<?xml version="1.0" encoding="utf-8" ?><rss version="2.0"><channel><title><![CDATA[waders的专栏]]></title><description><![CDATA[]]></description><link>https://blog.youkuaiyun.com/waders</link><language>zh-cn</language><generator>https://blog.youkuaiyun.com/</generator><copyright><![CDATA[Copyright &copy; waders]]></copyright><item><title><![CDATA[转发同事的总结：做好准备]]></title><link>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/4351892</link><guid>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/4351892</guid><author>waders</author><pubDate>Wed, 15 Jul 2009 21:46:00 +0800</pubDate><description><![CDATA[    E项目是一个省建项目，一期建设已经完成，二期的建设重点是在部分地市做省市一体化的实施，现在已经基本完成S市的实施试点项目E1，准备着手第二批的地市实施，为此我们先做了一次Z公司的摸底交流工作，以下是E1项目经理对此次交流的总结。 大家好，    今天我们去了Z公司进行对E项目的交流，印象较为深的是需要我们做好准备，做好准备，做好准备。        ]]></description><category></category></item><item><title><![CDATA["没事，我来扛"]]></title><link>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/4333666</link><guid>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/4333666</guid><author>waders</author><pubDate>Thu, 09 Jul 2009 11:30:00 +0800</pubDate><description><![CDATA[今天早上,QA在茶水间遇到S项目的项目组员F，QA询问了他昨天工作的开展情况，他说因为项目组另外一位成员请假了，所以昨天的某项工作没能得到开展。QA重新查看了该项目的日报，发现项目经理没有把这件事情记录在日报，所有的任务情况全部都正常。QA找了该项目的项目经理了解这件事情，项目经理告诉QA他没有把这件事情写入日报的原因是日报也会发送给客户（客户要求的），担心客户会看到，项目昨天的任务都不是]]></description><category></category></item><item><title><![CDATA[转发同事的总结：需要资源吗？]]></title><link>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/4281369</link><guid>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/4281369</guid><author>waders</author><pubDate>Thu, 18 Jun 2009 22:38:00 +0800</pubDate><description><![CDATA[YH是公司项目S的负责人，该项目目前还未结束，正在集成调试阶段。以下内容摘自同事YH今天抄送给我的总结邮件。  大家好： 项目管理，关注三大块：进度、质量和资源。三大块相互制衡，当进度要求过高，又要保证质量，就得增加资源。资源包括项目团队成员、公司其他部门、上级领导，客户也可以成为我们的资源。什么地方都得用到资源，协调资源就成为项目管理最平常的活动。 协调资]]></description><category></category></item><item><title><![CDATA[监控报告风波之阳光—后续还要做些什么？]]></title><link>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/4245461</link><guid>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/4245461</guid><author>waders</author><pubDate>Fri, 05 Jun 2009 16:18:00 +0800</pubDate><description><![CDATA[上回《监控报告风波之雨来—管理者的反思》说到这次的风波带了管理者的深度反思，大家纷纷就这件事情进行了批评和自我批评，表明了自己的观点，并给出了后续的行动计划。现在项目组发出的监控报告已经较之前有了很大的进步，高层经理也已经组织人员对监控报告的内容进行沉淀，预备加入到项目经理的工作指引中。这件事情，对我们、对高层经理、对项目经理、项目组成员起到的教育作用和带来冲击应该比任何内部同事苦口婆心的]]></description><category></category></item><item><title><![CDATA[监控报告风波之雨来—管理者的反思]]></title><link>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/4245403</link><guid>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/4245403</guid><author>waders</author><pubDate>Fri, 05 Jun 2009 16:02:00 +0800</pubDate><description><![CDATA[上回《监控报告风波之雷鸣—来自客户的教育》中提到客户对我们提出了质疑，引发了我们怎么样的思考和反应呢？