前 Accenture、BCG 项目负责人，现任集团 CTO 专访 | 拥抱变化、提升自驱力-优快云博客

2014 年离开支付宝蚂蚁金服后（在当时还是小微金服），我加入了一间由传统企业在转型阶段时所投资的设计谘询公司。去年因为一些因素，在设计谘询公司告一段落时，我便加入了企业总部，与此同时，有机会认识这位在企业转型阶段时，一路从在 BCG 里担任谘询负责人、协助制定转型战略，最后被企业 CEO 挖角来担任企业 IT 转型重责大任的 CTO。

在上周刚刚访问了这位 CTO，分享了他在担任集团 CTO 之前的经历、从 Accenture 与 BCG 到现在传统企业来看甲乙方公司的区别、技术岗人员如何培养管理能力以及 IT 团队打造上的看法。

由于不方便对外公开这位 CTO 的真实姓名，因此下方就以 “CTO” 来指代 CTO 本人，以 A 企业指代 CTO 所在的企业。

能不能跟我们分享您担任集团 CTO 前的经历？

CTO： 我的本科是飞行航天，因此大学毕业后就在相关领域担任工程师近 2 年的时间，后来去了埃森哲（Accenture），埃森哲成立数字转型团队的时候我就在了，是创始团队的一员。离开埃森哲后，就到了波士顿咨询公司（BCG），负责亚太地区的业务，带领了许多项目，陆陆续续在十多个国家工作过。

而 A 企业作为 BCG 的客户，在之前项目合作过程中有许多的接触，一方面相当认同 CEO 的理念，另一方面也想跟进规划的战略与策略落地，之后就决定加入 A 企业。

过去两个主要工作 Accenture, BCG 对您最大的启发是什么?

CTO： 过去十年都是在乙方公司做咨询方面的工作。接触过许多不同类型的项目，帮助客户实现他们的想法。在此期间最大的收获是思路上的拓展与眼界开阔与提升。而现在来到了甲方公司，比起乙方的多元，甲方专注在一个领域上。甲乙方的区别，除了工作强度与速率上的不同外，甲方更重视方案的执行与落实，乙方则是更强调基于开阔视野下的建议提供。

您之前在 BCG 是担任怎样的角色？

CTO： ，在每个谘询岗位阶段 Associate, Consultant Project Leader, Principal, Partner，也会肩负不同性质的工作内容。因此我参与过设计、编程，但大部分的时间还是以专家身份，同时管理 3-4 个项目，为整体大方向的掌舵者。

您从一位编程人员，逐步带领项目、到管理团队。在您看来，一位技术人员要如何培养策略规划与团队管理能力？

CTO： 技术能力必备这就不说了。除此之外，我有以下几点建议：

**对外部新鲜事物的关注：**专注于技术的同时，也对商业模式、行业新知等方面进行了解，可以多参加行业大会、多看相关书籍。
**培养软性技能：**在技术能力加强的同时，培养软性技能，如沟通能力等，能够具有同理心，站在对方的角度思考。
**强烈的责任感：**对本职工作的认真负责、有良好的工作态度以及对整个产品有责任感。不只是在时间内交付完代码就好，要从大的角度，产品、团队、影响的层面等，来看「完成」这件事。
**举一反三的能力：**开发是一个从下到上的执行角色，专注于细节。鼓励大家，遇到问题时，能有由上到下的角度、更宏观地来思考，为团队带来建设性的建议。与此同时，具备更宽阔的视野。这对于产品岗也是一样的，不要专注在业务提出的需求，而是要思考需求提出的背后，想解决的核心问题是什么。
**抽象概念具象化的能力：**要锻炼将抽象化的概念（比方说一个问题、一个复杂的业务），转换成可执行、可具体落地的方案的能力。
**在团队中培养管理能力：**管理的艺术就在于发挥人员的优势，截长补短，弥补团队其他成员的劣势。管理能力也需要通过细微的观察来达成。

一直以来都有一种迷思：「管理来自上级的赋权」，当没有管理头衔时，如何培养您刚说的管理能力呢？

CTO：

**建立专业领域上的「权威性」：**首先要保证个人专业有权威性，在相关领域有建树。
**增强管理的意识：**培养观察敏锐度，管理主要就是把合适的人放在合适的位置。
**向上级提出个人意向：**有意向成为管理者时，可以跟上级的沟通反馈自己的想法与愿景，上级依据其潜在特质来赋能（不一定是具体的头衔），让具备领导管理能力的人，能够体现该能力。
**感染力与凝聚力：**优秀的管理者具备团队凝聚力，可以号招、组织整个团队。
**学习机会与项目激励：**2019 年，我们也规划了技术相关、沟通技巧等培训，与此同时，也希望通过项目激励，来激励优秀的团队成员，鼓励管理人才浮出水面。

从技术刚转变成管理者后，心态上有哪些转变？

CTO： 之前作为一线人员，只需要把自己任务做好。逐步到小规模管理时，就要慢慢多考虑，除了自己的事情，还要辅导团队、协助团队完成整个项目。再到更大的管理身份时，更多站在不同利害关系方的角度考虑，不能只从自身角度出发，甚至要牺牲部分个人权益，权衡后再做出决断。但无论最终是什么样的决定，都要确保在一个透明的基准下来沟通。就算无法满足需求时，也要说明具体原因，告诉你为什么我解决不了。最终最好的结果一定是不停沟通磨合后最终产生的。

您觉得传统公司和其他类型公司的区别？

CTO： 互联网公司比较激进，因为市场变化快，危机意识强，接受变化创新的程度与反应速度相对高。而传统公司背负著是城市形象，需要考虑很多顾忌，因此不像互联网公司那样激进，速度会慢一点，但慢不一定是坏事，有可能更稳健。其实你观察阿里、腾讯因为公司规模大了，背负的社会责任多了，这几年的创新的策略较为保守，但整体进步的速度还是很可观的。

互联网公司节奏快，其实也与内部工程师本身具备多重能力，比方说商业能力、接受新知的能力有很大的关系。希望我们能和一些大互联网公司一样，在大而稳定的情况下，也能依据积累的经验，相对更快的及时向更好的方向转变。

对于打造您心中理想的 IT 团队，您如何规划?

CTO： 基于打造扁平化团队的准则，职位不会太和薪酬完全挂钩，可能会有你的工资比你小组长的工资更高的情况，主要是看个人的能力和对项目贡献的价值。即使是 P2 - P4 的职级，都能够肩负管理职责，尤其是 P3、P4 的职级，能协调沟通障碍、管理团队。公司也提供一些上升通道，遵从能力情况和个人意愿，在你希望转管理或晋升技术岗时会有个渠道。

与此同时，从机制上与组织结构上更更契合互联网文化，培养一个良性的优胜略汰环境，保证合适的人在合适的位置发挥最大的价值，而不要埋没人才。优胜劣汰不一定是能力差，有可能是不适合当前团队，在 BCG 也很常见。希望团队可以增强对变化的接受程度，加强响应能力，可以不停的试错改变。当然也不能太盲目，虽然鼓励创新试错，但一定是合理范围内的，且要在试错的过程中可以学习提升。

目前主要的挑战是如何让现有团队认可新的模式，也会担心大家的适应程度，因此会加强在这些转变机制下，提升反馈管道的透明度，希望转型阶段，团队能够以更开阔的心态来接受转变，积极拥抱变化，与此同时，对公司变化的有更多的认同，不再是被动完成工作，而是来自更多的个人自驱力。

作者：Yvonne Wu，微信：yvonneyvonnewu ，知乎：Yvonne Wu

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