[读书笔记] 哈佛最受欢迎的营销课——如何打造脱颖而出的品牌

Youngme Moon. Different: Escaping the Competitive Herd

概论

1. 产品数量增多并不意味着产品多元化。相反，随着同类型产品种类增多，这些种类之间的差异会逐渐缩小，甚至到微乎其微的程度。

2. 在某类产品成熟的过程中，会经历这样一段时期，即使是最常购买某产品的消费者，也会觉得努力比较品牌间的差别很不值得。

3. 当产品类别发展到这段时期，可以参照消费者在面对日益繁杂的市场时所采取的措施来细分市场。简单地说，细分出的消费者群体包括实用主义群体，拒绝使用某种产品的群体和投机主义群体等。这些群体有一个共同点，他们对一种产品的热情会随着时间的推移而逐渐淡化，取而代之的是一种夹杂着冷淡、困惑和怀疑的态度。

4. 这个阶段很危险，因为竞争力就是企业成功的核心，而竞争力又取决于企业与竞争对手保持差异的能力。

5. 异质的同质化（heterogeneous homogeneity）阶段：差异确实存在，但全部淹没在一片“相同”的海洋中。

第一部分 群氓的竞争（一种批判）

1. 统一的衡量体系面临这样的问题：衡量体系的地位越牢固，就越难出现离经叛道的人，或局外人，甚至是实验者。

2. 衡量行为本身会影响到被衡量者的行为。

3. 自发性胁从在激烈的市场竞争中极为常见。同类产品内的竞争越激烈，竞争者的群聚程度就越高。

4. 企业越努力参与竞争，与其他企业的差异就越小。

5. “产品升级”的两种途径：

   1. 加法升级：把一种产品（或一种“价值呈现”）看做一系列好处，产品营销员通常会强化这些好处来改善产品。（功能更强！）

   2. 乘法升级：不断推出针对特定消费群体的专门产品。（选择更多！）

6. 企业进行产品升级可能费力不讨好，我们期待企业未来给我们提供完美的产品，而且我们认为企业对我们的期望心知肚明，这让我们不由沾沾自喜。

7. 过度成熟期：在这个阶段，产品类别内的过度细分、过度升级和过度竞争活动开始变得有些模糊不清。

8. 当整个世界变成一个大舞台时，人们就只做“印象管理”这一件事情，现代人做的所有事情都是在回答“我希望这个世界怎么看待我”这个问题。这也是互联网成为商界无价珍宝的原因之一，它已经变成一个公众聚集在一起，向整个世界推销自己的场所。

9. 当我们的消费行为从私密性转为公开性后，变化的其实是我们的注意力。我们会密切注视自己的消费行为，会以一种在其他时候不会采用的方式进行消费。

10. 营销就是企业努力使消费者对消费品变得挑剔的过程。

11. 本身就很难获得消费者品牌忠诚的产品类别：

    1. 品牌种类不多的产品类别：比如糖类、铜版纸、加油站等行业。

    2. 品牌多得数不过来的产品类别：比如餐饮、酒类、图书等行业。

    已经发展到过度成熟阶段的产品类别所面临的困境时它们已经退化，进入到这两种因素共存的市场里。

12. 当市场过度成熟时，消费者往往会遇到两种情况：

    1. 从消费者的角度来看，市场里的所有过度竞争活动逐渐模糊。

    2. 消费行为变成一个窗口，展示我们对产品类别本身的感觉，而不再考虑类别内品牌的特色。

13. 吸引人的产品品牌：

    1. 能够诱惑消费者脱离固定消费模式的品牌

    2. 能够让实用主义者和对产品漠不关心的消费者多走几步来购买的品牌

    3. 能够把不情愿的消费者变为非常积极的消费者，把投机主义者变为品牌忠诚者的品牌。

第二部分 不参与竞争（庆祝）

一、逆向战略品牌

1. 打造这些品牌的企业故意对抗产品类别内的升级趋势，而这种升级又是消费者所期望的。它们在“光秃秃”的价值定位基础上又增加了一些出人意料的奢华因素，也就是说，这些简单的产品周围环绕着一圈它们所特有的光环，而正是这些颇具灵感和创意的特性造就了这些企业在行业内的独特地位。