请看下文。 事情发展到这里，所有的压力都直奔项目组而去，那么是不是全部的责任都在项目组呢？如果到此时，管理者还没有意识到自己的问题，还只是冷眼旁观的话，那么，这将是一件很可怕的事情。每个管理者都应该积极的去反思。首先是来自项目经理Z的反思：/********************]]></description><category></category></item><item><title><![CDATA[监控报告风波之雷鸣—来自客户的教育]]></title><link>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/4245387</link><guid>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/4245387</guid><author>waders</author><pubDate>Fri, 05 Jun 2009 15:57:00 +0800</pubDate><description><![CDATA[（接上回《监控报告风波之电闪—监控报告中的数据说明了什么？》） 在我们发出这封邮件之后的第二天早上，收到了来自业主方的部门经理HJ的邮件，管理者的想法和思路经常是相似的，对问题也经常会提出相同的意见，HJ邮件的内容如下：/*****************************************************************/这些数据统计仅为上线情况统计的]]></description><category></category></item><item><title><![CDATA[监控报告风波之电闪—监控报告中的数据说明了什么？]]></title><link>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/4245111</link><guid>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/4245111</guid><author>waders</author><pubDate>Fri, 05 Jun 2009 14:48:00 +0800</pubDate><description><![CDATA[（接上回《监控报告风波之云涌—监控报告到底是给谁看的？》） 我们的邮件收到了一些成效，在项目组发出的第四日的监控报告中，修正了表格的格式、统计了每个分公司的登录人数，在第五日的监控报告中，增加了图表。可以看出，项目组已经开始在改进。我们需要给他们以鼓励。俗话说“趁热打铁”， 教育及时才能收到更好的效果，同时改进的工作还任重而道远，我们必须利用这次机会引领他们向正确的方向发展，于是写下了]]></description><category></category></item><item><title><![CDATA[监控报告风波之云涌—监控报告到底是给谁看的？]]></title><link>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/4242780</link><guid>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/4242780</guid><author>waders</author><pubDate>Thu, 04 Jun 2009 17:28:00 +0800</pubDate><description><![CDATA[上回《监控报告风波之风起—监控报告这些写可以吗？》说到项目H上线了，项目组发出了监控报告，接着发生了什么样的故事呢？请看。 后一日，项目组发送了上线后的第二份监控报告，具体邮件内如如下。/************************************************************************/大家好：     我们对xxxx年xx月x]]></description><category></category></item><item><title><![CDATA[监控报告风波之风起—监控报告这些写可以吗？]]></title><link>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/4242696</link><guid>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/4242696</guid><author>waders</author><pubDate>Thu, 04 Jun 2009 17:03:00 +0800</pubDate><description><![CDATA[         状况经常都不相同，但是本质却常常类似，我们有可能穷举不尽所有的情况，但是我们却能清楚地表明我们的立场和原则。我们曾经在《关于IT服务：系统上线第一周》一文中讲述过关于系统上线后的维护服务工作。今天我们再来讲一个关于维护的故事，希望通过这个故事，让大家能体会到故事背后我们想想表述的立场。那么，对于维护这类服务性质的工作，我们的立场是什么呢？读者朋友们希望你们在看了下面的故事后，能够]]></description><category></category></item><item><title><![CDATA[同事项目总结之工作量的“和谐论”]]></title><link>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/4039603</link><guid>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/4039603</guid><author>waders</author><pubDate>Tue, 31 Mar 2009 21:32:00 +0800</pubDate><description><![CDATA[转自同事H的项目总结中关于工作量的自身经历和思考，并且提出自己的建议，供读者思考。————————————————————————————————————————————场景：这里讨论的不是项目立项前的工作量，而是项目立项完毕、总体工作量既定情况下，变更工作量可能会遇到的问题。