中包括４年的期间。它使安
排日程计划的程序便于直接地建立日期而无需作周末、工厂停工期或假日的校正，
因为在日历中它们已经被删去了。
图１０－１２所示为一些简单的安排日程计划的规则。它们比起大多数公司中
┌──────────────────────────┐
│１、将每千件的小时数乘以订货的千件数，加上调整时间。│
│２、把时间转换成天数；每天开２班，每天以１６小时计，│
│ 四舍五入；若超过的小时数少于总量的１０％则舍去；│
│ １天是作业的最小值。 │
│３、留出２天从存货室提货。 │
│４、在同一部门中相继的作业之间留出１天。 │
│５、在不同部门中相继的作业之间留出２天。 │
│６、留出１天作检查。 │
│７、留出１天给移动物料入存货室与作记录。 │
└──────────────────────────┘
图１０－１２ 简单的安排日程计划的规则
所需的规则来显得过于简单，但说明在开始作日程计划之前必须开发出的规则的类
型。意图是提供计算与估计提前期中每一要素的手段（见第９章）。
原理５０．安排日程计划的规则必须为提前期的所有要素留出余地。
替代图１０－１２中所示的明细安排日程计划规则的办法是使用一般规则，诸
如图１０－１３中所示的块日程计划规则。它使用大块时间去粗略地估计出每一作
业所需的时间，块日程计划节省计算时间但通常其结果是提前期极长。
┌──────────────────────────┐
│１、留出１周用来发放订单与从存货室提取物料。 │
│２、留出４周用于自动车床作业。 │
│３、为磨削部门中每４００件留出１天；向上取整数到下一│
│ 整周。 │
│４、对钻孔、攻螺纹、打毛刺与使用次要设备的作业留出１│
│ 天。 │
│５、对特短的作业在同周内合并之。 │
│６、为完工件的检查与送交存货室留出１周。 │
└──────────────────────────┘
图１０－１３ 块日程计划规则
下一步是从两种主要的日程计划安排方法中选择一种：
１、向后安排法（Backward scheduling ）用来为父物品订单能开工前就需要
的组件安排日程计划。它从该项订货需在存货室、在装配现场或要被发货的日期开
始，向后经过工艺路线去确定该订单的恰当发放日期。这种方法假定完工日期为已
知而必须计算出制造顺序中每一步骤的开工日期。
２、向前安排法（Forward schedulint）应用在安排一系列订单经过一个主要
加工步骤或机器的时候。它从当天开始或从该设备第一次开工时开始并为每一后继
的订单计算与安排日程以确定其完工日期。
向前安排法最常用于诸如钢厂等公司，那里的任务是按客户订单制造的而且通
常要求很快交货。使用此法的工厂的特征之一是该产品通常不是需要许多组件的装
配件。即使采用向前安排法时，计划者也必须在安排日程之前核对客户所要求的日
期。倘若所要求的日期足够远，该订单并不立即作安排。所以实际上，计划者是把
向后安排法同向前安排法结合起来的。
向后安排法典型地使用在供装配产品用的组件的制造中。各组件通常有长短不
同的提前期，有的比其它的要短得多。在确定了主要子装配件的要求开工日期之后
，计划者使用这一日期向后推算以确定每一组件制造订单的恰当发放日期。倘若计
划者使用向前安排法，则所有订单将在同一时间发放，因而有许多组件将在真正需
要它们之前过早地入库。比这更重要的是，紧急订单的零件将同实际并不急需的订
单在工厂里为同一生产设施而竞争。
图１０－１４所示为图１０－１０中制造订单的两种日程计划技法。二者都采
用向后安排法（从＃５１周或＃４４５天向后倒推）。块日程计划按图１０－１３
中列出的规则安排，计划完成日期用周号表示。此法的结果是总提前期为１２周。
作业号 │ 块日程计划法 │ 作业时间日程计划法
─────┼───────┬───┼───────┬────
│ 允许时间 │ 周 │ 允许时间 │ 天
├───────┴───┼───────┼────
│ 发放日期＝＃３９ │ │４２０
├───────┬───┼───────┼─────
１０ │ １周 │＃４０│ ２天 │４２２
２０ │ ４周 │＃４４│ ２天 │４２４
│ │ │Ｔ*＝２天 │
３０ │ ３周 │＃４７│ ３天 │４２９
│ │ │Ｔ ＝２天 │
４０ │ １周 │＃４８│ １天 │４３２
│ │ │Ｔ ＝２天 │
５０ │ １周 │＃４９│ ２天 │４３６
│ │ │Ｔ ＝２天 │
