PMP项目管理标准及项目管理的重要性

本指南基于《项目管理标准》[1]。标准是基于权威、惯例或共识而建立并用作模式或范例的文 件。作为美国国家标准协会 (ANSI) 的标准，《项目管理标准》根据协商一致、开放公开、程序公正和 各方平衡等概念予以制定。《项目管理标准》是 PMI 项目管理专业发展计划和项目管理实践的基本参 考资料。由于项目管理需要根据项目需求进行调整，标准和指南均基于描述性实践，而不是规范性 实践。因此，标准确认了在大多时候都被大多数项目视作良好实践的过程。另外，标准还确认了通 常与这些过程相关的输入和输出。标准不要求执行任何特定过程或实践。《项目管理标准》是《项 目管理知识体系指南》（《PMBOK® 指南》）的第二部分。 《PMBOK®指南》更详细地说明了核心概念、新兴趋势、裁剪项目管理过程时应考虑的因素，以及 如何将工具和技术应用于项目中。项目经理可以采用一种或多种方法论执行本标准所描述的项目管 理过程。

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 u 独特的产品、服务或成果。开展项目是为了通过可交付成果达成目标。目标指的是工作所指向 的结果，要达到的战略地位，要达到的目的，要取得的成果，要生产的产品，或者准备提供的 服务。可交付成果指的是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产 品、成果或服务能力。可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。 实现项目目标可能会产生以下一个或多个可交付成果： n 一个独特的产品，可能是其他产品的组成部分、某个产品的升级版或修正版，也可能其本 身就是新的最终产品（例如一个最终产品缺陷的修正）； n 一种独特的服务或提供某种服务的能力（如支持生产或配送的业务职能）； n 一项独特的成果，例如某个结果或文件（如某研究项目所创造的知识，可据此判断某种趋 势是否存在，或判断某个新过程是否有益于社会）； n 一个或多个产品、服务或成果的独特组合（例如一个软件应用程序及其相关文件和帮助中 心服务）。 某些项目可交付成果和活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的 独特性。例如，即便采用相同或相似的材料，由相同或不同的团队来建设，但每个建筑项目仍 具备独特性（例如位置、设计、环境、情况、参与项目的人员）。 项目可以在组织的任何层面上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及一组人；可能只 涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。

5 项目的例子包括（但不限于）： n 为市场开发新的复方药； n 扩展导游服务； n 合并两家组织； n 改进组织内的业务流程； n 为组织采购和安装新的计算机硬件系统； n 一个地区的石油勘探； n 修改组织内使用的计算机软件； n 开展研究以开发新的制造过程； n 建造一座大楼。 u 临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项 目的持续时间短。在以下一种或多种情况下，项目即宣告结束： n 达成项目目标； n 不会或不能达到目标； n 项目资金缺乏或没有可分配资金； n 项目需求不复存在（例如，客户不再要求完成项目，战略或优先级的变更致使项目终止， 组织管理层下达终止项目的指示）； n 无法获得所需人力或物力资源； n 出于法律或便利原因而终止项目。 虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。项目可能产生与社 会、经济、材料或环境相关的可交付成果。例如，国家纪念碑建设项目就是要创造一个流传百 世的可交付成果。

6 第一部分 - 指南 u 项目驱动变更。项目驱动组织进行变更。从商业角度来看，项目旨在推动组织从一个状态转到 另一个状态，从而达成特定目标（见图 1-1）。在项目开始之前，通常将此时的组织描述为“当 前状态”。项目驱动变更是为了获得期望的结果，即“将来状态”。 有些项目可能会创造一个过渡状态，即由多个步骤组成的连续区间，以过渡到将来状态。通过 成功完成项目，组织可以实现将来状态并达成特定目标。关于项目管理和变更的更多信息， 请参见《管理组织变更：实践指南》[6]。 图 1-1组织通过项目进行状态转换 傞ꢂ

7 u 项目创造商业价值。PMI 将商业价值定义为从商业运作中获得的可量化净效益。效益可以是有 形的、无形的或两者兼有之。在商业分析中，商业价值被视为回报，即以某种投入换取时间、 资金、货物或无形的回报（参见《从业者商业分析：实践指南》，第 185 页 [7]）。 项目的商业价值指特定项目的成果能够为相关方带来的效益。项目带来的效益可以是有形的、 无形的或两者兼有之。 有形效益的例子包括： n 货币资产； n 股东权益； n 公共事业； n 固定设施； n 工具； n 市场份额。 无形效益的例子包括： n 商誉； n 品牌认知度； n 公共利益； n 商标； n 战略一致性； n 声誉。 u 项目启动背景。组织领导者启动项目是为了应对影响该组织的因素。这些基本因素说明了项 目背景，大致分为四类（见图 1-2）： n 符合法规、法律或社会要求； n 满足相关方的要求或需求； n 执行、变更业务或技术战略； n 创造、改进或修复产品、过程或服务。

8 第一部分 - 指南 图 1-2项目启动背景 这些因素会影响组织的持续运营和业务战略。领导者应对这些因素，以便组织持续运营。项目为 组织提供了一个有效的途径，使其能够成功做出应对这些因素所需的变更。这些因素最终应与组织 的战略目标以及各个项目的商业价值相关联。 表 1-1 展示了如何将示例因素归入一个或多个基本因素类别。

9 表 1-1促成项目创建的因素示例 

1.2.2 项目管理的重要性：

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理 运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。项目管理使组织能够有效且高效地开展项目。 有效的项目管理能够帮助个人、群体以及公共和私人组织： u 达成业务目标； u 满足相关方的期望； u 提高可预测性； u 提高成功的概率； u 在适当的时间交付正确的产品； u 解决问题和争议； u 及时应对风险； u 优化组织资源的使用； u 识别、挽救或终止失败项目； u 管理制约因素（例如范围、质量、进度、成本、资源）； u 平衡制约因素对项目的影响（例如范围扩大可能会增加成本或延长进度）； u 以更好的方式管理变更。 项目管理不善或缺乏项目管理可能会导致： u 超过时限； u 成本超支； u 质量低劣； u 返工； u 项目范围扩大失控； u 组织声誉受损； u 相关方不满意； u 正在实施的项目无法达成目标。 项目是组织创造价值和效益的主要方式。在当今商业环境下，组织领导者需要应对预算紧缩、时 间缩短、资源稀缺以及技术快速变化的情况。商业环境动荡不定，变化越来越快。为了在全球经济 中保持竞争力，公司日益广泛利用项目管理，来持续创造商业价值。

有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力。它使组织能够： u 将项目成果与业务目标联系起来； u 更有效地展开市场竞争； u 支持组织发展； u 通过适当调整项目管理计划，以应对商业环境改变给项目带来的影响