在我从业的生涯中，做主管的工作经历也不少，经历过的公司也比较多些，我这里想给我们的主管们一些见意，希望在以后的管理工作上有所帮助。
这些年以来，管理上一直在强调一个名词EQ，情商，所谓情商是指控制自己情绪的能力，是控制自己而不是控制别人，为什么需要控制自己呢？从大的地方来看，一个项目一个工程的失败通常是从上层开始出现问题，中国的管理结构上大部份还是金字塔形状，上层的管理具有指导性和决定性的作用，而且加上中国的导领文化比较重，一般的中小型企业包括现在的很多国企和行政单位都是一样，以人治为主，既然是以人治为主，那么肯定是以人的个人意志为主导，而下面的一线员工基本上没有说话的权力和机会，就算有那也是少数派，最决的决定权还是在主管级别以上的管理层，如果管理层没有控制好自己的情绪那么结果是可预测的，一个没有经过深思熟虑的决策会导致整个项目或进度的失控、延期。
从工作的具体实例来看看，需求变更一直是软件开发过程中比较难于控制的过程，当市场部人员反馈客户的信息需要修改软件的功能或流程时，难免与开发部门有些小小的摩擦与冲突，作为一个主管如果没有控制好自己的情绪，那么会直接把客户的需要看是需求，直接动手修改代码或数据结构，在带着情绪的情况下把市场部的同学当作需求的对象，匆匆了事，结果发现这不是客户想要的东西，或者没有达到客户想要的目标。这种案例很多。有做过主管的可能都有过类似的经验，IT公司经常有做市场的同学看不起做研发的，做研发的BS做市场的，这就需要作为主管有很强的控制能力了。
对于类似这样的案例我过去的做法是，先耐心听市场部的同学讲诉完全部的用户反馈信息，然后再做分细后再来讨论，不要急于评论下结论，更不能急于实现，不要过于依懒市场部同学的需求描述，应该站在软件产品，用户需求的多个角度看问题，这样才比较靠谱。有些需求变化可能比较大，更不能冲动，需要冷静思考之后再来讨论，讨论后再来修改。
还有一种情形也是比较常见的，就是讨论会，当一个决策或一个项目变更，启动时需要开个小型的会议，有时是开发团队内部的，有时是开发团队与其它团队的沟通会议，这种会议有时开完后并没有解决实质的问题，还带来一堆的牢骚，这里除了需要会议主持人有良好的技巧外，作为主管们更需要控制收敛自己的情绪，只要有讨论定会有分岐，有分岐就会有可能产生矛盾。如果不控制好自己的情绪，太过于强势或武断，你伤害的可能不只是项目，伤害的还会有其它的人。特别是做IT研发主管的人，有一种倾向，比较武断，直接，通常的讨论会成了执行会，在会议上不让其它的同学说出自己的想法，就算其它同学说出来后也会以自己的观点去说服对方同意自己的观点，这样的做法其实对于项目和对于个人都是不利的。　
我以前做法是，先通知到位，确定每个人知道会议的核心内容，让每一个人有所准备，然后在会议上让学们小弟们先说，各抒己见，而且统一不作评判，因为评判会打击后面发言人的积极性，等所有的同学说完后，再来提出自己的想法和观点，让大家一起来总结，分析。记录每个人的想法，如果不是非要有结果的会议，可以会后再总结分享。不在会议上评判任何一个人的想法。
做事情一定要控制收敛自己的情绪，做一个沉稳的人。有些人性子比较急，遇到事情都想着先如何解决，等不急看清问题的本质，特别有些主管对新技术的喜爱程度很高，一出现什么新的技术都想试一把，完会不考虑项目技术的可行性，这也是一种不沉稳的表现，凡事要斟酌三思而后行。