项目经理H，经历了项目A这个有关工作量变更的项目。按照原有需求，功能完成后系统已经投入正常使用。但无论是界面还]]></description><category></category></item><item><title><![CDATA[软件版本号执行背后的故事]]></title><link>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/4034652</link><guid>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/4034652</guid><author>waders</author><pubDate>Sun, 29 Mar 2009 21:14:00 +0800</pubDate><description><![CDATA[序：近日管理中心的同事C询问关于软件版本号管理的事情，定义公司软件版本号的规则，写入CMMi执行的条例中。C同事定义的软件版本号的三段规则，记为major.minor.(revision)，第一段主版本号major表达主要的软件版本，第二段是次版本号minor表达软件的升级补丁，第三段是可选段，用修订号revision用于表达软件的紧急修复。对于C定义的软件版本号，我赞成，也赞成不要把buil]]></description><category></category></item><item><title><![CDATA[从“知识管理无用论”看国内顾问咨询公司现状——出路篇]]></title><link>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/4034340</link><guid>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/4034340</guid><author>waders</author><pubDate>Sun, 29 Mar 2009 19:12:00 +0800</pubDate><description><![CDATA[转载自同事L的原创文章，续《从“知识管理无用论”看国内顾问咨询公司现状——问题篇》——————————————————————————————————————————1、咨询顾问走下神台首先我们不否定咨询顾问在知识管理服务中的价值，至少我们所在公司现在也提供咨询服务给客户，在导入一些先进概念或者成熟的实施模式方面，还是需要有人来总结和整理这方面的信息的。但是我们的立场是更多地把咨询工作]]></description><category></category></item><item><title><![CDATA[同事回应《记离职同事给我们的建议之一：关于人员培养方面的思考 》]]></title><link>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/4029382</link><guid>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/4029382</guid><author>waders</author><pubDate>Fri, 27 Mar 2009 13:03:00 +0800</pubDate><description><![CDATA[我认为，对于脱离了作坊式生产的软件公司，用保姆盯小孩的方式来进行人员的引导和培养应该是行不通的。公司的管理层（不包括项目经理），都不能同时应付那么多的“小孩”，也不应该那样去对待“小孩”。估计那样会有点吃力而且没有收到良好的效果。 对于目前以项目组为单位的形式下，要把握好人员培养这一关，项目经理起着一个很重要的组织者的角色。但是部分的项目经理的首要任务是完成项目任务，而且主观上在安排分配工作上]]></description><category></category></item><item><title><![CDATA[顾问需求方H说：“我们写的需求可能要求很高，到时候不能落地吃亏的还是你们......”]]></title><link>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/4025027</link><guid>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/4025027</guid><author>waders</author><pubDate>Wed, 25 Mar 2009 22:34:00 +0800</pubDate><description><![CDATA[场景：业主的项目E由多方合作来进展，目前已经开展了近一个月的时间，我方负责实施落地，另一方H负责项目的顾问需求分析。周一与QA对项目E的工作情况进行监控，了解在多方的合作中，存在具体工作与合同约定不一致的地方。而我方的项目组员在这一分工立场上，原则站位还不够清晰。在几方项目经理都在场的项目周会中，当顾问需求合作方H对我方的同事说：“我们写的需求可能要求很高的，到时候不能落地吃亏的还是你们，]]></description><category></category></item><item><title><![CDATA[你的项目工作量预算是不是象扁嫂的人头账号？]]></title><link>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/4002800</link><guid>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/4002800</guid><author>waders</author><pubDate>Wed, 18 Mar 2009 23:05:00 +0800</pubDate><description><![CDATA[场景：近日某一项目本周和业主进入商务的工作量确认阶段，据项目经理P反馈，双方在讨论工作量时谈得很痛苦。业主方在Review我方的工作量评价明细时，由于我方对工作任务项的细化分解比较细致，因而业主方要求我方提供从人员投入和时间纬度来检查工作量。双方在谈论资源投入的工作量时，对资源投入的分歧较大，讨论了一个下午，僵持不下。分析：业主和我们进行工作量的讨论，不是在买菜讨价还价。