６０ ├┐ │ │ １天 │４３９
│├ １周 │＃５０│Ｔ ＝１天 │
７０ ├┘ │ │ １天 │４４１
│ │ │Ｔ ＝２天 │
８０ ├┐ │ │ １天 │４４４
│├ １周 │＃５１│ │
９０ ├┘ │ │ １天 │４４５
─────┼───────┼───┼───────┼─────
需求日期＝│ │＃５１│ │＃４４５天
*T=过渡时间
图１０－１４ 日程计划技法的比较
作业时间日程计划法从表达为天号的要求日期开始使用车间日历的天号缶后倒
推去计算每一作业的要求完工日期。这一计划需要２５个工作日或５周去完成。在
图１０－１４中，调整时间已考虑在内。例如在作业２０中由于自动车床要有调整
时间已额外加了一个工作日。注意，在计算中所留的过渡时间比正常地去移动物料
所需的时间要多。在比例中过渡时间其实是一个宽的术语，它包括下列要素：
１、工作等待从该部门移出所化的时间──等待时间
２、工作实际在旅程中的时间──移动时间
３、工作在下一台机器中心等待加工开始所化时间──排队时间。
很少有公司使用精确估计的等待与移动时间；大多依赖简单的估计。在提出严
格的日程计划时真正的问题是每一工作中心标准排队时间的确定。这有三种做法：
１、作出注重实效的估计
２、使用负荷的近期历史
３、计算未来的负荷
使用工作抽样法作随机观察是实际地估计工作中心平均排队长度的简单而有效
的方法。选择负荷的某种易通过目视观察来确定的度量（件数、订单数、工作的箱
数等并对工作中心每次观察到的实际负荷作下记录。经过对散布在具有正常作业代
表性的一个期间上足够次数（１０到１５次）的观察，每一工作中心的平均排队长
度被确定并把它用在日程计划规则中。
基本相似但更精确的办法是为一有代表性的期间作一套实际负荷的记录。所用
数据为取自真正工作中心的订单上的标准小时数。将这一期间的平均值计算出来作
为标准排队长度。然后作定期的重新计算去发现显著的变化。用较短的排队长度去
取代原先的标准；对较长的排队长度则采取削减投入或增加产出等校正行动去缩短
它们。
强有力的计算引诱许多熟悉技术但缺乏在工厂里应用它们的实际经验的、本意
善良的人们试图计算未来的负荷并使用这些来提出严格、精确的日程计划。这是企
图准确地去仿真订单将如何被处理的情形。它是可能的但并不值得如此去做。它假
定能够在计算机中建立一个工厂的模型并从模型计算出订单流。更为有效而且省事
的办法是去建立估计的标准排队长度，度量实际排队长度并把它们同标准作比较，
偏差显著时则采取校正行动。运行良好的工厂不断争取更低的在制品水平与更短的
提前期。这一主题，其中包括由于计划排队时间不断增长而引起的恶性循环与由此
生成的提前期综合症详见第二册第５章。
作业时间日程计划法比块日程计划法更为复杂而且需要多得多的数据与计算。
但由块日程计划法确定的提前期比作业时间日程计划法所确定的要长得多（图１０
－１４的例子要长７周）。作业时间日程计划法的另一好处是它为机器负荷报告提
供输入数据。详见本章下一节，还有当能力约束干扰以所希望的顺序来运行订单时
需作什么修改的问题也在那里讨论。
只对少数订单作样本日程计划计算就可看出在任一工作中心恰当的工作顺序往
往不同于各订单应完工日期的顺序。因此，作业日程计划为确定在个别工作中心的
工作的优先级提供更好的依据。
通常公认为日期不应表示在车间订单上，因为
１、当日程计划需重新安排时，日期不可能更改
２、从这些日期可能得出关于真正的优先级的错误结论
３、过期看起来好像存在有灾难，而其实不一定如此
４、工厂人员实际上只需知道做哪份订单的恰当顺序
日程计划的有效性可通过运行要求短时调整的小而均匀的批量、通过在重要工
作中心加小的负荷与通过让许多订单追随一共同的加工顺序而得到大的改善。详见
第二册。
ＡＢＣ概念适用于安排日程计划如同适用于生产与库存控制的许多其它领域一
样。倘若把经过任何一个工作中心的订单按他们生成的工作小时数区分为Ａ．Ｂ或
Ｃ三类，虽然有许多订单而且总的产品组合级为多变，但８０－２０的关系总是显
然的。经过该中心的很少数物品生成所需要的工作小时数的大部份。只要控制了这
些物品的投入就可有效地平整生产速率、减少在制品从而缩短提前期。
大多数纯订货生产工厂有对某些常规计划中物品提出重复订货的客户，这些物
品可作为吸收一产品组续入业务中升降波动的缓冲。当总订货量降到低于期望速率
时，这些常规计划物品可以略高于正常的速率来运行以补偿生产水平的损失。这一
