关于计算机企业的KPI浅陋分析

　  说到互联网公司，不得不提谷歌公司，还有国内的小米公司。风靡人力资源管理界的KPI，是不断盛嚣尘上，有利有弊，本文就通过网上的一些关于KPI的文章，来揭露如何形成有效的KPI制度。说到谷歌，谷歌确实没有KPI.不过，它有一个叫OKR的玩意儿，全称Objectives and Key Results，意思是“目标和主要成果”。这个制度源自英特尔，谷歌创立不到一年就已引入，沿用至今。在OKR系统下，员工制定一个目标(O)，然后设定一系列“主要结果”(KR)，用来衡量目标是否达成。目标的设定要明确、可衡量，例如不要说“想让网站更漂亮”，而要说“让网站的访问速度提高30%”。跟KPI有区别吗?我觉得差不多。

再来说说小米这个一直很火的公司，小米没有KPI?董事长雷军说没有，总裁林斌说有。我猜有。林斌在接受媒体采访时说：“我们不把财务指标例如销售额等当成目标和考核指标，而是鼓励员工以客户为中心……客户对产品体验的满意度就是标准。同时，我们还有很多指标来提升员工和公司，例如做到手机维修一小时内完成，配送速度从三天提升到两天，客户电话接通率80%等。”

　　很明显，小米不是没有KPI，而是它的KPI关注客户指标而非财务指标。那么，问题到底出在哪里呢?我认为重要的是KPI所关注的环节出了问题。

　　解决关注环节问题，平衡计分卡是一个合适的分析工具。经典的“e型”平衡计分卡包含了两个绩效循环。一个是近因循环：从战略出发，要达成财务指标(盈利与成长)需上溯到客户环节;要达成客户指标(创造与维持)需上溯至产品环节(质量与成本);要达成产品指标需上溯至员工环节(利用与探索)。另一个是远见循环：优秀的员工带来伟大的产品，伟大的产品带来满意的客户，满意的客户带来卓越的绩效，最终实现企业的战略目标。

　　高瞻远瞩的公司将关注点放在了员工和客户环节，强调二者的互动，以创造伟大的产品，进而创造需求和客户，反倒实现了良好的财务绩效，印证了“远就是近”。这种战略思路的转向可以称为“弩形”平衡计分卡：以客户—产品和员工—产品为弩之两翼，以客户—员工为弦，以产品为箭，其指向是财务与战略目标。

　　“弩形”平衡计分卡在具有两类特征的企业实践中较为常见：一是服务性企业，二是互联网思维的企业。前者的代表是海底捞，其创始人张勇说对门店经理的考核只有两个指标：客户满意度和员工满意度。海底捞的服务员热情但不做作、忙碌而且快乐、还能自主，拔高一点说，似乎是在享受工作。

后者的代表是小米。雷军将互联网思维概括为七个字：专注极致口碑快。这七个字的共同指向是客户体验。在产品开发、发布、预售、改进、售后等各个环节，都有小米的客户深度参与。小米的成功在于把制造业变成了服务业，并且是现场服务业，互联网消除了空间障碍，创造了无所不在的现场感。

         一种制度，其不合理性往往更加易于暴露。很多人必然也会有切身感受。首先，只是使用古老的KPI制度带来的弊病：

         第一，创新力的缺失：KPI是预先制定的，契约式的，不应变更的，但创新的结果却是未知的。试问，有多少真正的创新能预知到对某项指标提升多少呢？当你无法确定它能否可行，你敢不敢拿着女朋友的礼物费，爸妈的赡养费跟孩子的奶粉钱，乃至整个团队的年度奖金，去冒险做什么“创新”？

         第二，无人愿意顾细节：KPI往往是一个点，例如某个数字或者“完成了”什么工作。有了KPI后，员工的关注都会停留在了KPI那个点上。一个营业员的KPI如果是每天的销售额，她就没兴趣考虑对待顾客的态度。一个设计师的KPI如果是完成多少界面设计工作，他可能只希望每年加工的UI多几件，但页面的对齐工整与真实用户体验，他也将漠不关心；

