怎样的金融IT公司才算好公司

二十多年来，中国金融电子化建设的取得的成就有目共睹，金融IT公司在其中功不可没，但新时期下的金融IT公司在发展过程中，却或多或少地碰到了一些问题，这些问题不解决，将会对公司的进一步发展带来消极影响，在此，有兴趣和大家共同探讨一下这个问题，个人认为，目前的金融IT公司面临以下几项顽症： 没有一个业务发展的长远规划。金融IT公司最大的风险是未来的不确定性，没有人能说的清楚明天是什么样的，明天能拿多少单子，因为未来情况的不确定，做事难免追求短期利益，不愿意花大力气研究客户需求和培养人才，市场策略是销售导向型，往往是销售拿到什么单子，就做什么单子，缺什么人才，就从市场上招聘什么人才。 谈判能力弱。甲方和乙方本质上属于服务提供者和服务消费者的关系，理应两者处于一个平等的地位，但因为粥少僧多，市场上缺乏一个能对IT公司综合能力评价的权威标准，个别参与者为了中标而不惜自降身价的不理性行为，都导致甲方和乙方在谈判过程中处于一个不平等的地位，甲方并不清楚那些乙方是优秀的，是令人放心的，在这些不清楚的基础上，甲方唯一能做的就是看哪家的报价低（至少中标价格低对银行来讲是个摆在眼前的实惠），哪家的关系硬。乙方也并非不知道采用科学软件开发过程的好处，但过程的改善必然会带来成本的上扬（至少短期是这样），在毛利润日益下降的今天，成本的上升是每一个领导者都不愿意看到的，这也是为什么每家IT公司都号称过了CMMX，软件管理水平却未见实际提高的原因。 个人收入难以持续增长。好的公司应该将员工做为公司的财富，员工身处其中，有一种归属感和荣誉感，员工找就业单位，其实和女孩子找老公道理是一样的，找一个体贴，收入不错，外加学历也不错的人做老公，女孩子在别人面前也扬眉吐气，如果找一个收入不高，学历也不高，再加上不会体贴人的人做老公，女孩子在别人面前难免会自惭形秽。员工和单位的关系何尝不是这样呢，谁不希望别人问起自己的公司的时候，能很自豪地说：“我是某某公司的”，谁不希望别人听到自己的单位时，就联想到高薪，金领，人尖等等的词汇呢。一个令人向往的公司中员工的收入应该在行业平均水平中上以上，很难想象，一个不能给员工提供很好收入的公司如何打造核心竞争力？一个员工平均工资水平低于行业平均水平的公司，如何能让员工相信，这样的公司可以给员工带来一个美好的未来？为了理想，员工可以承受短期的低收入，但长期的收入低水平却无法使员工能安心留下来，因为工资一方面是生活安家之本，另一方面也关系到一个人的尊严，在这个问题上，人力资源部门和公司的管理者一定不能等闲视之。公司业绩指标的完成出现困难，应该想办法从削减开支、裁减冗员、提高工作效率上下功夫，而不能把解决问题的思路放在不加工资、降低出差补助标准、减少加班补助上。由于对员工了解不多，对不同工作内容，不同岗位的员工缺乏一个有针对性的绩效评价标准，一年一度的绩效考核往往流于形式，难以真正看出那些员工是应该激励的，那些员工是应该鞭策的，加薪只能通过领导的评价和工作年限的长短来决定。 平时对员工多些关心，问问他们需要什么，他们的工作环境怎么样，不要等员工去意已决的时候，再想办法弥补，这时候已经来不及了。 知识积累的意识弱。国内的大多数金融IT公司是项目型公司，平时以接甲方的项目，为甲方提供开发运维服务和人力资源外包为主要盈利手段，但平时知识积累的意识比较弱，表现在长期从事IT服务，却没有相应的知识和技术积累，或者没有将滞留在项目人员脑中的零散知识整理出来，形成文字，以利于组织知识的丰富和提高，新加入者只能从头摸索，或者从老人那里获得一鳞半爪的指导。长此以往，公司的竞争力很难得到实质性提高。 员工流失率高。金融IT公司的员工流动似乎是很平常的事情，铁打的营盘，流水的兵。员工的正常流动可以为组织带来新鲜的血液，促进了行业内不同公司间的交流。但员工流失率过高或者说流失的员工在本单位停留时间过短，则不是一个好事情了，需要引起人力资源部门的注意了，过高的流失率不但使公司对员工前期的培训投资打了水漂，而且可能导致正在进行中的项目出现危机，还影响了公司形象。过高的员工流失率对公司的损害是很大的，一定不能等闲视之，就如同一个年轻人，身强力壮，不注意休息，拼命干活，加班加点，身体也吃得消，似乎没什么，但这些过度的辛苦实际上在蚕食你的健康！ 工作辛苦，出差多，加班多。在金融IT公司，出差，加班是最容易碰到的两件事，金融机构遍布全国，但提供金融IT服务的公司则基本上集中在京沪深以及穗、杭、厦、蓉等一些经济发达城市，而基地化开发做为一个节约成本的手段，实施起来却困难重重（原因另述），为了服务全国，金融IT公司们只好把人派到客户现场，蹲点开发，这样好处在于客户的需求可以直接传达给开发人员，减少了对需求误解和返工的可能性，缺点在于，开发人员面临长期出差这个唯一的选择，尤其到了项目维护阶段，大量的项目组成员已经撤出，留个别留守人员，更要面对长期在外，与公司生活脱节，回归之日遥遥无期的困境。 