方法要求足智多谋与工作，但它减少所需的积压量而且在缩短提前期更好的客户服
务方面能带来非常可观的回报。
使用已计划物品作库存缓冲或使用一减量的积压时要记住的重要之点是去设定
某种控制。这类方法曾在早些时候在一订货生产工厂里试验过，但用作缓冲的已计
划物品的库存完全失去了控制或积压并未被恰当地控制的情况并不少见。倘若事先
建立起决策规则而且在这些规则的基础上恰当地采取行动或减或增生产水平，这些
技法可被使用得很成功。像所有的预测一样，在一订货生产工厂里计划未来的能力
时必须明确认清，没有一种续入订货率会是长久不变的。
工作中心加负荷的方法
图１０－１５所示为工作中心加负荷的步骤。第一步是选择负荷中心。有的公
司只把负荷分配到部门为止。倘若一部门中所有机器都可互换，这一简化办法可以
行得通，但若该部门中不同的机器中心有不同的能力（如同一般的机加工部门中那
样），把负荷分到部门实际上解决不了多少问题。独立的加工单元、装配线与包装
线当然必须个别地来安排日程计划。下一个改进是把设备细分为相似的机群，例如
┌───────────────────────┐
│１、选择负荷中心 │
│２、选择负荷期间 │
│３、选择加负荷的方法 │
│ 无限法 │
│ ．安排工作订单的日程计划 │
│ ．以任何顺序给工作中心加负荷 │
│ ．更新，去掉已完成的工作，加上数的订单│
│ 有限法 │
│ ．安排工作订单的日程计划 │
│ ．在订单上设定优先级 │
│ ．设定工作中心的能力限度 │
│ ．这定义各种方案 │
│ ．按优先顺序给工作中心加负荷 │
│ ．选择方案 │
│ ．重新安排过负荷 │
│ ．更新时，重头开始 │
└───────────────────────┘
图１０－１５ 加负荷的步骤
所有的２４"镗床可包括在同一群中，如果在这些机器之间可以互换的话。 如果有
一台自动车床在其它方面与机群中其它机床完全相同，但不同点是它具有一侧磨刀
架，有的活只有它能够做，就因为它建立个别的机器代码。因此一个机群可能算示
为群２４００而其中包括有一台特殊的机器则标为２４０７。在任何一台机器上都
可以做的工作将标示为机器２４０７的负荷。尽可能多地把机器或工作中心归入一
群是重要的，因为这将减少所需的工作，生成一较小的报告并倾向去稳定该负荷。
在可互换性很大的情况下个别地去给机器加负荷是不好的办法并将造成很不稳定的
负荷。
第二步是选择负荷期间；通常每周一次，因为以更短的间隔去加负荷是难得有
用的。负荷期间不能短于安排日程计划是时所使用的期间。
再下步是选择实际的加负荷方法。在上一节，曾提到一个例子，２０小时的钻
孔加工时间将被加到该周的机器负荷，在该周中计划要完成这些钻孔时间以满足该
完工产品的日程计划。这种加负荷方法叫做无限法，意思是按无限能力加负荷；该
负荷被表示在它被安排的那一周内，并不考虑在该周已经存在的现有负荷。倘若该
部门加负荷以不超过其现有能力为限，就叫有限的加负荷法或按有限能力加负荷，
这时日程计划不能在一次连续的计算中被完成，其加负荷的步骤如图１０－１５所
示也是大不相同的。
在采用无限的加负荷法之间，订单按作业安排日程计划，根据的假设是总会找
到办法来完成计划的。这类订单可不考虑其优先级以任何方便的顺序来加负荷。如
果该作业能被完成并被安排在一个负荷期间里，它就被表示在该间隔中。倘若该日
程计划超过一个负荷期间，则需有某些加贡荷的规则。这可以是
１、把所有负荷安排在第一个被计划的期间
２、把所有负荷安排在最末一个被计划的期间
３、均匀地把负荷分配在所有期间上，与被计划的天数成比例或按照某种其它
基础。
例如在图１０－１４中，作业３０从第４２５到第４２９天共伸展５天，其中
包括２天等待、移动与排队时间与３天的加工时间。如果第４２５天落在第４９周
的星期四而第４２９天落在第５０周的星期三，该负荷（调整加上运行时间的标准
小时数）可
１、全部安排在第４９周
２、全部安排在第５０周
３、每周各安排一半或２／５在４９周而３／５在５０周。
工作中心的负荷可以只为已发放订单开发或为已发放与已计划订单二者开发。
已发放订单在工作已经（或即将）开始的意义上表示“实际负荷”。然而它仍然只
是一项计划，而且负荷中只有一小部份订单交在任何时间在某一工作中心里，有些
订单将不会按计划到达中心。为了优先级的最佳控制──工作中心负荷的主要用途
──这种真正的负荷应同计划中的负荷有所区别。
