张传波（网名：Fireball，大大大火球）

会挑刺的人很多，会显摆的人也很多，能干活的人很少；能干活的人也不少，但很多是默默无闻的“老黄牛”；能干活，能领会领导意图，能和同事好好相处，能恰当地表现自己的人就很少了。被外派的工作是很复杂和高难度的，处于各方利益交集点。你可以利用利益掀起大波浪，成为逐浪高手！

需求不确定，老板直接和客户谈需求，项目经理不能或不方便参与，打下手，这类项目怎样办？要深层次了解客户的想法，各种利益，地盘等，这很难做得到吧？并且也要花不少时间去沟通吧？做需求分析是不是应该偏向于把真实得业务需求了解透，可以先不用考虑技术实现？

问题1：做项目的时候，一般利益分配的比例是怎么样的？问题2：一般情况下，提涨薪应当在项目上线前提申请，还是上线后？问题3：公司有个老油条，天天不干什么事实，分配的任务也拖拖拉拉；问题4：老板变本加厉挑毛病，但我提出离职后态度好了。

团队里面不适合的人（能力不行），需要踢出，但这些人又是老板招的，你会怎么解决这个问题？这些人不是黄马褂的话，还是比较容易解决的。但如果是黄马褂呢？也是可以解决的！

对于维护型项目，是不是可不可以不用按照一般的软件开发流程走，有没有什么更简洁高效的流程来管理呢？每次都有计划，实际情况比较多，比如来个紧急需求，比如严重bug，导致不能按照计划进行，导致计划不断往后延，这中间怎么平衡呢。

做为一名现场实施人员，面对某x系统，一片空白。好不容易整明白点了，又发现x系统与某xx系统有关系，再深入一点，还与某xxx系统相连，后面还有更多的xxx..系统，没有源代码，没有文档，偌大一家公司管理上竟如此不规范。客户提出需求后，整理发给总部的开发人员，N久不能修复 ，还整天帮他更新调试，拿到输出结果再发邮件他，净瞎忙活，不指望开发之后，开始自己反编译、网络抓包、猜测数据库这些方式去搞了，干的全不像实施的活，这种情况怎么破？

有朋友问：软件系统上线后是运维流程还是开发过程，需求变更量较大的情况。回答：这不是二选一的问题，而是……

项目已经进入到运维阶段，公司安排了一个运维人员现场驻点，但已经多次接到客户的投诉，说运维人员做事没有交待，做事比较慢，要求换人！我应该如何处理呢？换的话对他不是很好啊~

曾经有几次系统集成（高级）项目经理课程，我发现学员当中有不少是没有项目管理或项目一线工作的经验的，但是他们是“项目经理”这样的头衔，你猜是怎么回事？有些公司是 “项目经理+技术经理”的模式，有些则项目经理需要身兼多职，有些公司有专门管项目的PMO（项目管理办公室）…… 总之情况很多，可能会烦死你！

坦白说听到要连续出差两三个月，期间还不能回家，差旅标准又很低，还来问怎样“人文关怀”员工，我就想开骂了。你能不能学学一些公司，出差期间每周都可以飞机回家（可以报销），实在不行两周回一次家？员工的后顾之忧你不解决，这叫什么“人文关怀”，你要压榨就压榨到底就是了，不要这么虚伪了！

项目立项后才会在项目管理系统上创建该项目，那么问题来了，项目前期的工作量就无法通过系统收集和统计了。似乎解决办法也很简单，就是在立项之前就在系统中创建这项目就行了，但研发老大居然不同意，难道立项前的成本不需要考虑吗？

这个话题已经讨论很多次了，几乎每次都是血泪史，今天群中又有朋友提起了这个话题，具体内容可能会比较敏感，就不细说这位朋友的具体情况。下面简单谈谈我关于绩效考核的看法，以后有机会再为大家分享更多。

今天有人提到了：大家怎样看迟到这个问题？如果迟到不扣钱的话，自然就没有问题，后面发生了什么事情？你懂的，就是群里炸锅了，可谓怨声载道，各种吐槽，以及“众志成城”的“群骂”（群中骂公司）！

群中有朋友提到“封闭式开发”的话题，结果炸锅了！所谓“封闭式开发”，就是无良加班的“雅称”而已……

最近做一些小项目，预计是4天，结果几个人时间不合拍，花了一个月。 还有时间也不统一，沟通不方便 ，光沟通都花了不少时间。

老板问搞定这一堆事情要多久：开发说3天。测试说2天。 然后老板第五天来要货，测试提了一堆bug给开发......开发继续解决bug，测试继续测， 直到递归结束…… 如此尴尬的死循环，如何破呢？

不少朋友包括公司管理者有这样的美好愿望：1）能借鉴某大企业的现成流程和模板，最好能直接拿来用，期望能在短时间内提升自己公司的研发流程水平；2）希望能有一套研发管理流程工具，帮助将这些流程和模板等落地，降低流程实施的成本和管理的成本。但是理想很丰满，现实很骨感！