技术leader，如何提升领导力

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前言

  今天是10月24号程序员节，我们不聊技术聊下管理。有句老话讲 “一将无能，累死三军”，可见管理和领导的重要性。在我们技术领域，大多数人痴迷技术不善言辞，有部分技术很好的同学被提拔成 leader 后反而会很难受，怎么管团队不知道，怎么和兄弟们沟通也不知道，团队的大部分产出完全靠自己优秀的个人能力！基层领导干着一线工程师的活，这是一个非常普遍存在的问题，带两三个人的小团队时还好，当团队规模越来越大，管理上的缺陷就会逐渐放大，自己累不说，团队效率不增反降。我们该如何解决这个问题，提升自己的管理能力呢？那么，让我们来聊一聊管理的基础和核心——领导力。

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一、领导力是什么？

  领导力是管理者在所管辖的范围内，充分利用人力、物力等客观条件，在最小的成本消耗的基础上，提高办事效率。就实际情况来看，有五大要素影响管理者的领导力，它们是感召力、影响力、决断力、控制力和前瞻力。

• 感召力：它是管理者最重要最核心的能力，是管理者在管理时 “人心所向” 的能力。它包括你的言谈举止，你的脾性人品，你的方方面面，我一直把他理解成一个人的 “人格魅力”！
• 影响力：它是管理者积极主动去影响被管理者的能力，这是一项最基础的能力，作为管理者，你至少要能主动推着团队开展工作吧。
• 决断力：它是我们在遇到各种问题和突发事件的解决能力，遇到问题时我们通常会有很多种解决方案，这个时候不要犹豫，要勇敢的做决策，同时也要为自己的决策负责（体现你人格魅力的时候到了）。
• 控制力：这个就不用多说了吧，假如你的团队都没人听你的，你安排的工作根本没法开展（多少有点夸张，抛开能力不谈，人格魅力总得有点吧，不然做人多失败……）。所以，团队核心一定要明确，80%的产出是20%人创造的这个根本不夸张，只要核心稳定，团队永远不会崩盘（嫡系也要多培养，一些公司的确有政治，这能让你多点竞争力）。
• 前瞻力：它是一种着眼未来、预测未来、把握未来的能力。团队越大，级别越高，这项能力越重要。我经常看到技术人员吐槽，自己的领导啥都不干，整天就知道做战略、讲规划。其实这是一种误解（当然确实容易滋生混子），很多基层领导具有很强的落地务实能力，但务虚能力欠佳，其实这种务虚能力才是你晋级中层甚至高层的关键（有没有发现 PPT 写的好的更容易晋升）。

二、引领他人

1、尊重他人

  领导不是高高在上的，需要足够尊重你的下属，对于下属的不同意见，一定要学会倾听。好的管理者肯定是一个好的倾听者，这就要求管理者要有耐心，如果没耐心，往往会错失一些小细节，影响之后做出的一些决定。很多时候，管理者排下去的工作，具体细节可能并不清楚（这很正常，“事无巨细” 和 “事必躬亲” 的人肯定不是一个合格的管理者），当遇到问题时候，一定要认真和下属沟通，多询问他们的意见，一方面可以给足下属锻炼的机会，另一方面也可以筛选出真正有能力的下属来培养成核心。“技而优则管”，很多管理者都是优秀的技术骨干提拔上来的，其中不乏一些 “恃才傲物” 之人，他们以自我为中心，听不进别人的意见，合着瞅谁都是匹夫。我的建议是多听听团队中不同的声音，有时候你会得到一个非常优秀的解决方案！

2、以身作则

  管理者做好管理工作，靠的绝不是自吹自擂和侃侃而谈，更不是一味的制约和管理。一个优秀的管理者，除了会管理，更要学会自我管理。下属观察到管理者的举止行为，下一步都会学习和竞相模仿。因此，管理者要学会观察下属的日常行为变化，更要充分做到示范作用，即以身作则！“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。你自己办事都拖拖拉拉，你的下属很难按时交付；你自己写得代码都不自测，你的下属也很难保证质量。

3、承担责任

  “地位在上升，责任心也在加重”，一个好的管理者，必须能承担起责任。技术管理者主要得承担两方面的责任：

1. 创新的责任：创新是技术的灵魂，有灵魂的技术人员肯定不满足于复制粘贴。“这个东西有类似的，你拷过去改一改”，相信大家经常会听到这句话，很多管理者为了赶工期或者节约成本经常会这样干。这是一件十分恐怖的事情，长期以往，会消磨团队成员的技术热情，甚至会失去一些对技术有追求的骨干人员。技术是需要不断创新和沉淀的，一味的复制粘贴堆功能决不可能做出好的产品，只会留下一堆技术债务。同样的事情你不妨这样说：“这个功能和XX类似，你重新设计下，看能不能把之前的问题都给规避掉”。至于工期，你身为管理者，不应该努力去给兄弟们争取吗？
2. “背锅”的责任：这个就无需多言了吧，对外追责，只追 leader。至于你那个 “挖坑” 的下属，可以团队内部复盘总结一下，也是个宝贵的经验。