当然，用作能力需求计划基础的负荷数据不需这种区别，它必须包括已发放与
已计划订单这二者。作为对第９章的补充，第二册有大量篇幅讨论工作中心加负荷
法在能力需求计划时的应用以及这些技法之间的区别。
还必须考虑去负荷（unloadign）技法的选择。当使用人工系统时，有必要取
捷径，譬如当第一张时间卡转入时就把工作当作已经完成来考虑。这避免了许多生
产批的过帐与重新计算负荷余额，但其结果是使负荷常常被少记了已从系统被卸下
的每一工作上剩余的小时数。另一捷径是使用一批的最后一张时间卡去解除负荷。
其结果则是一总是被夸大了的负荷，即多记了每一工作上已经完成但尚未去掉的小
时数。
有了计算机与数据收集设备，可以随着小时数的被完成就去扣除它们，并揭示
负荷中剩下的真实小时数。只有当这些附加的工作与昂贵的设备能带来实在可见的
利益时，才应当这样去做。有时被人们忽视的一点是任何一项工作要解除负荷的小
时数必须等于当初曾为该项工作而加上的负荷小时数。工作中心的负荷总是使用标
准小时数。例如，一项工作的标准小时数已设定为１２小时，但该项工作实际上用
９小时就完成了。要正确地陈述负荷中剩下的工作，必须从负荷扣除１２小时。做
法是把报告的已完工件数乘以标准小时数而不是从负荷扣除实际用掉的时间。
如图１０－１５所示，有限的加负荷法比无限的加负荷法要复杂得多。由于必
须考虑能力限度，订单必须以恰当的优先级顺序去加负荷使得高优先级的订单对可
用能力有首先要求的权利。有了能力约束的定义，就有可能去识别可接受的方案，
诸如加点（在某种预先定义的限度内）。选用经过核准的替代作业、在某各允许范
围内降低订货量，等等。
在有限技法中提出负荷是时，过负荷是不允许的。会引起过负荷的订单因而必
须重新安排到具有可用能力的期间中去，或者
１、如果物料、工具等供得上，就提早些
２、晚一些，安排在能力足够的期间
更新有限法负荷通常要求重新从头来一遍，因为个别订单的优先级将已改变了。
与它对比起来，无限的加负荷法的维护非常简单。只要不断加进新订单并删去已完
工的订单。
图９－１１所示为一典型的工作中心负荷。如第９章中所述，从这种数据很容
易得出完全错误的结论。详见第二册第５章。这里介绍此图的一些特色：
１、“脱期”的意思就是未能按计划的进度完成。实际上成不成问题取决于负
荷如何落入每周的期间，日程计划中还剩下多少排队时间以及下游工作中心中的负
荷条件。
２、不久将来的负荷包括计划排队长度，它们是不打算去完成的。
３、除非有意地去理顺它，否则由于批量化与两份或多份订单碰巧在同一期间
到达，工作并不平稳地流动。
４、该负荷表示有多少工作被计划要在工作中心里，不是表示它将到达与应被
完成的速率。
流行的参考书把像图９－１１那样的图示当作一份能力需求计划，已经引起了
很大的混乱。它不是的。在第９章已讲过它们之间的区别。在做过两项重要的调整
之后，它可用来开发能力需求计划：
１、必须扣除标准排队小时数。该计划并不打算要在任一封闭的时间期间去完
成这些小时数。
２、必须加上计划外对能力的需求。这些包括报废品的补充、返工与许多其它
因素（见第二册第５章）。
用浴盆来作比喻可清楚地说明负荷与能力的不同：负荷好比盆中的水深；能力
则是水进出浴盆的速率。
工作中心加负荷是一种良好的技法，它用来表明如果按现行的优先级来加工订
单则何处将产生短期的过负荷或欠负荷。
原理５１．加负荷（Loading）是一种优先级控制技法， 只有当数据符合实际
时它才有用。
对于长期的能力计划，加负荷并不是一种成功的手段。因为只有少数公司具有
足够的不变订单可据以去计划能力而要求稳定劳力的压力已变得非常强烈，所以差
不多在每一公司里都有必要根据对预期需求的仿真来制订某种形式的生产或能力计
划。当应用安排日程计划与加负荷等技法时，只有充分理解控制个别订单流的问题、
目的与必须注意的原则，这些技法才是有效的。往往是随机地由一库存控制系统来
生成订单，日程计划被下达到车间，而且在一份机器负荷报告中度量订单的积压，
但并未作出任何努力去控制这些订单流进车间的速率，也未认识到事实上在这些订
单被完成之前要求的日期是可以更改的。这一在订单已被发放之后发生的需求变化
应如何去响应的问题将在后面的两章里讨论。
对供应商的投入控制
不制造任何东西的分销商给他们的供应商生成订单的投入。大多数制造公司从
外界供应商采购他们的大部份组件。在许多里物料控制与采购功能之间的关系由于
