今年开年过来公司,老板把ERP这个项目交到我手上来完成,当时我真的有点害怕,为什么呢?第一:我经验不足;第二:我技术不强;第三:我来公司只有半年的时间对公司的生产工艺流程不是很熟;第五:我来的时候我们的ERP培训已经结束,等于就是说没有任何人来培训我,只有靠自己;第六:最重要的一点我是一个小小的工程师.鉴于诸多的困难在老板说把这个项目交到我手上的时候我的心都是慌的,我知道我估计我们老板对数据不是很敏感对这个项目也认为是个小项目,但是做过ERP的人都知道,这个项目其实是个很庞大的项目并且是个一手项目,不过后来我还是厚着脸接下来了.这上线期间碰到过很多,其中的酸甜苦辣只有尝试过的人才知道,现我把上线时需注意和做该项目必备的一些条件做些总结:
    首先我说说ERP的选型吧,一个ERP在公司上的成功与否,选对ERP最重要,什么是对的ERP,在现在行业当中没有哪家的ERP是错的,如果错了那还能卖吗?所以ERP哪家的都是对的,但需注意ERP是对的并一定所有的ERP用到该企业都是对的,所以就要非常注意选ERP了,怎么选?首先去选型的人一定要对企业的生产、进销存、财务等流程有个非常清楚的模式,确却的说应该是有个在心中的ERP模式.然后在针对ERP公司对ERP的介绍、演示还有企业选型人的提问最后进行对比,企业需要的流程需要的管理在ERP中是否能实现,哪些是优化了的哪些是比现实的有落后的,落后了的经过企业内部的调整和改动能不能更好的在ERP中运作,这样多了解几家的ERP,然后进行比较取最合适企业的产品...其实最重要的一点就是企业选型人对企业的管理模式生产流程是不是非常的精通并且在选型的时候反映灵敏度是不是很高,有些企业会被演示人员带着走,演示人员说这个流程可以好这样走,那个流程也可以这样走,其实到头来一个都不行,但选型人在当时反映灵敏度不高,导致误判断!!!!
      接着选好ERP后,那就是和ERP公司签订合同,在签合同的时候也是很有技巧的,有的谈判官与ERP公司谈的成功的话会给后期处理后期费用上节省很多不必要的麻烦和开支,比如购买用户,大家都知道买ERP出了买这套系统还有几部分,一部门是用户,一部分就是实施的人天,还有就是后期维护,在谈用户的时候就要非常的注意,不是ERP公司说多少钱一个用户就必须得付多少钱去购买,比如企业现需要30个用户,那么你可以买25个,但在同时你必须和ERP销售人员谈妥要求他们送8--10个不等,有些人会说销售人员会送吗?放心只要是在购买前谈的话销售人员是一定会送的,如果等到后期去和他谈要求送的话,如果你和销售人员关心好那还有可能会送你几个,如果关心不好那是一个也不会送给你,就和我现在这个企业一样签合同的时候没谈这块,后期我们要求ERP公司送几个用户,ERP公司就直接说他们公司是不会送的是需要用钱增加的,连用户的转换都需要钱,所以这点非常重要,还有一点就是实施的人天,一般ERP公司会说送,其实已经把钱算到购买系统当中去了,这个人天也要谈一天多少钱,为什么说要谈一天多少钱,关键不是实施阶段而是实施后期阶段,等人天用完了,在要求实施方过来指导的话那是要算人天的,如果在签合同的时候没把人天的金额谈的比较低的话到时候维护费是会很高的.还有一点就是,在签合同时要规定实施方在实施中的一个周期,ERP项目实施周期不能太长,不要上个一年半载还没把系统上上去,那到后来问题就会很大,不管是在项目实施小组当中还是在终端用户当中都会出现不信赖和疲惫的心情给以后推行造成更大的阻力.签合同时还必须注名点,在要求的周期内没上线或上线后失败责任的承担问题,一个系统上的失败当然所有的责任不可能都在实施方但实施方也有不可推卸的责任,必须承担一部分责任,如过是企业故意为止那另当别论，我相信没那个企业会这么傻的.不要等到失败了后在来谈这些东东那就为时已晚了,在谈好了以上内容后还需在谈上线后多久才算系统结案,不要一上线系统就结案了实施方就不管了,那样会给企业造成后期工作的一个很大障碍,还必须谈好在系统还没结案前实施方是否对企业服务的义务,(也就是说系统成功上线后还没结案前,如果不交维护费是否有服务的义务),最后一点那就是后期的维护费用,意思就是在企业内部IT人员无法完成的工作交给实施方完成,费用的算法,最好是谈的按小时算,不要什么都用人天来算.不然的话后期的费用也会很高的...不然的话要求实施方写个不超过十行代码的程序也要一天,那各位读者你们说你愿意吗?我们公司现在就是这样,那都是合同没签好惹的祸,当然我说的这些只是凭借我的经验和我们企业的现状进行分析的,如有不对之处请各位留言指出我会即使更改....
      ERP买回来后就需要选负责人和主导人,现在说说项目实施主导人的能力必备吧:作为ERP项目负责人必须是企业的具有实权的高层管理人员,项目实施主导人也必须是对企业管理流程生产工艺流程非常熟悉的管理人员,并且必须具备统筹全局的权利和规划全局的能力,为什么要具备这些条件,下面进行分析:第一:如果项目主导人对企业的管理流程和生产工艺流程不熟,那么在推行的时候就需太多的依靠实施顾问,导致企业的流程有的时候会被ERP往不理想的方向带,因为实施顾问肯定是根据ERP的流程来帮你完成,其实有些流程我们是不能根据ERP原由的模式来走的,必须经过改动才能让以后的维护具有维护意义.第二:如果主导人没有统筹全局的权利,也就是说没有调度下面任何人员的权利,那么要推行起来就非常的困难,每个企业在推行一个新型事物的时候,总会有些不如意甚至是在目前看来是不好的地方,比如工作量加大,输入烦琐,流程烦琐等一系列的问题,如果该主导人没有绝对的权利来强制完成的话,那就会被下面的种子选手给拖慢,种子选手一拖慢,终端用户那就会变形...那样就会给ERP推行速度会减慢,速度一慢成本就增加,说不定到最后菜都凉了....好了由于时间关系今天就到此,改天接着分析..