统计分析与数据挖掘

1问题定义、2可行性研究 、3需求分析 、4总体设计（概要设计）、5详细设计、6编码和单元测试、7综合测试、8软件维护 １问题定义 问题定义阶段必须回答的关键问题：“要解决的问题是什么？”如果不知道问题是什么就试图解决这个问题，显然是盲目的，只会白白浪费时间和金钱，最终得 出的结果很可能是毫无意义的。尽管确切地定义问题的必要性是十分明显的，但是在实践中它却可能是最容易被忽视的一个步骤。 通过问题定义阶段的工作，系统分析员应该提出关于问题性质、工程目标和规模的书面报告。通过对系统的实际用户和使用部

项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力 。根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，     如设备消缺、会议组织、技术竞 赛、结婚典礼以及家居装修等等，都可以看作是项目。在这些项目的实施过程中，都存在项目管理问题，不过，实际生活与工作中，可能更多关注的事情本身，而对做好事情相关的组织、计划、控制等过程相对缺少关注，或者没有经验与能力加以关注。     项目管理是在项目活动中运用知识、

1、项目经理必须关注项目成功的三个标准        简单地说，一是准时；二是预算控制在既定的范围内；三是质量得到经理和用户们的赞许。项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。2、任何事都应当先规划再执行        就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项

转发，原文地址：http://blog.youkuaiyun.com/shuaihj/article/details/7691554 人材是咱这个星球上永恒的话题，关于人材的管理更是一门高深的艺术。对于管理，我自认为，仍处于宇宙伊始、混沌初开的阶段。但咱毕竟开始了探索，并许之以追求，立之以方向。虽略显浅薄，但也为之窃喜。        就像一个馒头引发的血案一样，所有事情都有个起因。这段思考的

TeamLeader是比较尴尬的角色，是从技术往管理的一个尝试性的阶段，这个阶段是比较辛苦的，1. TL首先要注意自己的定位，许多事情你都有责任从单位的角度，是希望你能站在他们的立场上把事情做好；从下属的角度，他们希望能够遇到一个开明的头。所以你一开始就要注意好你的策略，你是否和你的上层有明确的沟通，你能做到什么，什么你不能做；你决定你自己是站在哪一方面，当你决定你站在一方面以后，

转，原文地址：http://blog.youkuaiyun.com/shuaihj/article/details/7595734       在团队管理的事务中，往往会遇到，团队成员对指派的任务，不能按照进度计划完成，或者完成质量很差，甚至根本不能完成。当然这里面的原因有很多种，比如计划编制不合理，需求发生变化，项目组织本身发生了变化等等。我今天不去探讨这些方面，想从另外一个方面来考量这个问题。那就

按照管理学的定义，领导力是一个人影响他人的能力，是指领导者影响下属实现组织目标的过程。在任何组织中，领导就是最高层的职务了，企业老板自然就是企业的领导。可是，在企业管理实践中，我们却经常看见一种“领导怪象”：很多的企业老板却反过来被自己的下属领导着。    在中国企业中，很多老板的一天通常是这样度过的：刚一上班，办公室门口就会排着几个人等着请示工作，刚听完一个下属汇报，又来一个了请示的，而

在做项目时，经常会碰到这样的事情：客户向我们反映在和你们的工程师谈论需求时，他们总是满口答应没问题。可是，当他们做好以后，拿过来一看，根本就不是这么回事。而开发人员也在诉苦：用户什么都不懂，而且他们的需求老是变动，时间又这么紧,你让我们怎么办？我觉得如果开发人员在做需求分析时，需要注意下面几点：一、掌握相关的行业知识，会前做好充分准备通常会面前的问题列表准备

昨天听取了公共水利部分的汇报，有如下总结，供各位共勉。 建议：1、 水利有先发优势，提高核心竞争能力a) 要和现有系统串联起来b) 强化信息资源目录、管控指标和辅助决策c) 同实时监控的对接 2、 总结提炼a) 明确目标和对象，做了那些功能，管理的目标是什么b) 给用户创造的价值，不管是社会的还是经济的还是自身的c) 系统的关键技术和特点是什么？