从这些供应商获得正确的物品中所涉及的问题而永远是紧张的。这些问题中一些最
显著的是：
１、数量折扣：
采购通常是以价格差异来度量的，而当采购者能利用数量折扣或大宗购买时它
的绩效会显得好些。如果物料控制系统在订购外购物料时不承认数量折扣，采购者
往往在交给他们的申购单上增加数量而晕样当然会增大库存。这些数量折扣在物料
控制系统中可按第８章所述的办法来处理。应当考虑对成本与库存的总体效果，建
立起关于什么条件构成可以接受折扣的政策。这些订货规则应该然后被建立进该物
料控制系统中去。
２、发出订单时采购人的迟延：
一个好的采购部门集中其许多精力在采购上──价格的实际磋商与发出订单。
这是一极端重要的功能因为──在大多数公司里──采购物料的成本比值直接按劳
务成本要大许多。然而，对计划者而言，当一种缺件影响了一份客户订单的交货而
其原因是交给采购者的申购单由于采购者要议到更好的价格而延误时，降低成本这
个目的的显得有点短视。这个问题无法取消但可以处理得更好些，如果
a．使用较少数供应商与较长期的合同
b．何采购者提供标准组年预期的年需求量， 在有计划的基础上进行议价而
不是当收到申购单时再去议价。
c． 使用分时段订货点法与ＭＲＰ技法的预见性使采购者在需将订单放给供
应商的老早以前就收到申购单。
３、外购组件的提前期长：
时常听到采购者告诉一供应商：“只要你满足你的交货承诺，我们不在乎你的
长提前期。”不幸的是，在供应商方面较长的提前期将削弱它满足交货承诺的能力
同时将给客户对其需求的知识增加上更多的不确定性。一项教育采购人员去懂得计
划与控制中一些基本关系的计划会产生许多可见的效益与较短的提前期。
４、缺乏跟踪：
外购物品交货迟延是在物料控制人员与采购人员之间引起摩擦的主要原因。改
善对供应商产出的控制的技法见第１１章。然而，改善对其投入的控制往往比仅仅
集中于更好地控制其产出对克服供应商不良的交货──诸如老是不能按时交货──
更为有效。
去改善一家供应商的产出，特别是其总产量中有大部份供给一家客户时，可采
取的最重要步骤是去计划其生产速率，然后每周给它一适量的工作。许多采购者对
这一主意有反感，他们把它同安排供应商的工厂日程计划联系起来，那是他们不想
承担的任务。与他们相似，许多物料控制人员感到如果他们生成订单而且表明何处
有过负荷，那末使工作及时完成则是车间的责任。供应商实际上是在运行一种制造
设施，它可以被认为是客户的工厂里的另一个工作中心，使用本书所述的某某些技
法去帮助计划生产水平并控制投入以完成此计划将大大改善供应商的绩效。这远非
一种利他的姿态，这种方法将导致更短、更可靠的采购件的交货。它是走向适时
（JIT）交货的正当途径。
原理５２．为；了及时的交货，对待供应商完全像对待厂内的工作中心一个样。
装配作业的日程计划安排
在许多工厂里装配时间是短促的，装配工人是非常灵活的而装配日程计划是直
截了当的。装配部门往往可分解为几条流水线，它们可按有限能力来加负荷。在其
它具有复杂装配作业的公司里，诸如制造精巧电子设备的公司里，装配作业的详细
日程计划确实能够成为很重要的事。在这种场合，安排日程计划与加负荷的工作往
往变得同安排组件制造作业的日程计划同样地详细，而且装配日程计划最好能使用
本章前面所讲的技法逐个作业地来安排。
在重复性制造业中，例如汽车、家用器具与办公设备工厂中，那里存在明显的
装配流水线，有必要去平衡流水线上工作负荷使得当产品顺流而下时每名工人有一
合理的工作量去做。虽然流水线的平衡工作确定每一工作给将完成哪些工作的意义
讲通常由工业工程师来做，计划人员却必须将工作源源不断地供给该平衡后的流水
线。
生产线平衡法的基本步骤是：
１、在所有要被装配的产品的一切作业上建立时间标准，作业的要素取得尽可
能地小。
２、按装配线分区确定每一分区中必须完成哪些作业，而哪些作业如果希望的
放可在哪里完成。
３、假设所有产品都要运行，从流水线的完工产品一端开始往回倒退使工作与
工作之间获得取佳平衡。通常用试错法求最佳平衡，若有计算机可用来仿真所有存
在着的可能性则最为有效。
４、构成在生产组合方面将具有最大灵活并能最好地利用可用人力的生产日程
计划。
没有一种安排日程计划的技法能够从缺少组件的装配线产生成果，而在许多工
厂里（特别是要靠许多功能部门供应的装配部门里），看来总是存在着经常性的零
件短缺。这是任何制造控制系统中相互作用的极好例子而且它清楚地说明需要有一
