文 / 明道云创始人任向晖
我想斗胆谈谈我们行业的价格竞争问题。这篇文章有点长，但从业者必读。看在我深夜为行业奋笔疾书的份上，你也应该转发，尤其要转发给你的老板。你要是敢发给客户，我也不反对。
众所周知，我们行业面临全行业亏损问题。看似这个亏损来自高昂的研发费用和同样高的销售费用率。但不知道大家是否考虑过一个问题？ 亏损的真正原因并不是因为费用高，而是因为我们销售产品的实际价格水平低。简单说，卖得太便宜。
我粗略算过一个账，如果SaaS产品都以自己的价格表正价销售，那我们所有从业企业都能够赚钱。甚至可以做到利润丰厚。可惜，大多数SaaS公司都做不到。他们实际销售的价格在价目表基础上折扣了太多。叠加了大用户量折扣，多年购买折扣，老客户折扣，等等，实际销售的价格水平我估计都到不了列表价格的一半。
这是一个令人扼腕的事实。如果SaaS公司能够把50%的折扣去掉，就意味着实际销售收入倍增。倍增的收入如果保持成本和费用不变，很少有企业不会赚钱。
可惜的是，这个假设没有发生。相反，我观察到的行业事实是，很多SaaS公司的折扣特别松。稍微有点竞争，就主动放折扣；客户稍微给点压力，就慌忙放折扣；客户人数多一点，就感觉不得不给折扣；客户买三年，恨不得再送三年；有多少明码标价的产品禁得起这样的折扣呢？真正能够五折销售的东西，不是价格虚高，就是为了清仓甩卖。
的确，没有卖家愿意主动打折。说到底，折扣的根本原因都是因为竞争的存在。但是，在我们行业，竞争带来的价格削减只占一部分原因。还有相当比例的折扣是无谓的，过度的，它看似解决了短期成交的问题，但瓦解了企业长期的获利能力。
并不是所有的竞争都能够对价格有绝对性影响。逼迫价格下降的竞争叫做同质化竞争。也就是说所有卖家销售的产品和服务是相同或者高度相似的，在这种情况下，能够让客户作出理性选择的只有低价格。但是，在企业软件领域，几乎没有两个产品是完全一样的，加上差异化策略和服务，从业者本可以避免大部分的价格竞争。或者换句话来说，完全根据价格选择企业软件的客户是很少见的，这样做非穷即傻。客户只是想在一个特定的细分市场内选择性价比较高的卖家而已。但是，我们的SaaS行业销售们却迫不及待地打起了骨折。
实际上，即便是完全同质的产品也不一定会发生极端的价格战，因为大多数产品都有显著的边际成本。比如对于一家白酒零售商来说，如果它的毛利只有30%，那么任何竞争都不会让它降价30%以上。我们企业软件行业就麻烦了，因为大多数人都认为软件是一个边际成本很低的商品。它的毛利可以高达80-90%。在这个假设下，打八折那是很温和的折扣了。
可是实际情况却大相径庭。
企业软件面临高昂且持续的研发费用。这个研发费用虽然可以被收入摊销，但是没有一家企业软件厂商的收入是无止境的，相反，大多数细分市场的领头羊企业的市场份额也不会超过20%。这意味着，研发费用对收入的占比始终会在一个比较高的水平。而且，这个比例根本不需要估算，看看过去12个月的实际财务报表就行。对于一个研发费用五千万的软件厂商，如果收入在一个亿，那么研发费用率就是50%。这个比例切合实际情况吗？实际上，这个数字不仅没有高估，而且已经是业内控制得较好的水平了。
除了研发，还有极高的销售费用率，这个比率在SaaS业内高达40%以上。虽然财务准则不会把销售费用当作影响毛利的销货成本来对待，但是行业内的人都知道，销售费用和销售收入存在很高的正相关关系，因为销售人员需要在每个订单的转化过程中花费时间和精力。再加上软件产品背后固有的云计算成本，客服成本，一个正价销售的订单也只能给企业带来基本的成本偿付。
所以，当我们把摊销能力有限的研发费用和极高的销售费用加起来就会发现企业软件其实是一个实际毛利捉襟见肘的行业。这个毛利水平其实和普通餐饮企业差不多。你听说过哪个普通饭店敢统统五折结账？
