ulark的专栏

总写失败的经历，可能会误导大家，也可能会对刚开始学习软件技术的人也会有一些消极的负面的影响，大部分人也会觉得我的开发水平、管理水平很糟糕一样，其实我也说不出来有啥独特的技术，自己总结下来后：“以最快的速度搞定客户的实际工作需要，把项目用最快的速度做好、最稳定高效运行，能经得起长期的考验，大数据量的考验”。    故事的一切前提：     你是个工作狂，工作拼命，不管是打工还是创业，

根据网上的一些资料以及公司实际的情况而制定：1、负责部门人员的引进及本部门人员的绩效考评管理工作；2、制订部门内部的改造计划，组织审定部门各项技术标准，编制、完善软件开发流程，并组织部门人员进行研究讨论；3、抓好本部门项目组总结分析报告工作，定期进行项目分析、总结经验、找出存在的问题，提出改进工作的意见和建议，为公司领导决策提供专题分析报告或综合分析资料。4、组织本部门人员的培训、

<br />富士康、华为员工跳楼事件，在媒体与舆论的背后，与死者们处于相似境地的我们，需要更多冷静和专业的思考，以及应对。在这篇文章中，我将目光集中在“压力管理”这个现代企业管理的名词上。<br />认知压力<br />消极怠工、负面评论、伤害团队直至放弃工作……这些行为的背后，反应的是一个处于“压力曲线”右侧最低点员工的真实现状。（因作图不便，暂缺图形）。<br />压力曲线是一条纵坐标为产出，横坐标为要求的上抛物线，形似一张弓。抛物线左侧的上升曲线，是“积极压力”的描绘。处于此情况下的人员，要求给予了他

<br />软件项目的制作过程中，编码阶段可以认为是体力劳动，但是在设计阶段那绝对是脑力劳动。因此对于具有丰富情感的人来说，情绪不可避免的会影响到软件项目的制作。项目管理如此，企业的管理同样如此。<br />企业对于员工期望的满足度，是影响员工情绪的主要因素。而员工的期望不仅仅是办公环境、薪金福利等物质因素，更多的则是员工在工作中得到来自其他个体的信任与支持，以及送人玫瑰手留香之后的自我感觉。<br />管理者给予员工的信任与支持是建立在对员工工作肯定与帮助之上的。积极的期望管理可以促使员工不断的上进，员工

<br />在上一家公司做了4年多合作过4个项目经理，各自多有自己的不同风格：<br />　   有的是技术背景非常深厚，靠着这个实力，对项目组成员做着强势的领导，关键时刻总能提出解决方案，往往奏<br />效，项目都能按计划完成。后来他领导了一个公司的关键项目，并成绩斐然，最后获得的那一年的公司优秀项目<br />奖。<br />     有的是技术背景不错，对产品设计的来龙去脉都很清楚，工作经验丰富，为人坦荡，非常负责，但是对项目管理<br />的流程不是很清楚，缺乏这方面的经验。他领导的项目最后也做成

<br />团队开发与个人开发有着很多不一样的地方，个人开发什么东西都自己做，自己就是标准，不需要考虑自己的设计或者代码其他人看不懂或者别人写做的东西自己看不懂等情况。因此，团队开发需要定一些标准，这样才能方便成员之间的相互交流与配合。另外，资源的共享，编码阶段的代码分工与合并，要求团队之间必须要有一个公共的平台-----团队开发环境。因此，团队开发最重要的是要解决两个问题，一.标准化。二.开发环境。<br />标准化会在其他的地方整理。这里主要解决一下公共开发环境的搭建。<br />　　开发工具主要使用V

<br />一、需求分析<br />    需求分析是对用户的业务活动进行分析，确定系统的目的、范围、定义和功能，明确在用户的业务环境中软件系统应该"做什么"。只有在确定了客户需求后，知道要“做什么”，才能够分析和寻求系统的解决方法，开展后续的工作，所以需求分析是软件工程中的一个关键过程。<br />    这一步骤 要产生用户需求说明书，这个说明书既是给用户看的也是给开发人员看的，可以让用户更加确定自己的需求，让开发人员了解用户的需求。可以在需求说明说中包含业务流程图，来描述项目的业务流程。<br />二

<br />我们都是软件行业是世界所有的行业中，失败率最高的。进度最没有办法度量的，通常会拖，一拖再拖，而且人员都扑上去了，可是还是慢。<br />　　为什么？<br />　　多少年，多少人，更有很多的专业公司都在分析这里面的原因。为什么我们的人员都在加班了，没有人偷懒，都很努力，效率却上不去？<br />　　据我分析和思考，认为可以从下面两个角度看这个问题：业务和技术。究其原因的话，有下面几个常见的原因：业务混乱。业务是软件的基础，软件是为业务服务的，这尤其在应用软件开发中是最常见的。可是很多时候我们太急