个真正用来控制的有纪律的系统。太经常，系统由于缺乏良好的、基本的纪律而产
生问题而企图采用“快而脏”的解决办法只会使问题复杂化。
许多公司曾经历过这样的循环：
１、由于库存记录不准确，在装配时发生零件短缺（系统显示说可得的零件实
际上却没有）。
２、这在装配线中引起严重的混乱，因而有人建议进一步提早把装配要用的成
套零件拨出或筹划好。如果办事手续本来是要比装配日程计划提早一个星期去建立
这些成套零件，那末该建议往往要把它提早到４或６个星期。理由是这样将会有更
多的时间好通过催稽零件的制造以弥补配套的发现的缺口。
３、进一步提早筹划组件于是引发这些问题：
a． 生成额外的４或５周的组件拨出来对付未来的装配日程计划要求组的有
相当大的增长，而这通常并非立即办得到。这是相当于从库存记录上注销这样一笔
库存，因为这４或５周的组件供应既不再可供新的装配需求去使用，但它又不能成
为可用的已装配产品。
b． 增大这提前的拨出以便及早确定零件的短缺给存储室人员增添了一个有
份量的高峰负荷，他们得用比组件实际被装配的速度更快的速度去牵拉所需的组件。
c．更加提早的拨出要求更多空间。
d．必须开发与维护一份记录拨出中缺料的文档， 它指出每一次拨出中有哪
些缺件。这一文档工作本身会成为极端麻烦与费时的。
e．典型的是，在组件具有多种用途的场合， 提早拨出技法的结果是组件被
不恰当地分配。为一种装配件拨出但由于缺乏其它组件并不能投入制造的一种组件
将被发现恰恰是另一份拨出中唯一缺少的组件。
f．从一份拨出把组件转移到另一份拨出是不可避免的， 而且增长了拨出期
间。其结果，记录的准确度更难维护因而通常降低。
g．退回多余组件的工作剧增。 从存货拉出去制作一给定装配件的每种组件
的原来数量是根据希望完成的装配件的批量。当最为短的组件最后到来时──典型
地，要少于所希望的数量──它必须分配给若干份装配用拨出，其中至少有一份将
不能按所希望的批量来装配。结果是，剩下的其它组件必须退回存货箱。设计更改
也有同样影响。
h．使用提早拨出技法时， 按缺件控制在装配部门中运行各装配件的顺序的
权力留给了一线人员。在零件极端短缺的期间，任何一个有组件可用的产品都会被
装配部门抓去运行。由于用掉了稀缺的可互换组件，这又加重了短缺。
成套组件集结待用（Stahing Components）这个“快而脏”的办法通常引发的
问题比它解决的更多，而且其结果是对供应量有限的可用组件更差的利用与对库存
记录准确性的进一步破坏，而记录不准又是配套待装（Kitting）的初始原因。
往往，不准确的库存记录只是系统中引起装配成问题许多不足之一。组件短缺
也可能是由于不好的重订货办法或优先级控制中纪律不好。短缺也可能是由于不良
的能力计划所千百万的组件生产量过低的结果。
为支持装配作业而对组件流有良好的控制要求：
１、准确的库存记录，由定期的循环盘点而非一年一度的实物盘点来核对，依
靠对进入该系统的一切人员进行教育来支持，使他们懂得处理每一笔账务的正当技
法并理解遵循正当手续的重要性。详见第二册第１章与附录Ⅰ。
２、以期望的装配日程计划上的组件需求──而不是已往的平均使用量──为
依据的重订货系统，它通过改变表示在物料计划中的需求量来对这些装配需求中的
变化作出反应。
３、在装配部门的生产速率发生所希望的更改之前提早去计划组件生产速率的
手段。
４、配合着实际能力的平滑的工作投入。
对大多数工厂，安排组件制造、组件采购与装配的日程计划是投入控制中的重
要要素。本章所述的技法可由人工、图示或在计算机上实施。还有一些特殊的制造
情况与为此而开发的特殊技法。下面几节叙述一种常用的图示法与必种项目日程计
划方法。
Henry L.Gannt １９１７年在弗兰克福兵工厂所开发的甘特图是生产控制者熟
知的最老的计划工具之一。
有许多商用工具可用，它们实际上是机械化的甘特图。其中有的使用纸条去表
示已加到某一部门的负荷工作量，然后用颜色信号结合这些纸条以揭示哪里已发生
了关键的过负荷。其它机械化工具有附有钉、线的穿孔板，可借以做成一幅甘特图，
表示项目计划或机器负荷或工作中心积压订货。
机械化甘特图有助于以礼觉方式表示信息。它们本身并非一制造控制系统。只
有当用来生成所表示的信息的系统是正确合理的，项目中的要素较少，而且变化不
大时才会是成功的。这些技法在记录、复制与传递它们的消息时有一些问题。纸上
的甘特图易于复制并递交到需要该信息的所有人员，机械化甘特图只能用照相来复
