流程对于企业管理的重要性，是毋庸置疑的。因此，很多企业及咨询公司都在不断研究流程的各方面内容，从流程管理到流程再造，从流程重组到流程优化，通过大量已有案例及现实状况来分析、优化流程，最后保证流程的落地执行。因为，只有将企业的战略目标真正落实在流程上，并有效执行下去，才能做到名副其实的流程落地，才能发挥流程对企业的核心价值。但是，流程落地并没有想象中的那么容易。

国内很多企业引进流程管理，是因为流程为中高层管理者改善和提高企业管理水平提供了完美的理论支撑。流程管理之所以短期内能够获得企业家们的高度认同，得益于其不但在逻辑上解决了管理上无序、混乱等问题的根源，而且展现了使用流程管理工具给企业带来的收益，即通过优化管理方案，重新组织企业资源之后，客户服务水平和企业效率均可得到明显提升。但人们通过实际流程工作后却发现，流程工作的实际效果却与其理论地位相去甚远。国内很多企业的流程管理工作不但没有取得预期的效果，有些甚至破坏了企业原有的正常经营。如国内某大型食品企业，曾耗资千万、历经3年建立了企业流程标准手册，然而流程手册一经应用，便引发了部门、供应商甚至客户的抱怨及冲突，最终在各业务部门的强烈要求下，公司董事长不得不在推行三个月后终止了这一变革，将漂漂亮亮的标准收车快速封存在文件柜里。这一案例让国内流程管理推崇者唏嘘不已。

是流程管理不适合中国国情吗？还是我们用错了流程工具？但是在国内流程管理也确实不乏成功的案例。企业该如何做好流程工作才能为企业提高效益，带来价值呢？首先，企业应对流程管理有一个客观的认识。从十九世纪末，哈默尔提出流程管理的概念开始，到后面沸沸扬扬的BPM、BPR、BPI等概念的铺天盖地，流程管理已经被大家所熟悉、熟知，甚至在某种程度上被神化了。流程管理的先进性和流程管理之于企业的重要性是毋庸置疑的，但是流程管理不是万能的，更不是企业管理的全部，这也是延展咨询顾问在流程工作前要跟企业所必须明确的。因此，首先要明确流程管理工作必须建立在对流程管理的正确认识上。其次，流程工作必须结合企业自身的实际情况，对流程尤其是核心业务流程进行逐步的、有主次的梳理、优化和实施，绝不能眉毛胡子一把抓。在每一家企业，业务流程都有很多，我们根本没有精力一次性地关注每一条流程。所以，我们可以从核心流程开始，以核心流程为切入点，试行成功后再推广到其他流程。