我们回到一个有价值的讨论角度。SaaS企业到底怎样才能提高实际销售价格水平，规避不必要的价格竞争？
减少所有非受迫性折扣
正如大多数餐厅无法依靠价格便宜来吸引顾客，企业软件也一样。我们看清楚了本行业的实际毛利水平，自然就不会轻易给客户承诺额外的折扣。不是我们舍不得，而是根本给不起。
务实地说，我们首先应该停止给出那些无谓的折扣。这些折扣根本起不到额外促进销售的作用。
中小企业的小订单。在这类交易上，客户并没有足够的议价能力讨价还价。丢单的损失也很小，企业没有必要提供额外折扣给客户。即便因此丢失的收入也一定小于坚持正价销售带来的收益。
续约订单，尤其是没有任何增购的续约订单。SaaS企业的命根子就是这些好不容易积累下来的ARR，给续约客户打折和流失客户没有本质区别。订阅性的服务收费本来就应该按照通胀调整价格，想想你们家的钟点工工资就知道了。订阅费用绝对不应该逐年往下折扣，除非你能每年降低员工的薪酬。
不要送人数和送年数。人数包本来就是很多企业软件产品的核心定价因子。送人数和送年数等同于打折。有些公司推出买两年送一年的促销，这相当于给出了30%以上的折扣。
把竞争集中在非价格要素上
中小企业订单可以通过简单干脆的刚性价格来实现折扣控制，但是大客户销售情况就要复杂得多。通常，具备大预算的客户是兵家必争之地，竞争对手也一般不会弱小。甚至，很多企业都会采用竞争性谈判和招标方式来购买软件产品。这时候，卖家折扣求生的冲动是很强的。
即使在这种情况下，都不要轻易诉诸于低价竞争。因为，大客户更加不可能完全按照价低者得的原则来进行采购。我验证过很多招标和中标公告，最低价中标的情况最多只占一半。价格分只占评标的一个比例，通常低于50%的权重，而且价格分本身也不是按照最低者分最高的逻辑。这意味着，低价未必是一种优势。
那剩下的是什么呢？无非是产品适应性，企业资质，人员资质等非价格要素。其实在企业软件行业，产品适应性的竞争空间是非常大的。我们在大客户上更加要着眼于非价格要素的竞争上。
对于客户而言，他们同样不敢冒仅仅依据价格采购的风险。所以，复杂企业软件几乎都会在正式采购前进行概念验证（POC），甚至长时间的试用。软件公司的制胜时刻是在这里，而不是最终出价的时候。认真分析客户采购的主要诉求，解决方案的适配性，在这些方面做得足够深就一定能够在价格比较中带来升水空间。价格比竞争对手贵20%，客户依然有足够的理由选择。复盘我们自己的大客户成交，几乎全部都是通过POC验证来获得客户的信任，在此基础上，议价工作并不艰难。相反，如果在售前环节没有能够把生米煮成熟饭，试图通过低价来抢标，这种情况下，即使中标，后续的客户服务也会非常痛苦。
对于公司整体而言，要做到差异化竞争是需要作出战略上的取舍的。这不可能完全依靠销售人员做到。概括来说，为了让竞争发生在价格要素以外，卖方要着眼于以下这些目标：
选择具备优势的细分市场，不追求在大市场的通吃目标。只有在具备细分市场优势的情况下，才能获得高于竞争对手的溢价。
着眼于建立客户信任和粘性的售前流程，让客户在议价阶段不再具备过强的议价能力。
细化定价表，能够创造让客户低门槛进入，再逐步增购的购买模式。
发展有效的渠道，发挥渠道在客户关系、增值服务方面的独特价值，减少标品价格比较的压力。
谈谈价格管理
明道云最近有机会服务一家500强企业，通过合作伙伴为客户完成了一个价格管理应用。这是一个非常大的企业，而它的客户通常比它们还大，都是世界一流的制造企业。我很好奇，它们的价格管理到底是怎么回事。