制，或人工地把信息汇总到纸上或把人们带到图前来看图。
这些机械化甘特图在今日的计划与控制中用处已经不大。它们已被计算机图象
所排挤，后者便于复制与传递并能处理大数目的项目要素。
线性规划与排队论
线性规划是给予通过一有系统的迭代程序去解联立线性方程的一系列技法的名
称。不多年以前，经过广泛的宣传，线性规划恐怕已成为使用在制造业中的最广为
人知的与最独特的一种运筹学技法。
线性规划可应用于具有下列一般特征的问题：
１、有可定义的目标（诸如利润、成本与在一定时间期内最大的生产量）
２、有许多可用的替代解。例如，可以不同成本在一个生产单元上运行或在另
一生产单元上运行的一项工作；或可以不同制造成本与运输成本从不同制造厂获得
补充的仓库补货订货。
３、资源是有限的。例如，成本最低的设施其能力不足以制造全部所需产品，
因而必须使用获得较少的单元。
４、重要的成本与绩效变量之间的关系可用线性（一次）代数方程表达。
线性规划曾被应用于若干生产问题，主要是在过程工厂安排精炼厂、化学品、
油漆与玻璃厂、最近还有柔性机器中心的日程计划。目前这种技法实际上在制造厂
里用途有限。更简单与更有效的技法使得这些复杂的数学方法成为不必要的。
对等待线或排队的情况也作过类似的分析，而且已经开发出了排队理论。一服
务设施（工作中心、机器、存储室结帐员、银行营业员、等等）对来者（人、制造
订单）执行某种工作，来者具有某各到达的模式，这种模式希望能被某种方便的统
计分布（如泊桑分布、正态分布或指数分布）来描述。该技法预测对假设的到达者
能被服务的速率，预测排队的长短与可变度。如同线性规划甚至ＭＲＰ技法一样，
排队论描述将发生什么如果环境像它所描述的那样。更多内容见本书第１２章与第
二册第９章。
实际的考虑
典型的工厂环境如图１０－１８所示，它指出控制投入与产出二者具有令人信
服的必要。对于实际工作者，下面是控制投入时一些实用的考虑：
１、当一完工产品正在被装配时，重要的是不到最后一刻要避免把组件承诺给
某一特定产品。使用ＭＲＰ去重新安排外购或自制组件以及处理车间中重新安排日
程计划的技法见第６章与第１１章。
２、制作组件的设施可像装配设施一样地被有效地安排日程计划。有人正在决
定──实际上是在逐日的基础上──哪些物品应该开工。在两种情况下，都就避免
对长期的日程计划作不变的承诺。
３、对工厂的投入进行控制是必不可少的。这种控制可以复杂到犹如为了获得
对所有组件完全的控制而把组件控制在作业之间的一个中央存储室，只按照计划者
的指导去发放它们。然而，功能性工作中心（诸如电镀或涂漆）往往要加工许多咱
组件，详细地去控制投入到这些中心的所有物品是不可能的。相当可行的则是使用
ＡＢＣ分类法去确定在这些二次性中心中生成大部份工作小时的零件，大多数公司
将发现它们将是流径这些中心的零件总种数中的一小部份。如果将这一小部份零件
仔细地安排好，就可在这些二次性中心中维持平衡的负荷与顺畅的物流。
４、同样的方法可应用到构成一特定装配件的各种组件。正常情况是只有少数
组件具有长的提前期，而大多数组件可在短得多的时间内得到。提前期长的组件其
需求是难以预料的；可能值得去保有一些库存以便用最小的投资去获取灵活性，提
前期短的组件可以控制得更紧一些。
５、如果物品成系列地安排日程计划，用来调整机器制造成本可大大降低。例
如，对自动车床而言，在使用同样直日程计划。有人正在决定──实际上是在逐日
的基础上──哪些物品应该开工。在两种情况下，都应避免对长期的日程计划作不
变的承诺。
３、对工厂的投入进行控制是必不可少的。这种控制可以复杂到犹如为了获得
对所有组完全的控制而组件控制在作业之间的一个中央存储室，只按照计划者的指
导去发放它们，然而，功能性工作中心（诸如电镀或涂漆）往往要加工许多种组件，
详细地去控制投入到这些中心的所有物品是不可能的。相当可行的则是使用ＡＢＣ
分类法去确定在这些二次性中心中生成大部份工作小时的零件，大多数公司将发现
它们将是流么这些中心的零件总种数中的一小部份。如果将这一小部份零件仔细地
安排好，就可在这二次性中心中维持平衡的负荷与顺畅的物流。
４、同样的方法可应用到构成一特定装配件的各种组件。正常情况是只有少数
组件具有长的提前期，而大多数组件可在短得多的时间内得到。提前期长的组件其
需求是难以预料的；可能值得去保有一些库存以便用最小的投资去获取灵活性。提
前期短的组件可以控制得更紧一些。