2. 拿走我们希望得到的东西，然后提供一些我们意想不到的东西。

3. 在撤销一些服务的同时，提升了服务质量；在简化的同时，让事情变得更美好。这样做的结果就是，最基本的服务和最卓越的服务结合在一起。

4. 精益求精可能会导致平庸。

5. 既然产品类别已经高度成熟化，可能就会有很多顾客对产品过度满意，也就是说，顾客获得的过量服务其实并不是他们真正需要的。

6. 顾客过度满意并不代表他们就会购买传统、简单而低端的产品。在制造矛盾的同时，还要创造和谐。

7. 成熟化消费的特征是：消费者在很长时间内无法对产品产生深刻印象。

8. 一种顾客心声，能够把品牌的缺点转化为顾客眼中的优点。

9. 实行逆向战略的品牌不代表能够得到所有顾客的喜爱，这只能说明，虽然在这些品牌所处的行业里已经很难寻觅品牌忠诚者，但在其周围确实围绕着一群数量惊人的忠诚者。

10. 逆向战略品牌逼迫同行重新评估自己的价值定位，使他们陷入了防御状态。

11. 这些品牌的问题在于，他们天生就是倾斜的，而这意味着他们要常常承受向全能方向发展的压力。

案例：

Google：只有一个搜索输入框；但其主页上完全没有广告。

捷蓝航空（JetBlue）：取消免费餐、头等舱、商务舱和双程往返机票的折扣；同时又增加一些奢华服务，包括：豪华真皮座椅；个人娱乐设施和卫星电视；保证不会让所有乘客在途中感到颠簸或受到冲撞。

北美宜家（IKEA North America）：有意识地依靠一系列劣势——故意不为消费者提供一些服务——提高了自己的知名度。（家具种类少，没有提供任何购物协助，不提供家具配送和组装服务，甚至承诺家具不耐用。）但是，宜家提供了另外一些吸引人的服务：顾客可以把孩子托管在一个精心设计的日托中心，可以在一个小餐厅吃午餐，可以购买家具之外的其他物件。

In-N-Out汉堡包连锁店：只提供6种食品；但菜单上的每一份食物都是现场制作的，而且使用的都是新鲜的食材。“熟悉内幕”的顾客可以点“秘密菜单”上的食品，顾客只有通过口口相传才能知道上面的内容。

二、超越行业（跨界）的品牌

1. 在确定事物的基本定义之前，我们的思维很难继续向前。

2. 对于日常用品，我们的分类和科学没有任何关系，而是公然的人为设定。即使私下里意识到了这些，我们仍会任由这些差别来支配我们的行为。

3. 产品分类深刻影响着我们的消费体验。

4. 超越行业的品牌：推出这种品牌的企业意识到，提到消费时，我们的分类往往都很表面化，而且也很随意。但他们同时也意识到，这些分类往往能以一种很深刻的方式影响我们的消费体验，能够为我们提供另一个产品类别的名字，取代我们心中默认的那个。

5. 超越行业的品牌就是变形机器。它为我们提供了一种新的参照标准，鼓励我们放弃在某个产品上的固有消费态度，接受一些全新的情形。

6. 他们提供的是我们预想中的产品，却把这些产品重新定义为完全不同的东西。他们的砝码是，我们可能愿意与其品牌串谋，因为我们已经准备好摈弃固定的消费模式，即那些我们希望丢弃的消费模式。

7. 这些品牌邀请我们透过“不同的产品定义”这个镜头接近产品，要求我们抛开对某种产品的先入之见，在没有既定期望的情况下体验产品。

8. 超越行业的品牌将我们从习惯性的消费节奏中拉了出来，但它们没有制造新的消费节奏，而是唤起了一种在特定环境下我们想象不到的消费节奏。

9. 在商界，产品的界限不是固定不变的，只需要一次“知觉转移”，就可以对产品重新定义，就能够改变众多消费态度。

10. 超越行业品牌的鲜明特征是：它们完全模式产品类别的传统定义。这些品牌公然对抗行业界限，同时通过挑战我们对事物的固有认知，证明了我们的分类标准是多么随意。

案例：

AIBO：一只高达2500美元的只能机器狗，因为市场定位是“宠物”而不是“机器人”，所以用户的行为发生了很大转变，AIBO的故障和缺点反而转变为主人对其的“爱怜”。这个新的参照标准——“宠物”，而不是“机器人”——已经变成一个有魔力的变形机器，把一种工具性的产品变成一个很有趣的产品，把一系列产品缺陷（“分辨不了声音，而且总是不服从主人的命令”）变成产品的优势（“这是一个拥有独立思想的宠物”）

金伯利“成长裤”：大龄孩子的纸尿裤，设计产品时可以将其与“纸尿裤”区分开，强调其余另一个产品类别——“大孩子”的内裤——的联系。如果孩子两岁后还用纸尿裤，父母就会感到羞耻，这使得纸尿裤客户声明周期很短。