我们常常以为价格管理就是管理好报价过程，对报价过程进行审核，避免报错价格。这当然是报价管理系统重要的任务，但是更重要的是，价格管理对所有的价格折让进行了量化计算。每一个报价都根据采购数量，交易历史，信用等级，销售产品的生命周期，甚至实际毛利率进行了精确的计算。看起来每个报价都有点不一样，但对于这个卖家而言，每个报价背后都有一个价值平价。折让的价格必然通过其他经济因素得到了补偿。比如较低的报价可能与更大宗的采购联系，也可能和更有利于卖方的付款条件联系。
这对我们行业有什么启发呢？ 那就是不能单谈折扣。也意味着给予客户折扣必然要求其他条件。无条件的折扣只会让价格谈判陷入冗长的拉锯战。客户觉得还价不够多，销售担心折扣给得还不够。
缺乏价格管理能力的厂商和缺乏自信心的销售就是很难掌握这个原则。他们看不到一个企业采购事项在价格以外的其他变量。无论是购买的数量，付款条件，成交时间还是购买的产品组合都是可以用来要求作为折扣的补偿。
什么时候应该给出这个折扣。很简单，这个折扣需要带来在特定周期内更高的毛利额。对于企业软件而言，基本就意味着更高的销售额。打折可以，买多一些。这是基本的商业规则，只是看你有没有信心去要求。总是纠结在能不能给客户打折这个简单答案上是没有出路的。
怎样培育销售人员的这个技能呢？企业应该自己建立好一个交易要素的规则表，把折扣和这些要素的组合变成报价计算器。它不再受制于销售人员的直觉和情绪，完全按照一个理性的规则来推动销售团队建立一个新的价格沟通习惯。正如我上文提到的500强企业一样。
我们总认为价格战的前沿阵地是销售部门，他们听得见战火。我们要把决策权交给听得见战火的人。这句话不完全对，至少在报价和折扣方面，它应该是企业运营中枢的责任。
在价格竞争中的客户方
在2B领域，大多数价格战的发动者都不是从业企业，而是客户。但客户的真正目的也不是挑起供应商的价格战，他只是想要得到一个性价比更高的产品或服务，从而使得自己在面对竞争的时候能够获得成本优势。但是在多家供应商和客户的博弈活动中，难免有一方会产生误判或者过激行动，导致价格问题从单个案例升级为整体的价格战。
供应商往往会对客户的讨价还价和比价行为产生过激行动。这一方面是因为典型的FOMO心理，另一方面则是出于对丢单给竞争对手，形成扩大的消长关系的一种切实担心。我门丢失一单，竞争对手得到一单，市场份额的差距就会倍增。这是所有供应商特别厌恶的事情。因此，这种价格决策被推到高层管理会议上也不少见。
要走出这种困境，首先要看到价格竞争在甲乙双方之间的不对称性。在供应商这一侧，这是炮声隆隆的战事，性命攸关的决定，因为任何交易都是供应商这一侧的核心价值链，他们要把产品服务卖出去。但在客户的那一侧，采购价格的高低往往却没有那么关键和迫切。
对于任何一家企业来说，真正的核心成本只存在在少数的原材料上。比如铁矿石对于钢铁厂，芯片对于手机公司，电池包对于新能源汽车。99%的采购事项却分布在大量的非核心价值链上，比如一次团建活动服务对于一家手机公司，逢年过节要给员工购买福利商品。企业对于核心原材料的成本当然是非常敏感的，但产业结构决定了他们对关键材料成本往往又缺乏足够的议价能力。即使是苹果公司，在购买内存芯片和影像组件时，也不可能对三星和索尼吆五喝六。宁德时代更加不可能屈从于电动车公司的讨价还价。于是，我门就看到这个价格问题的非对称性。对于价格博奕来说，这是一个最重要的背景。
这个背景决定了甲方在此类采购上并没有真正意义上的价格敏感性。他们只是要买得相对便宜，买得公平，买得性价比高。这意味着，价低者未必得，出价恰当才有更大的机会。对于标准产品，卖家可以从批量和付款条件中得到折扣补偿，对于非标产品和服务，供应商有大量的空间来呈现性价比。对于SaaS订阅服务，现有供应商具备巨大的价格防守优势，因为客户总是顾左右而言其他，避而不谈改换供应商的迁移成本。