５、如果物品成系列地安排日程计划，用来调整机器的制造成本可大大降低。
例如，对自动车床而言，在使用同样直径的原料的同一系旬的物品之间只需作简单
的调整。计划者检查一个系列中的所有的产品，当其中任何一咱要订货时就把所有
产品都订货，可以实现相当大的节约。使用等３章中“主要调整与次要调整”一节
中讨论过的技法去为系列中每一种物品去计算其经济批量也有助于比。
６、在季节性待业中确定恰当的车间投入量是仍为困难的。在库存逐步增长的
期间运行什么样的物品组合是比较不重要的，因为有余量可以满足意料之外的需求。
随着高峰销售季节的到来，应该使用实际需求去指示最佳产品组合应该是怎样的。
典型情况是高峰季节所需调整时间与灵活性比淡季要多。许多公司对此的处理办法
是让熟练的人员在淡季兼任调整工与操作工，到旺季则用较不熟练的人员担任操作
工而让熟练工人只做调整工。
有许多种安排日程计划与加负荷的技法。新手的标志是只学了少数几种就试图
把它们到处应用。这个问题的部份原因是有的文献讨论特定技法时不及其它，也不
给出应用的判据。更坏的是被广告吹嘘为万应灵丹的专卖计划，关于技法如何掌握
却无足够的陈述。这种“魔法”应予避免。选择安排日程计划与加负荷技法的判据
围绕可用的与所希望的提前的长短（及其后果订单积压）与工厂的安排日程计划法
与无限能力加负荷法是适当的，后者为详细的能力计划提供信息。对于项目要素的
宽日程计划安排，可用ＣＰＭ与ＰＥＲＴ这类技法去补充常规的详细日程计划安排
与加负荷法。
２、短提前期，订货生产产品：
如果正常可用的积压量少于作能力更改所需的时间，则采用粗略能力需求计划，
以客户订货的预测为基础，同时采用向后安排日程计划法，当ＭＲＰ重新计划订货
时再修订它。无限能力加负荷法只是用于揭示暂时性的过负荷与瓶颈，为了按日程
计划去生产必须消除它们。装配日程计划是以实际的客户订单为依据。
３、备货生产产品：
使用以系产品的预测为依据的粗略能力需求计划去提供所需能力，一切详细日
程计划由ＭＰＳ与ＭＲＰ驱动，并频繁地被更新。使用本章所述的技法去控制投入
以调节在制品水平与控制提前期。
选择具体的安排日程计划与加负荷的技法时应认识到控制投入从而平整经过工
厂的工作流这件事做得越好，厂内的订单积压就越少。反转来，这又意味着更短、
更可靠的提前期与更加有效的计划。工厂的制造配置（在上述任何一种服务分类中）
可进一步分为几类：
１、间歇式生产，产品大多属单件生产，例如模具生产与造船。
２、半过程流水生产（Semiprocess flow），有些部门按功能设置（相似设备
按部门集中而不是按其使用顺序排成生产线）但许多产品追随相同的通用作业顺序，
而且有许多重复性制造。
３、过程流水生产（Process flow），诸如汽车装配，化学过程单元或纺织品
完工处理，包括染色与成布。
对于过程流水生产类型的工厂，对投入的控制决定了对产出的控制，因为每件
工作将以与开工时相同的顺序通过所有作业。能力通常可以总产出（每日几辆车，
布的码数，等）来加以计划。生产线平衡技法有助于定义计划者去获取劳力的最佳
使用时要受的约束。安排作业日程计划没有必要，因为每件工作流径同一作业序列，
并无跟踪工作进展的实际需要。负荷报告只具有表示未发放的积压量的意义，因为，
一旦进入了加工，工作并不停止多久，使得负荷报告没有意义。
在大多数工厂里，有大量的半过程流水作业（即使它存在于某些大类产品之中
）。在存在这类流水作业的场合，对流径相似制造顺序的大类产品作预测在计划生
产速率时可能非常有用。如本章前面所述，对投入的控制可以改进到使一系列作业
负荷平衡的程度。安排作业日程计划提供跟踪工作进展的基础而机器加负荷法揭示
何处正在发生短期的瓶颈与过负荷。
在名副其实的间歇生产类型的工厂里（大多数工厂人员认为他们的工厂是任务
车间），有效的能力计划只能采用粗略方法，但它在制品控制中是不可缺少的。对
投入的控制通常不能精确地做到，有时只能在起始作业中做到。在优先级与能力的
控制中，机器负荷与投入／产出报告是主要的文件。以上是选择可用技法的粗线条
的指导方针。
原理５３．投入控制得越好，产出就越少需要去控制。
大多数工厂倾向于着重产出的控制而忽视了投入的控制。在并非纯过程流水作
业的任何工厂里，对工厂的产出作某种控制是必要的。产出控制的原则技法是下一
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