公司管理：兴奋剂还是抗生素？

美国上世纪70-80年代，全球IT、日本和德国公司80-90年代，面临的问题都一样。

兴奋剂模式

兴奋剂模式：“知道什么是不对的，但不知道什么是对的”。

不能靠机会驱动了，一个个扑朔迷离的机会，带给公司的利润，还不如内部运营成本呢，更抵不住后期环境调整的代价。比如前几年，包括海尔在内的产业领袖进入房地产和金融领域，整个10年的地产“机会之窗”，与专业地产公司相比，交学费花了5年，调整优化花费5年，等到搞明白了，也就是财务部门会记帐、人力资源部知道找啥人的时候，国家地产调控了。带给公司的损失不说，光浪费的时间成本，简直让人后怕。包括TCL国际化败北、联想并购IBMPC业务的世纪实验。

不能靠产品驱动了，随着公司财力增加和技术实力的增加，公司内部投资很多研究开发团队，“产品货架”“汗牛充栋”，但是市场上能卖得响还是那些产品，财务报表上有利润的还是那些基础产品，而新开发产品成为“现金流、利润池、人才库”的“陷阱”。

随着企业还有创业和成长的冲动，很多人、很多项目、很多事都被想当然地创造出来了，也有很多热衷于创业冲动都成为实验品，而那些恪守本业的人最终成为赢家，最后企业失去创业激情和成长梦想，“第N次创业”，“让听见炮声的人去指挥战斗”等兴奋剂，是无法让企业健康肌体的“良药”。

最终企业失去了成长激情，在平台期按市场自然增长，“在海平面上躺在皮筏上”一样，乃至企业就没有想象过“成长”，人们就舒服下去了，财务体系在维系着现金流、人力资源体系按前任标准招聘、CEO不知道从哪里来到哪里去的开着“例行会议”，员工们高素质进入、低激情离开、平稳的过着正常职业生活。内部讨论理想和人生，对自己和公司都不满意，都认为企业亏待自己限制个人成长，比如“同学云云”、“老部下云云”，但是没有一个敢出去找公司的，都认为是“小公司”，偶尔地到外边合伙创业的，“看不起小老板嫌弃其抠门、看不起骨干员工嫌弃他们没素质、看不起小企业的客户嫌弃他们太小”...这些“自我感觉良好的大公司背景的人都成为小公司的问题员工”。

抗生素模式

抗生素模式：频繁试错，陷入“管理麻痹症”，任何世界级管理模型都试过，但都没有效果；什么人都请过，但都是“神马浮云”。

第一招，实施事业部制度，推动经营分权改革。几多风雨，几多愁，但是小产品还是小产品，竞争对手都过50亿元了，要么说人家的产品不好，要么说大公司管理不灵活无法适应市场竞争。最后结果，小型事业部门要么被整合，要么被卖掉。康佳的手机业务、海尔的电脑业务、联想的互联网业务、华为早年的电话终端业务，命运都是如此。

第二招，实施业务流程再造，打破部门强。企业和总裁们终于找到了绝密，内部部门墙、不高效协作是问题关键所在，引进著名的全球管理顾问，开始“彻底的”业务改革和人员培训，甚至还付诸以“6西格玛”、“5S”、“TPM”等。但是，除了给管理咨询行业贡献了几个咨询顾问、给管理咨询行业贡献了几个竞争对手以外，没有任何贡献，“部门墙”还是“那道墙”、“绩效湾还是那个湾”。

第三招，实施ERP/CRM/SCM技术，打造系统化全球化职能体系。企业发现架构与流程救不了企业，最终原因是营销职能、生产职能、研发职能薄弱，而薄弱在哪里呢，就是沟通不畅。最后花费几千万到几亿元开始实施体系再造，最终结局呢？留下庞大的IT部门和数不清的模型、软件外，交付效率、质量水平、资金周转速度都没有发生实质变化。

第四招，人才是企业增长的动力源，重塑“激励约束机制”。引进薪酬和绩效管理，实施期权计划。宽带薪酬、BSC、EVA都用了一堆，期权成为福利。最后把企业薪酬水平拉到前所未有的高度外，还引进几位说洋话的职业经理外，其他也是恢复“往日的平静”。

第五招，建立风险投资公司，实施资本运作。都是小公司做事、中等公司管人、大公司管钱，还听说“小公司赚钱、中等公司省钱、大公司花钱”，随着创业板崛起，风投和PE经理就遍地牛毛，乃至PE经理比卖菜的都多，使很多企业风险投资未受益，只是多造就了几个并不缺少的项目。

原文摘自：http://blog.sina.com.cn/s/blog_631e46bf0102e3l9.html