我告诉项目经理]]></description><category></category></item><item><title><![CDATA[从“知识管理无用论”看国内顾问咨询公司现状——问题篇]]></title><link>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/3995932</link><guid>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/3995932</guid><author>waders</author><pubDate>Mon, 16 Mar 2009 22:19:00 +0800</pubDate><description><![CDATA[转载自同事L的原创文章，续《从“知识管理无用论”看国内顾问咨询公司现状——引子篇》—————————————————————————————————————————— 我写上面故事，主要的诱因是在目前售前和顾问的工作过程中，遇到不少了这样的客户，他们认为“知识管理并没有象厂商和顾问公司宣传的那样有用”。一部分是本身深受其害，给顾问公司折腾得不行，最后发现付出和回报不成比例；一部分是对同]]></description><category></category></item><item><title><![CDATA[从“知识管理无用论”看国内顾问咨询公司现状——引子篇]]></title><link>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/3992438</link><guid>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/3992438</guid><author>waders</author><pubDate>Sun, 15 Mar 2009 18:16:00 +0800</pubDate><description><![CDATA[转载自同事L的原创文章，由于篇幅原因，分两次发布，此篇为引子篇，为L同事的《麦肯锡养羊笑话升级版》———————————————————————————————————————————————— 又一次不请自来话说当年和麦肯锡公司顾问互相涮了一把的放羊老农，看到有得的养羊户的营生做得风生水起，不禁心里羡慕。当然老农也知道自己文化不高，能放上几百头羊已经是几年辛苦的结果，能否把自己的]]></description><category></category></item><item><title><![CDATA[记离职同事给我们的建议之一：关于人员培养方面的思考]]></title><link>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/3991095</link><guid>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/3991095</guid><author>waders</author><pubDate>Sat, 14 Mar 2009 23:31:00 +0800</pubDate><description><![CDATA[昨日同事H已经确定离职，我找他谈话，聊到给我们的建议，两点中的其中之一是关于人员培养方面的考虑。同事H告诉我们，他认为要更加关心人员的培养，而培养人这个工作只是某个人、某个部门去关注去执行是不够的。现将他的思路点滴记录整理下来，供我们自检：项目的目标如果只是项目，对于项目的人员成长相当不利；项目组之间的交流对于提升项目组成员的能力非常重要，一年一度的公司开放日给各个项目组有了展示和交流]]></description><category></category></item><item><title><![CDATA[售前评估的工作量和项目经理评估的有出入，怎么办？]]></title><link>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/3989552</link><guid>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/3989552</guid><author>waders</author><pubDate>Sat, 14 Mar 2009 10:36:00 +0800</pubDate><description><![CDATA[场景：昨天同事H和我沟通，谈到了项目在开展时存在的问题，聊到公司的工作量评估和考核办法。目前工作量在售前的时候，由售前人员评估后经过部门经理的审阅，和业主客户进行共识确认。可是等到项目经理进入的时候，就会发现，售前评估的工作量少了，工作量有增加，该怎么办呢？而且公司对项目的考核机制也包括工作量的考核，考核工作量的基准应该是那个呢？分析：同事H反映的问题应该有一定的共性，从H的描述中，我]]></description><category></category></item><item><title><![CDATA[同事对评审的常见误区]]></title><link>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/3948551</link><guid>https://blog.youkuaiyun.com/waders/article/details/3948551</guid><author>waders</author><pubDate>Mon, 02 Mar 2009 09:05:00 +0800</pubDate><description><![CDATA[前段时间参加了一些项目评审会议，发现同事对评审工作的存在一些常见的误区，现将这些问题罗列出来，抛砖引玉，以便管理中心的CMMi推进小组跟进。 一个是对评审的方式的理解存在误区，评审不是一定邀请大批同事参加一个评审会，这样的工作方式很多时候会变成效率低下浪费资源的方式。评审其实可以分正式评审与非正式评审两种形式，而且往往在正式评审之前，多采用非正式评审的方式进行预先评审。非正式评审会的处理形]]></description><category></category></item></channel></rss>