自2005年起，Yahoo开始采用Scrum方法进行软件开发。最初仅四个团队尝试，现已扩展至近200个团队。通过这种方式，团队产出平均提升了30-40%。Yahoo选择放弃传统PDP方法转而拥抱Scrum，以更好地应对软件产品的复杂性和变化。
自从2005年开始，Yahoo! 在美国、欧洲和亚太地区就开始尝试使用Scrum进行软件产品开发。最初仅选择了四个团队进行尝试。到目前为止，已有近200个团队在不同程度上使用Scrum。这里所说的“不同程度”是指不同的受益程度。
Yahoo!有一个由三个人组成的类似于教练团的组织，该组织成员与其他项目的成员一起参与项目，一起解决他们遇到的关于过程和方法方面的问题。根据实施效果来看，仅仅三个人是远远不能满足yahoo！的需求。最初参与的团队比较少时，教练有充分的时间与团队成员在一起，了解究竟发生了什么问题。当推广以后，教练明显不足，导致很多团队不得不自己来摸索前进。因此，有一部分团队对Scrum有错误的理解也就再所难免了，有的团队虽然用的了敏捷的实践，但做事的方式却与敏捷相背。尽管这样，平均而言，所有参与敏捷实施的这些团队，其产出提高了30~40%。对于一个企业来说，这并不是一个小数目。
该教练团的主要成员Gabrielle Benefield说，做为一个coach，平均每年能很高效地辅导三十个人，使他们很好的理解Scrum并能应用到实际项目当中就已经很了不起了。
ADTmag.com的编辑Kurt Mackie对其进行了采访，详情请参阅 InfoQ中文站的 凤翼天翔——Scrum在Yahoo!中的成功应用。
Yahoo一直没有实施CMMI。在2002年时，使用了内部定义的一个类似瀑布模型的PDP方法。可2005年，它发现需要新的方法来应对软件产品的复杂性和变化性，而PDP(或者是CMMI)在应对快速的市场变化方面根本无法与敏捷方法相提并论。因此，Yahoo选择了Scrum，而非CMMI。
Yahoo!有一个由三个人组成的类似于教练团的组织，该组织成员与其他项目的成员一起参与项目，一起解决他们遇到的关于过程和方法方面的问题。根据实施效果来看，仅仅三个人是远远不能满足yahoo！的需求。最初参与的团队比较少时，教练有充分的时间与团队成员在一起，了解究竟发生了什么问题。当推广以后，教练明显不足，导致很多团队不得不自己来摸索前进。因此，有一部分团队对Scrum有错误的理解也就再所难免了，有的团队虽然用的了敏捷的实践，但做事的方式却与敏捷相背。尽管这样，平均而言，所有参与敏捷实施的这些团队，其产出提高了30~40%。对于一个企业来说，这并不是一个小数目。
该教练团的主要成员Gabrielle Benefield说，做为一个coach，平均每年能很高效地辅导三十个人，使他们很好的理解Scrum并能应用到实际项目当中就已经很了不起了。
ADTmag.com的编辑Kurt Mackie对其进行了采访，详情请参阅 InfoQ中文站的 凤翼天翔——Scrum在Yahoo!中的成功应用。
Yahoo一直没有实施CMMI。在2002年时，使用了内部定义的一个类似瀑布模型的PDP方法。可2005年，它发现需要新的方法来应对软件产品的复杂性和变化性，而PDP(或者是CMMI)在应对快速的市场变化方面根本无法与敏捷方法相提并论。因此，Yahoo选择了Scrum，而非CMMI。
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