老农民挖数据

漫谈IT项目团队管理心得如果在软件项目实施中选出最难解决的几个问题，那么管理问题一定名列前茅。在管理问题中，团队管理又是其中的难点。一个项目管理的好坏，很大程度就体现在团队的建设和管理上。团队管理涉及到管理学、心理学和哲学等诸多方面内容，具体实施起来还容易产生许多误区，因此，对项目主管的综合素质要求颇高。笔者进入项目管理领域的时间尚短，最近读了一些书籍，结合自己的一些经验，汇成一些心得体会，愿与朋友们共同提高。　　1、什么是团队管理?　　举个简单的例子：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不

从敏捷开发流程模型图当中可以看出，在敏捷实施过程当中，有四种会议，分别是计划会，每日站会，回顾会，评审会，其中数计划会最为重要。应该来说会议是有点多的，不是流传一种说法嘛，不开会的团队的一定不是一个好团队，好的团队一定经常开会。经常开会是需要时间的，因此有利有弊，如果会议时间和节奏控制的不好，就会占用掉团队很多的精力和工作时间，那就得不偿失了。在敏捷开发模式中，每种会议都有其特殊的职责和使命，不同

迭代回顾会议要点：1.对事不对人，存在的问题，都暴露出来。2.团队外的合作，交付的结果最好是测试通过的。 如果没有通过，要积极主动配合。让合作者感觉到关心与愉快。3.通过一轮的迭代，请列出自己学习到的新技术和成熟度。看看团队能做哪些事情， 比如app应用。更好的接新任务。  从迭代中看事务项目上：     1.能看出项目交付进度，完成的可能性。     2.

研发遇到的问题：1.对于不是自己编写的代码，让其整理文档。 如何让他克服抵触心理。 他会觉得某个人整理更合适？会浪费了自己的时间。 可以这样说：某某的思路不是很清晰，需要你来帮忙梳理下，把关一下。然后把文档要求列出来，需要哪些产出。

我曾经是该团队的负责人，当然负责与客户沟通就变成了我。 研发是另外一个技术很好的兄弟承担。 当团队融合的时候，我带着事情分到了另外的团队，我试着尝试做技术，但是需求也是我接， 所以这里就做了2个角色。 面对客户应该保持着之前的态度。 所以这里就好很好的切换。  1.公司的保持稳定，可以免除客户担忧。2.多个角色一个人承担，会让客户觉得，公司无人了？

瀑布是先做设计和需求，转开发敏捷是需求（用户故事）拿到就可以开始了，直接给团队描述用户故事，po转分解开发任务，设计交给团队讨论。