万人创业失败记——创业与管理

过早追求盈利模式的Web产品都做不长。只要用户基础上去了，盈利模式是水到渠成的。 

只要有用户，盈利模式都很好解决，不过说回来，并不是任何产品都需要很多用户，比如：你的产品是针对性的，或者利润比较高。“过早追求盈利模式的Web产品都做不长”也不是绝对的，如果你的产品，是独家的，或者产品质量非常高，那么在什么时候考虑盈利，相当来说不会有特别大的问题。如果你的产品，很多人都在做，那么什么时候考虑盈利就比较关键。

有些道理，很多产品最终流产就是在盲目的长计划中破灭的。短时间计划，短时间做出精简版，迅速提供给老板和客户看到成果，每周都能看到进步，每周都能看到成果，不懂技术的也能理解一些开发的内幕了，促进了技术和非技术的融合，值得提倡的做法：短时间、短计划、快速实现、敏捷开发。 

短期计划，如果发现问题，可以快速的进行调整。

最后想说能自己解决资金就最好别要投资了。虽然投资人一般都会说是你的朋友，愿为创业者“陪跑”，但还是有非常强的利益驱使的，需要100W就别要200W，一方面是当占了太多股份时，可能会干扰你企业发展，影响你做决定;另一方面是，投资的价格越高投资方对你的要求也越高。

如果是小钱，投资者就无所谓了，如果投的很高，那么投资人可能会出于担心考虑，而强加一些思考给你，导致你很难控制局面。

首先 必须得有一套制度,即便是国外，也是要有约束 
再次 想培养积极性，可以适当的从人性化角度入手,但是人多的时候，人性化往往不如规章制度来的更有效果，楼主的做法，搞不好会让团队更没希望，因为loader才是一个公司成败最大的原因，你有多大的思想，能成就多大的事，至于理想的舞台，是需要别人去搭建的，但没必要什么都大家一起做，大家一起做，思维太散 

每个人的想法都不同，难免会有意见不和的情况，如果没有一个人来调整，那是很危险的。

管理层眼光决定成败

虽然说员工也会起到一些作用，但是就目前社会情况，管理层往往有更多的说话权，而员工则不同，他们说的建议并不一定会被实行。所以说，管理层的眼光就很重要了，其实从历史中就不难看出这一点。

项目经理作为项目的核心人物，应类似与古代分封制下的诸侯，在项目组内具有生杀大权。如过没有这样的权利，那么给项目经理安排很少的任务，他也很可能没有足够的力量去完成，更别提巨大的目标和任务了。项目经理下的各种角色也应有明晰的职责，只有明确了职责，才能方便地开展业务。如果项目组的各种角色都没有明晰的职责，那么结果肯定是人浮于事，为什么？没有明晰的职责，就没有责任人，就没有推动者，就没有核心骨干；就会有扯皮，就会有推诿，就会有有心使不上力的人。

不是自己的事，自然就没有多少人愿意去做，解决这个问题的关键还是要让每个人职责明确。

队伍大了，人心就很容易散。此时就需要核心、骨干带领其他成员完成项目目标。人心散了，就没人努力、没人认真、没人推动，就只剩一个光杆司令。 

如果一个项目组是新组建的，项目成员包括外包人员、实习生、应届生、工作1～3年的人员、从其他项目抽调过来的人员、不知道领导从哪里搞来的说可以充当顾问角色的人员。那么项目离失败只有几步之遥了。

这会导致每个人都不知道要做什么，要怎么做，很容易导致人员丧失对公司的信心，从而离职。

首先，在项目开发之后，有一些组员会陆陆续续的加入，这些组员中有些资格比自己老。就是因为资格老，所以很多时候这些"资深的组员"就瞧不上看我做的架构。不管架构怎么改进，怎么完善，最后总是让他们不爽。有时候稍微出了点问题，不管是自己代码的问题，还是架构的问题，还是服务器的问题.....，最后总是会来一句"设计的什么鬼架构"。不管听没有听见，或者假装没有听见，但是心里还是特别难受的。 
还有一种情况比较郁闷的就是：你对于一个问题，想出了一些很好的方案(你个人认为比较好的方案)，当你提出来的时候，有些老资格就会说：你以为这个方法我没有想过？我之前在XXX项目就试过了类似的方法的，行不通...然后就"基里啪啦"的说教一大堆。对于种情况的时候，不要被他们吓着了，一定要自己亲自验证，当然，这里也不是说不吸取前人的经验：你可以加班加点的验证，或者事后验证，但是不管怎么，不要太相信所谓的"经验"，经验有好的，也有坏的。要有自己的立场。

有时所谓的经验就是害你一辈子的罪魁祸首。

有些项目出现创始人不和的问题，都是认识不久的共同创始人，创业前充满激情，甚至彼此互补加分，但是创业后发现彼此的远景或工作方式不符合。如果一位创始人离开，对士气打击较大。

自私乃是人类最大的缺陷，当你付出更多时，自然想要更多的回报，这是导致问题的出现。如果说大家都不缺钱的话，很多问题也就解决了。另外可能大家的初衷就不同，也许别人只是想赚一点钱就可以了，而你的目的或许和他背道而驰。

虽然我们的核心团队挺不错的，但是一直缺少个产品经理，刚开始的需求都是B提的，但是B毕竟没做过产品经理，所以提的需求还是有待商榷的，后来就是我们核心人员集体讨论，这个时候问题就出来了，我们总是集体讨论，但是始终缺少一个能拍板的人，以至于每次总是浪费很多时间，大家争论的面红耳赤，到最后还是没得出什么结论。
其实直到发布的时候，我也不太清楚我们的产品究竟能干嘛，像是一个玩具，只能看不能干嘛。既然发布了就要靠运营去推了，但是发现O2O运营是件困难的事情，究竟是先推广商家，还是先推广用户，因为你没用户商家不愿意进来，对于用户来说你们没商家，我用你这个干吗。后来他们运营的策略就是找大学生兼职去店里拍商品，上传上来，算是初始的数据有了，用户这边做了次线下活动，但是效果寥寥无几，就这样坚持了几个月，我们的产品是改了又改，但是始终没用户，做了N个月，用户少的那是可怜，搞技术的其实很单纯，我们做出来了东西，有用户用，我们就很有信心，做出来基本没用户，就没信心了！这个时候团队已经开始出现了很严重的危机，团队开始相互不信任了。
大家都觉得不是自己的责任，反正决策都是一起定的，大家相互推脱，好像都觉得对方不行，相互不认可了，尤其是两个创始人A和B，矛盾已经严重公开化了，所以中国合伙人最后佟大为总结了，千万别和自己的最好的朋友一起创业，因为最后可以让你少了一个好朋友，而多了一个仇人，出来创业的这一年多，合伙人反目的例子见了好多。