4、不抢功劳

  身为管理者一定要明白，你的所有绩效，都是兄弟们帮你干的（当然也存在一些全靠领导个人能力的小团队），一定要把功劳让给团队。对下，可以激发团队的工作热情；对上，可以让领导层看到你的能力和潜力——团队还不是你带的。团队强，说明你有更大的上升空间，团队一般，个人再强你也只能是个 “大头兵”。

三、影响和决策

1、组织和协调

  很少有工作是 “单兵作战” 完成的，大都是需要多人协作，管理者的组织和协调能力就尤为重要。对内，要让团队人员都胜任自己的工作；对外，要多协调兄弟团队成员避免卡点；对上，要多为兄弟们争取资源和福利。这里有个问题，兄弟团队成员协调不动怎么办，你可以尝试按照以下步骤来：

1. 先和兄弟团队沟通，指明问题要害，如果不及时帮你解决会有什么样的影响；
2. 再和其领导沟通（应该和你是平级，注意不是告状态度一定要好），就说问题比较紧急，负责该模块的哥们手里活也比较多，让他再协调下其他资源；
3. 及时向上级汇报进度，列明问题卡点，指明卡点不解决会严重影响你的进度，进而影响项目交付。注意一定要抄送兄弟团队的负责人，让他知道问题再不解决锅就来了（做好留存，万一真的延期了，也好把锅甩出去）。

2、应变和决策

  管理者要有处事不惊的应变能力，很多生产事故到你这边都会非常紧急，不管多严重你自己肯定不能慌，要耐心弄清问题原因再进一步去解决（我知道你很急，但你先别急）。很多时候，这些问题需要团队共同去解决，那么团队成员肯定会有不同的方案，这个时候一定不要犹豫不决，要果断做出决定。管理者就是做决策的，就是需要综合考虑团队不同方案给出一个最优解并对其结果负责的。

四、沟通的艺术

1、学会赞美

  作为管理者，单单满足下属的物质需求是不够的，当物质需求得到满足，他们就会追求精神满足。对于下属来说，管理者的赞美就是一种精神满足。“人类性情中最渴望的就是他人的认同”，赞美对每个人都很重要，人们在工作中得到赞美后表现只会更加出色。技术人员都比较耿直，大都 “吃软不吃硬”，赞美尤为重要！

2、学会批评

  人在一生中都会犯很多的错误，成长的过程就是试错的过程。工作是人生的重要组成，很难避免错误，管理者要允许下属犯错。但对于一些不应该或者反复出现的错误，一定要加以批评，鞭策其改正，不然团队就会变得散漫，没有纪律可言。批评的态度也要拿捏好，不同的人要用不同的方式，前面也说了技术人员比较耿直，一定不要触发他们的逆反心理。

五、知人善用

1、把人放到合适的位置

  管理者要多熟悉下属的优缺点及各方面特性，以便合理的安排工作。团队一定是要有核心要有梯队的，需要有人去做技术攻坚，同样需要有人去 “搬砖”。让能力平平的人去做技术攻坚，最后还得你去填坑，让能力强的人去 “搬砖”，最后只会遗失人才。把人放错位置，你难受，他更难受。

2、给有志者上升空间

  “千里马常有，而伯乐不常有”，这句话说明了机遇对人的重要性。工作中不乏有能力强且有志向的下属，一定要多给他们锻炼的机会，并多提拔他们。我们努力工作，都是想获得回报的，管理者要学会给他们预设晋升空间，这也是一种激励。如果员工看不到晋升空间，在一个位置待久了，只会影响工作的积极性。

3、下放部分权利

  韩非子有言：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。许多管理者都明白放权的意义，对于有想法且能力强的下属放权，确实能帮到自己。那么该如何放权呢？

1. 避免下属有权不敢用，很多管理者将权利交给下属，这就意味着他们要对自己的决策负责，这就存在一些风险。所以，权利要下放了之后，管理者本身还要对结果负责。当然，下属如果勇于担责，也表明他们具有了晋升下一职级的潜力。
2. 避免权责不统一，有时候管理者将职责下放出去了，却没有给到足够的权利和资源，这就导致他们的工作开展困难且效率低下。所以，安排职责的时候，要和下属沟通好他需要哪些资源和帮助。

六、善于规划

  越是高级的管理者，越需要很强的务虚能力，一个公司的战略方向对了，路肯定越走越宽。扯的有点大了，我其实在这方面也是个小白，当 CTO 和我聊职业规划时，我在技术路线和管理路线上很犹豫。走技术路线吧，行业大牛很多，自己水平很难脱颖而出，走管理路线吧，自己的规划能力又很弱，也很难往中高层晋升，还是决定做一个综合型的吧。不过话说回来，想要做中高层管理，一定要善于规划的，要打开格局，要目光长远！至于细节，大家共同来学习。在这方面有心得的大佬，欢迎评论区不吝赐教！