18、产品管理中的文档运用之道

产品管理中的文档运用之道

1. 产品经理与路线图

很多人认为产品经理拥有路线图，但在实践中，这种“拥有”并非易事，也并非绝对和毫无争议。有个例子，一位新上任的产品经理为团队精心制定了一份自认为完美的路线图，然而在展示时却遭遇了尴尬。团队成员指出路线图中的一些任务可能需要远超一个季度的时间来完成，并且存在诸多依赖关系需要解决。此后，尽管产品经理尽力根据反馈调整路线图，但损害已然造成，他失去了工程师们的信任，团队也陷入不断重提路线图却无实际成果的循环。

优秀的产品经理将路线图视为团队交流的有益起点，而非彰显自身努力和重要性的神圣丰碑。路线图应是一份战略沟通文件，而非严格的执行计划。团队和组织需要明确路线图的含义和用途，否则它可能会引发更多误解。以下是一些有助于明确组织如何使用路线图的指导性问题：
- 路线图应规划到多远的未来？
- 路线图是否区分“短期”和“长期”计划？
- 谁可以访问路线图？是否面向客户或公众？
- 路线图多久审查一次，由谁审查？
- 路线图的变更如何沟通，频率如何？
- 如果有人在三个月后的路线图上看到某个功能，他们可以合理期待什么？
- 如果有人在一年后的路线图上看到某个功能，他们可以合理期待什么？

许多团队会撰写“路线图说明”，作为路线图文档的首页，以帮助利益相关者更好地理解路线图的用途。

下面是一个简单的流程图，展示了制定路线图的基本流程：

graph LR
    A[明确路线图用途] --> B[提出指导性问题]
    B --> C[撰写路线图说明]
    C --