       第三，不利于团队凝聚力形成：有了七二一的绩效奖金分级比例，从这个角度来看，每个人的工作目标不是把工作做好，不是团队一起努力向前，而是跟他们的队友竞争。而对于上下之间，不再是战友与朋友关系，而只是赤裸的KPI分级与组合。当一个主管想带着团队做成一件事情，他是努力让每个成员都发挥出自己百分之一百二的力量，还是应该让部分讨厌的牛去爬个树，在奖金分配时请其背个黑锅？

      第四，追求表面，掩埋长期问题：KPI是有时间限制的，所谓短期目标。然而一些工作，不可避免将是基础性的，长期性的，不能够立即展示效果。更多的人可能都愿意停留在表层而快速的改进中，以求考核中得到高分，而掩埋表象之后的问题，等问题越来越大，有关人员早已离职升迁；

         第五，不利于团队之间协作：每个团队都有每个团队的KPI，而公司里面，很经常的现象是，资源必须要跨团队跨部门，才有可能组合成一个产品链条。倘若一个产品所需要的资源，并非另一个团队的KPI，工作推动的阻力可想而知。所以在很多大公司里面，能够跨部门资源而获取成功的产品很少；

        第六，促生欺骗，促生不顾长远的短期方案：以年底冲关、页面弹窗为代表的此类现象并不少见。扎扎实实的工作与具体数字之间永远是遥远的，怎比得上此类直接为数字而数字的方式呢？何况永远有不可预知的因素影响KPI的达成，例如竞争对手的介入，其它相关部门的掉链子等等。但是奖金是不能不拿的，考核是一定要通过的，于是则视用户体验为无物。

还有第七，为了维持KPI这个体系的运转，整个管理系统本身也将耗费不菲成本的，不管是人力部门，还是公司从上到下的高层中层与基层……

         那么KPI的意义又究竟何在？为什么企业仍然需要它？

它核心思想一是将工作量化，以量化指标作为工作成果的表达，以维持利益分配的相对公平公正，并限制管理者的职权，避免腐败现象滋生；二是，它是一种具备一定主动性的契约式的目标管理制度，可以提高执行力，并控制成本。其缘由在于信息的不对等，无论管理者与员工，无法尽知内外上下，所以以KPI为工作目标、以及目标达成情况的简单表达。

         可以以我国政府单位与国企为例，看到缺失这种制度的可怕之处。因为没有明确的绩效指标，演化为极强的形式主义与官僚主义，以及更严重的绩效（政绩）主义。由于缺乏明确的产品目标，也没有产品应用指标统计，所以则不停的追逐更易于吹嘘的概念以及更显绚烂的表层（例如界面），而不顾忌成本与可行性。由于没有明确的指标反馈，豆腐渣工程比比皆是，领导们可以随意进行利益分配，所以往往踏实肯干者被淘汰，溜须拍马者与后台强硬者平步青云，最终形成逆淘汰。

         以当下的看来，KPI对于体制正面的一面，在大多数情况下大于不好的一面。它所带来的问题，除少出场景外并遭遇极不负责任的员工与管理者，显得并未十分尖锐。但是我们也不能忽视它可能带来的问题，创造力、细节、凝聚力、团队协作……等等，哪一方面的缺失都会让公司堕入糟糕的境地。如何解决这些问题呢？

         其实，没有一种体制是完美的，而解决一种体制所带来的问题不外乎两种，一种是通过人的主观能动性给予制衡，另一种则是对其具体方案不断修正：

第一，发挥管理层的主观能动性：高层管理者不追逐流量等KPI以维持股价与自己的地位，中层管理者也就往往就不会给员工制定超出范围的KPI去表现自己能力。管理者有实力辨别KPI的漏洞，找出其中不符合实际之处，KPI也将更加合理。高层管理者愿意以身之劳，在中间调配资源，则团队间合作也会比较顺畅。大公司绩效主义相当大程度上是源于高层，尤其是当没有一个大股东为公司整体负责的时候，各种乱象就开始滋生；

