1 教训和反思

         去年一年的工作中出现了很多问题，虽然有很多客观原因，但是反映出了我们管理上存在的严重不足，导致整体效率不理想。我把自己的经验和反思写下来，供大家讨论，希望达到项目组实质性提高的效果。
1.1      缺少规划，不知道自己的竞争力在哪
存在问题：
去年在开发工作中，本身的工作内容很简单，就是模仿别人的产品进行开发，按理说这个性质的工作应该比开发全新的产品简单的多，但是为什么感觉乱？！
首先，缺少一个人持续的考虑整个产品的规划和发展，这导致功能的开发计划都是别人已有的一个个功能点，缺乏高度。像我们现在自我感觉能称作优势的东西，要不就是客户还没真正用起来的上报下发的业务功能，要不就是还没实现的网吧、宾馆、广电数据的整合，去年一年的工作鲜有拿得出手的。
其次，就是我们总先着眼细节功能实现，很容易造成功能深化的持续推进，导致有些功能做完以后就没再深入考虑，最后就是留了一个没什么实质作用的功能。比如，视频搜索的功能引入刚开始确实是先把这个功能嵌入再说，但后来就真的再没改过，现在回头看看感觉和原系统几乎没什么关系，整合度很低。
 
个人反思：
我觉得近期一直在讨论产品的竞争力，并与市场结合起来通盘考虑，这就是一个非常好的榜样。明确了大方向就是指明了要攻占的山头，让各方统一了认识，也让大家工作目标有了轻重。研发的目的是服务于市场，能给市场提供有竞争力的产品这才是最终职责。
另外，做开发就是从整体再到细节，直接关注细节再考虑延伸的方法不是不行，但这个难度要高很多，也容易造成最后总体方向模糊。
 
解决方案：
1.       要找出自己产品的特色，然后制定发展规划，并与市场达成一致
2.       把发展规划进行细化，制定成版本指导研发
3.       与市场紧密结合，根据一线获得的用户需求来进一步规划产品发展
 
1.2      职能不清，导致工作安排不合适
存在的问题：
         产品经理大部分精力花在售前和售后工作，希望研发经理来进行版本规划、资源协调、工作，但具体功能细节只能放到具体研发人员去考虑。这导致有些功能开发出来的。比如组合关键词舆情这个功能做出来真的感觉很难用，不得不屏蔽掉等以后想好再做。
 
个人反思：
         去年开展工作是基于能者多劳的思想展开的，但后来的结果是兼顾的事情大部分完成都很不理想，特别是有些工作安排给了一个更不合适的人会产生很糟糕的结果，比如产品的具体功能希望具体研发人员考虑就极为不合适。
         所以，每个岗位的职能不应该由于人的原因来迁移，而是要求所在岗位的人作为第一职责履行，由于客观因素不能完成可以有其他人协助，实在不行应该是换人。
 
解决方案：
1.       明确各个岗位应该完成的工作，用岗位职责要来要求和考核
2.       在每个岗位的职能范围内消化相应的工作，不能传递问题
 
1.3      沟通不畅、越级安排导致混乱
存在的问题：
每个领导都是自己领导，不知道该向谁负责，哪个领导说的都要听。这很容易越级指挥造成混乱。有时研发经理安排个工作，产品经理再安排一下，这就导致具体研发人员两头忙，更麻烦的是研发经理还不知道有其他安排，工作量势必难以把握。有时也能见到不同组研发人员之间商量工作，这也导致主管无法把控组内的工作内容。另外越级指挥的领导其实并不一定找的人就是最合适的人，拿到的结果也没有研发主管或研发经理把关，可能还是一个错误的结论。
之前还出现过技术主管之间沟通不畅导致进度缓慢的，由于大家都站在自己的角度看问题，都觉得自己没错，但没有把最终的结果当作大家的共同目标。这种情况就需要上级协调，不能因为自己无法推进事情而停止。这属于越级的反面典型。
 
个人反思：
         既然划分了组织结构，每个小组的成员也是有一定的梯队，那沟通就要按这样的结构来。产品经理要传递问题就是应该到技术经理，他是研发部门的对外接口人，应该由他把任务进行分解、安排、跟踪。两个小组的研发人员沟通也一样，也是要找到对方的主管去反映问题，由他去推进实施。
         这里我不是推崇官僚主义，但一个小组哪怕只有两个人，也要有一个牵头的，对整体的事情要有了解，对外作为统一接口人来进行沟通。这样这个组的信息才有了一个汇聚点，只有把握信息才有可能掌控整个组，更便于管理。
 
解决方案：
1.       坚决抵制越级指挥，每个成员只对自己的主管负责，平级间不能协调的可以向上级反映
 
1.4      开发的结果与预期不一致
存在的问题：
         在研发之前对于设计就没有定义清楚，开发过程中跟踪检查较少，这基本上就等于研发人员的自由发挥，那等看到结果的时候已经是相差甚远。
 
个人反思：
         研发的控制不是在结束的时候，而是贯穿整个研发周期。在设计阶段对功能的定义对最终方向有决定性指导意义，只有明确的预期才有可能得到期望的结果。在开发过程中的监督也不能少，一方面要尽早发现研发问题以减少返工代价，另一方面要监督进度确保按时完成，确实遇到困难也可以尽早采取措施。最后才是结果的验证，这需要有技术经理和产品经理从不同角度对结果进行审核，确保从技术实现和功能上达到预期要求。
 
解决方案：
1.       要求产品组所给出的功能设计要细化，双方沟通没有异议再进行研发
2.       技术主管全程参与研发，对最终结果负主要责任
 
2.5      研发质量不高
存在的问题：
         对于已经发布出去的功能，出现了很多问题，中间不乏客户的投诉。刚开发的新功能没测试好有问题不说，有些发现的问题没找到真正原因，反反复复修改既耗费时间，又让大家心态更烦躁。通用舆情的开发去年一年由于研发问题导致的返工保守估计也有2个月。
         直到年末调过来一个技术主管，很多线上问题得到比较理想的解决。
 
个人反思：
         质量把关主要有两个环节，一是技术主管从白盒角度检查，一是测试人员从黑盒角度检查。但前者对深层次质量的把控更为重要，后者对边界情况、回归测试更有帮助。像去年采集组没有测试也能比较好的完成工作，但通用舆情组没有专职的主管就产生很多质量问题。
 
解决方案：
1.       每个组必须有主管对质量进行把控
2.       加强测试来覆盖边界情况和细节方面的检查，以及集成后的功能验证
 
2             总结
其实上面提到的很多解决方案都有重复交叉的地方，这也说明这些明明很重要的事情却没有做好。所以我总结一下，其实就是要把以下三个事情必须做好：
1.       先把整体的研发方向明确，找出优势，重点突破
2.       根据组织结构明确岗位职能，把自己职能范围的事情做好
3.       信息传递必须按组织结构层次来，禁止越级
4.       充分发挥技术主管对研发质量和研发结果的把控，把细节做好