数字化和社会化商业转型中首席信息官的作用

　　研究继续表明，在以数字化和社会化商业来驱动真正的变革并获得实际成效的活动中，高层领导能参与的最重要的活动之一就是身先士卒。当然，大多数企业领导者对此并不感到惊讶。然而我们发现仍需要对其进行强调，尽管越来越多的企业已经由层级式转变为社区型运营，工作方式更新、更有效。社区圆桌2014年报告中出色的成效再次证实了数字化/社会化行政领导的价值。

　　然而，最高管理层中仍旧最稀缺的关键资源也是我们最短缺的：时间。问题在于首席信息官如何最大限度地利用他们从根本上有限的领导资产来驱动广泛的技术改革？

　　大多数人都意识到各组织机构都面临着商业史上最大的一个剧变，很大程度上是由于高科技所经历的转型变革，这几乎涵盖了我们日常生活的各个方面，这也导致大多数企业领导者不堪重负，无法应对手边的大量工作，尽管在以后的五年中，他们迫切需要以数字化方式稳步变革现有的以及新的产品和服务，从而与市场接轨，避免进一步落后的局面。

　　我们工作中所接触的许多企业的关注点是在2020年之前使组织结构更优化—甚至是迎头赶上。信息技术部门、人力资源团队、公司战略家和其他管理者努力整合出具有高度变革性的路线图，这将使大型组织发展得更好。然而，缺乏领导力、指挥信心不高以及惧怕失败都使很多公司畏缩不前。

　　尽管如此，很显然企业界普遍感觉变革势在必行。很多组织机构用能搜集到的所有实用的现时线索来制定基本数字变革的计划，以保持其竞争力，促进组织持续性发展，加快现代化并发展壮大。目标：接手传统的组织，进行彻底更新，如有必要的话，改进公司结构和业务流程，围绕一系列快速兴起的技术和新的数字商业模型对公司进行改造。

　　然而，成功实现上述目标需要克服许多巨大障碍：非我发明症、创新者的困境、无需“吹捧”迅速变革大型组织的挑战、大规模地转变整个企业的组织能力等等。

　　成功实现数字变革的部分秘诀似乎是强调并有目的地采用新的组织模式。每当我们看到公司较为成功地实现变革时，他们围绕新的以网络为中心的模式创建了充满活力的生态系统。正如我的好友及业内同仁李•布莱恩特最近指出：

　　[我们一开始就应当]意识到，层级只是组织设计的几个维度之一——其他维度包括社区、网络和小型自治团队，例如——我们可以开始看到诸如全体共治、复杂化组织、关联公司或者科特的双重组织之类的新模式，如何引入它们的某些特点而不丢弃线性组织中目前运作良好的那些方面。这么做的目的是获得21世纪公司实现真正的工作数字化转换所必需的特质。

　　因此，如果我们把这两个问题视为数字化转型最需要的内容：领导能力和新的组织模式，那么对于今天大多数公司公认的首席数字负责人来说，这意味着什么？对首席信息官又意味着什么？正如我前面注意到的，现在企业的顶层技术领导者中有大量的内部博弈：财务总监想要把业务外包给云端，市场总监想要拥有面向市场的参与性技术，而新的首席数字官正忙于利用现有资产，利用损益责任体系建立新的数字业务。

　　使得事情更为复杂化的是，因为技术的采用更加分散，很多业务线的负责人试图控制他们在当地的技术命运，使之更接近于业务现场的实际状况。竞争非常激烈，而首席信息官在组织中的地位仍比其他任何实体都好：他们拥有最多的预算和人员，承担着以数字化方式获取业务的责任。

　　数字离散，首席信息官/首席数字官的挑战

　　因此，假如首席信息官从前曾下令将旧有业务数字化，那新的首席信息官命令是否意味着，他们是实现数字化转型的主要负责人呢？这些天，当我与顶级的首席信息官们谈话时，明显感觉到信息技术正分成两个部分：基础设施管理和数字进化。前者一直是首席信息官的职责范围，而首席数字官越来越多地对后者发挥作用。

　　在数字化/社会化商业转型中，首席信息官应起什么样的作用呢？当最高管理层中有一位更积极且技术精湛的参与者时，首席信息官是否应当抱着识时务者为俊杰的态度加以回避呢？还是在转型过程中充当领导角色？最近，我在弗吉尼亚首席信息官视角的发言中详细探讨了这个问题。我认为今天的首席信息官通常工作负荷太大，被赋予很多责任，在这个领域他们1) 在组织中的位置优于其他任何人； 2) 职业生涯中被给予并拥有机会筹划未来，甚至能实现组织的绝对生存。当我们分析转型中的公司时，有一些关键行为一再浮现。这些似乎能对组织产生影响，使组织从20世纪的行业模式中跳出，进入更加纯粹的数字模式，至少在大多数行业中是这样：

• 开放型领导力，尤其通过角色示范实现。使最高层领导人直接参与数字化/社会化工作非常难，然而如果能够做到，它对变革的驱动比其他任何方法都更快、更有效。此处可以运用沙琳•李有关开放型领导力的著作作为绝佳的素材。

• 专注于文化转变。成功采用数字化/社会化模式越来越受到人们的理解，也有助于理解当前的公司文化，并计划逐步进行变革。努力将新的组织模式加入到企业中，把它们作为运行功能，以一定规模引进并推动变革进程。这些可能是实践中的数字社区或者采用开放型领导力方法的更为传统的变革举措。

• 针对数字化/社会化商业重新设计组织。这包含组织内的流程和结构，是企业内生的系统、可持续、可更新技术变革总体模式的一部分，也是相互联系的生态系统的一部分。首席信息官控制信息技术方面，同时还得通过首席执行官（或者类似授权的领导人）开展工作，下令变更组织的剩余部分。这可能是个难以完成的任务，充满着政治和官僚主义障碍，如果不想止于短期成功，这是至关重要的。

• 接受并实现组织边缘的变革，消除约束。信息技术不再是制约作用力。相反首席信息官必须挖掘整个组织的全部资源来推动变革。这意味着让组织中尽可能多的其他部分负责本地变革，这是实现任何一种2020年路线图的完整数字变革策略的一部分。

　　今天的首席信息官生活的时代正在发生史无前例的变革，但也意味着存在巨大的机遇，而不幸的是，信息技术的领导者时常不愿意与时俱进。假如现今的科技世界运作与传统企业运行之间的差距越来越大，就会越来越站不住脚。所幸，解决方案似乎就是把宝贵的时间和资源用在最可能实现成功转变的活动中，也就是上述观点中提及的活动。

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