第二，体制修正：为了保持创新力，很多公司对创新施以重奖，对团队成功给予奖励，其实这也是对创新力与凝聚力缺失的一种补偿；

第三，文化建设与培训：绩效管理本身便有SMART原则，可以通过培训的方式被管理者与员工熟知。文化建设以及企业理念的培养，也有利于员工为工作进一步负责，一定程度弥补“细节”缺失。

总而言之，公司无论上下都要警醒，努力不坠入绩效管理带来的表面虚假繁荣，不仅为KPI，也要为生产线的整体负责。

另外一个更极端的思路……能否不用这种制度？这个提议看起来有点可怕。但其实用不用KPI制度，即使当下也并未有一个既定的答案。对于规模较小的创业公司，因为环境与职能的多变，一般而言不应采用KPI制度，引入此制度其实是降低效率的做法。而对于人数逾万的大型公司，不采用此制度则意味着很难运营如此庞大的架构。

         对大公司来说，KPI是一个两难之选。我只能做一个粗略的设想：高层专注于为员工提供做事的资源与保障，并对大局做一定掌控；中层管理者冲在战场第一线，比基层员工更深刻的理解产品，理解工作链条上的每一个环节；基层员工则具备更强的自主性，与中层管理者议定计划，但是可以跟随具体情况变更，不背负任何指标。公司的架构趋于扁平，分级不多，以负责人为核心做资源调配，且团队规模不过度膨胀。这样的架构，以管理层更低的姿态，公司上下更加无保留的付出与相互信任为前提，激发团队自主性与潜力，保持相对公正的利益分配，限制权力滥用与激励员工进取，也许是有可能兼得的。

        但终究，靠绩效考核释放创造力是奢望。KPI制度的本质是契约，不管是员工还是管理者，废除契约意味着更多的自由与更大的风险。“放权”永远意味着不能尽知一切，而对于当下社会，“信任”是奢侈的。但想想那个没有门禁没有还书流程的图书馆，书的数量却越来越多。想想海底捞给予每个基层员工的免单权，又有多少被滥用了？即使人性本恶是绝对真理，然而人也有神性，当你被尊重、被信赖、被授权、被认可时，所产生的力量是超越界限的。

         以表面看来，绩效管理所带来的负面效应尚在可以忍受的范围内。然而，为什么那么多大公司投入巨大的产品尚且不如创业公司一两年的积累？为什么很多拥有巨量资源的大公司在一次又一次的行业浪潮被拍死在沙滩上？ 为什么那些包揽最强大脑的大公司却不断的在产品设计、营销策略、技术方案上出现一些让人笑话的洋相。绩效管理所造成的无形损耗，不仅仅在表层的劳动力上，更在创造力、爆发力与潜力，乃至团队的累加效应上。

        即使能够良好的解决KPI所带来的负面问题，但一旦有KPI，人依然倾向于会为KPI而工作，而不会为产品本身，为工作本身而工作。从某个角度上讲，KPI制度认为“人”只是生产链上的一个环节，而不是一个有着自主思想的个体。在这种前提下，要完全释放个人与团队的潜力无疑是奢望。而互联网领域也有其行业的特点。对于职能为产品再造与创新，微创新为主要创新形式，环境多变且竞争残酷的中国互联网团队，KPI制度的种种不合适便十分容易暴露出来。当然，不采用KPI制度的方案也许可以借用齐国名士评价商鞅以法治国理念的一句话形容：“为治国大道，做，则艰难备至”。对于有胆量、敢为先的互联网公司，在经过慎密的思考与详尽的准备后，也许可以试试，说不定会造就一支以小博大，以弱胜强的虎狼之师。