企业软件供应商可以对客户方在讨价还价过程中真实的处境建立更全面的认知。我们不应该利用这些因素来杀熟，但是也完全没有必要作出无谓的妥协。毕竟我们还在一个普遍亏损的行业。
我们最近因为产品国际化，不得不购买几个海外的SaaS软件。这些软件的定价相比国内的产品总是要贵很多的，所以我也不能免俗在成交之前写邮件讨要一点折扣。我收到的回复邮件惊人的雷同，大体意思就是，I am sorry, but there is nothing I can do. 我们有没有费神去找另外一家更便宜的呢？没有，因为那样的实施成本更高。
价格折扣的财务计算
读过商学院的人应该都接触过与价格有关的案例。这些案例表明，价格的幅度可以对企业净利润产生巨大的影响。在典型成本结构下，价格上涨10%，净利润可以有50%的提升，反过来也一样，价格降低10%，净利润就会腰斩。
那么在SaaS行业，这个影响到底有多大呢？我们来做一个推算。
假设一家SaaS公司的名义毛利率是80%，这是一家软件产品型公司的典型情况。销售费用率是40%，但是我们要按照与收入高度相关的实质核算为成本，因此，这家公司的实际毛利率在40%。其他的研发和运营费用（OPEX）相当于收入的20%，这样公司的净利润率就是20%。 （大多数的SaaS企业实际情况比这个数据要恶劣得多）
在这种情况下，如果价格降低10%，利润会下降多少呢？ 我们很快就会算出来，净利润只有原来的一半了，也就是说，利润率降低了50%。如果价格增长10%，净利润率也会大幅上升，上升比例为33%。
这就是价格和利润之间的非对称性。价格变化一点点，利润率就会发生很大的变化，因为大多数自由市场的企业都是在边际收益上挣钱，这个空间远远比你想象得小。
做完了这个算术，你可能对折扣就没有那么随意了。珍惜每一分能够收到的钱，才能挣到钱。销售人员如果知道折扣10%对利润的影响高达50%，那么没人愿意轻易给出这个折扣。
最后这段写给客户
我冒天下之大不韪，为行业的卖方价格刚性进言。站在另一侧的客户看起来可能不那么舒服。我的读者中也包括明道云的客户，价格有关他们的切身利益。谁不希望买得便宜呢？
但我依然相信，强调价格刚性对于客户是有利的。因为价格刚性和价格透明相伴而行。不随意折扣，也意味着不随意溢价，更不会杀熟。对于企业采购而言，成本可控和稳定比偶尔买得便宜更重要。
大多数基于价格表的产品销售通常都有很高的定价颗粒度，这意味着客户虽然不能得到折扣，但是可以按照适合自己的方式买。基于人数，版本自由组合，按照时间订阅，无论如何，对于客户都不会构成太大的成本负担。中国市场大多数SaaS产品的人月定价在30-80元之间，这大约是美国市场的五分之一甚至更少，按照费用占人力成本的比例算就更低了。即使一家企业为每个员工购买了10套企业软件，它占人力成本的比例依然不足5%。所以，与其在软件价格上精打细算，不如选择市场上最好的软件产品来最大化工作效能。
你们所面对的企业软件销售人员也是一个比较特殊的群体。专业化素养高，具备IT背景的销售人员肯定能够给客户带来额外的价值，但是他们也往往是IT直男，面对客户的折扣诉求手足无措，面对额外需要客户掏钱的事情面红耳赤。所以，我也利用本文拜请客户大大们高抬贵手，遇到专业但腼腆的销售顾问多多鼓励。你可以向他们咨询各种专业问题，争取同行业客户的交流访谈机会，索取有价值的参考案例，你完全不用给他们小费，只是别逼他们给你打折。
有位大师的名言：“买了贵点的东西，它也只有贵这一个缺点，但是买了便宜的东西，除了便宜，其他都是缺点。”
话糙理不糙。
最近文章：
扫一扫
被折叠的 条评论
为什么被折叠?
到【灌水乐园】发言