太阳马戏团与传统娱乐节目（戏剧、舞蹈和歌剧）、《辛普森的一家》和成人情景喜剧，斯沃琪（Swatch）手表与时尚配饰。

三、敌意品牌

1. 敌意品牌并没有进行传统意义的营销，而是反营销。

2. 它们毫无保留地把自己展现在我们面前，即使我们不喜欢，它们还是会寸步不让。

3. 牵引力的产生需要有摩檫力。所以，敌意品牌就给我们带来了一些摩擦。它们意识到，只有心理上的不和谐才能激发出某种旺盛的生命力。因此，敌意品牌不遗余力地放大这种不和谐。

4. 敌意品牌是“要么接受，要么放弃”的品牌；它们拒绝迎合，拒绝卑躬屈膝，甚至还拒绝通过打磨产品的粗糙边缘这种方式来改进产品。

5. 敌意品牌是坚守立场的品牌，是身份的象征。在潜意识里，我们都懂得这个道理。另外，随着时间的流逝，这些品牌周围还会据漏气一系列外围联系。如此一来，它们就被赋予了丰富的含义。

6. 传统品牌把我们隐藏起来，而敌意品牌则迫使我们凸显自我。

7. 这些品牌不仅能够导致两极分化，还会主动进行反抗。也就是说，这些品牌在交朋友——队品牌有热情和忠诚度的朋友——的同时，也在积极地给自己树敌，它们还公开欢迎这些敌人。

8. 稀缺可以刺激需求，物以稀为贵，甚至因为稀少，还会产生一丝神秘感；但这样做也不是没有风险，因为稀少还有第二个特点，即：人们需要努力才能获得物品的所有权。然而，当需要付出努力时，人们就会感到很麻烦。

9. 敌意品牌从文化冲突中获得力量，结果，它们能够产生一种新的社会话语。

案例：

Mini Cooper：在大型车风行的年代，直接拿“小车身”这个问题像我们发起进攻，其实是以此为由对品牌展开宣传。它不经没有减轻我们的顾虑，反而加深了这种顾虑，甚至还把它转化成一种持续的不安。

安逸猿（A Bathing Ape或BAPE）：每一款服装都是限量版，店面基本上都坐落在小巷里，也没有明显的标示，大多数安逸猿零售店都会规定顾客每次只能买一种产品，而且必须符合顾客的身材尺寸，网站也不友好，需要下载并运行一个独立可执行文件才能登陆网站。

红牛饮料、马麦酱、勃肯（Birkenstocks）鞋、《宋飞正传》里的“纳粹汤”，霍里斯特

四、差异化

1. 创意品牌不会参与竞争，这是最重要的一点。它们对“区分”的兴趣远远大于对“比较”的兴趣。

2. 逆向战略品牌采用的方法是忽视产品类别中的扩增趋势；超越行业的品牌采用的方法是忽视产品类别界限，向固有的产品定义宣战；而敌意品牌采用的方法则是拒绝遵守喜迎顾客的传统观念。

3. 不属于以上三种方法的差异化案例：多芬通过打破一种幻想实现了差异化；哈雷依靠培养一种幻想实现了差异化。

4. 不能用既有的标准去捏造差异化。我们所谓的差异，完全取决于我们自己的标准。

5. 差异化有两种，一种是毫无意义的差异化（噱头），另一种则是含义深刻的差异化。

第三部分 人性化（反思）

1. 保持 倾斜化是有价值的。

2. 挑衅是有价值的。

3. 掌握大量竞争力信息至少在两个方面影响着我们：一、这些信息带来了竞争近视症。在这种症状的影响下，我们对竞争对手投注了过多的精力。二、它所带来的动力促使企业对竞争对手的效仿（情况好的话，是战胜）变成了一种自然的反射行为。这一切的结果就是，一种几乎毫无意义的竞争群聚出现了。

4. 要坚持做到差异化，需要概念性创新。不过，对于那些我们很自然就能够做到的概念性创新，我们的竞争对手也能很自然地做到。也就是说，即使在“创新”这个领域，也会出现竞争群聚现象。

5. 创新可通过减法实现（逆向战略品牌），可通过分化过程实现（敌意品牌），可通过变形过程实现（超越行业品牌）。

6. 差异化是一种思考方式、一种精神状态，同时也是一种承诺，一种要理解人们的承诺，但不是用一种人们不熟悉的方式，而是一种受人重视、尊重，甚至是欢迎的方式去理解人们。

7. 未来的品牌是什么的样子？它们会有哪些共同特点？

   1. 它们会提供一些很难寻觅的东西。

   2. 它们都能够“坚守一个大创意”。也就是说，它们与其他品牌的差异不止是一点点，而是差很多。

   3. 它们都“非常人性化”。换句话说，它们将是由对人类精神的复杂性极度敏感的人们创造出来的。