以上几个方面在金融IT公司中都或多或少存在着，显然，重视并着力解决这方面的问题的公司，无疑向成功公司的方向迈进了一步。一个好的，受人尊敬的金融IT公司至少以下几方面应该是不错的。 有明确的发展方向。一个公司的发展和个人的发展道理是一样的，个人在选择发展道路时，要有所为，有所不为，将主要的精力放在自己最擅长的地方，或者最适合自己发展的方向，一个公司的发展又何尝不是如此呢？银行业务中随便拿出一块来，无论是信贷，还是结算产品；无论是财务管理，还是风险管理；无论是个人财富管理，还是公司现金管理等等，都足够将其作为一个公司精耕细作的领域，公司只有在这个领域下大力气，才能达到专业化，才能在本领域里做到首屈一指。才能建立其本领域内的权威形象。这样的公司在金融IT领域里也有，但不能算很多，只有大多数公司都能找到合适自己发展的道路后，大家在一起一味拼价格，低水平竞争的现状才能改观。 加强对客户的服务能力。选择适合自己的道路，只是改善管理，提高竞争力的前提，公司还应苦练内功，提高对客户的服务能力，为此，一方面要向员工贯彻“客户为上帝”的服务意识（虽然客户为上帝的观点人所共知，能真正能把这一理念贯彻到行动中的人却少之又少，所谓客户为上帝，并非指要迁就客户，答应客户的一些无理要求，而是要加强服务意识，真正把满足客户需求，努力为客户提供高品质服务放在首位，另一方面，我们要提高我们的专业技术水平，专业的水平加细致入微的服务，这样的公司，想不成功都难。 要提高专业服务能力，并非说句话那么容易，需要公司上下达成共识，并持之以恒地改进流程，完善管理才能做到，需要注意的就是，完善流程，加强管理从短期来看，必然会导致成本的上升，“效率”的下降，甚至受到一些人的抵触，这就需要做好沟通，说服和教育工作。现在行业内部普遍存在一种浮躁的风气，不愿意踏踏实实地，默默无闻地把事情做好，喜欢浮夸，这种风气实在害人不浅，不信，您翻翻报纸，杂志，到网络上看看，但凡某行上了一个新系统，报道中总少不了“国内首个”，“到目前为止，国内唯一”等等的字眼，似乎不这样描述，不足以表明其先进性。是真是假，只有作者本人知道，发展到最后，真正的领先性或革命性的产品推出来，反而不为人关注了。 做好人力资源工作。毋庸讳言，国内金融IT公司的人力资源工作做的并不好，金融IT行业是智力密集型行业，人才是企业最重要的战略资源，人力资源部门作为发现人才，培养人才，挽留人才的重要部门，其作用远远没有发挥出来。中国作为人才大国，中国人的聪明才智举世公认，可为什么我们给客户提供的IT服务价格是提供同样服务的外资公司的几分之一？为什么我们的单价低还要免费送上很多无偿的加班，而外资公司的人员价格按小时计费，还要加班时间另算？就算双方的人员素质确实有差别，差别会有这么大吗？为什么同一家用人单位，对待不同的公司在费用支付上的差别会这么大？这不值得我们广大的人力资源部门的同事们深思吗？我们的服务价格上不去，就是因为我们的给客户提供高品质服务的能力还不够，我们的专业水平还没得到客户的认可。这就是我们需要下大力气弥补的地方。十步之内，必有芳草，对于一个规模较大，管理比较规范的公司，一定有一些在某些方面能力突出的人才存在，也一定会有不少青年才俊们希望能加盟，怎么发现这些人才，把他们安排到最能发挥他们价值的岗位，留住这些人才，使之持续为公司的发展贡献才力，这都是需要人力资源部门认真思考的问题。 重视知识和经验的积累。在这样一个激烈竞争的社会，机会很重要，而能把机会转换为竞争力的能力就更重要了，知识积累能力无疑是这种能力中的一种，我们应该从制度层面，从绩效管理层面，把这项工作重视起来，知识积累和沉淀不仅对组织有利，而且对于积累者个人也是有好处的，因为知识总结的过程就是知识进行提炼和升华的过程。 控制人才流失率。人才流失率过高对一个公司来讲，绝不是好事，我并不认为大多数人有喜欢尝试新环境的冲动，相反，多数人应该习惯上呆在一个比较熟悉的工作环境中，跳槽是有代价的，未知的新单位的文化，未知的新单位的人际关系，未知的新单位的发展机会，原单位一些资源的丧失等等。一个人只有在新单位可能得到的东西要足够高于原单位可能会失去的东西时，才会做出跳槽的选择，作为人力资源部门，一定要在平时多了解员工的需求，了解他们在想什么，并通过为他们提供一些在收入和能力方面长进的机会，来使他们安心工作。 改善管理，尽量减少加班，杜绝毫无意义的加班。加班在金融IT公司是最普遍的事情，没有或很少加班的金融IT公司几乎没有，而且加班成了家常便饭，更有甚者，一周工作六天，每天工作12个小时，有的这种工作方式一做就是半年多一年。为什么会加班？怎么才会不加班？我认为，加班是软件开发规范化和专业化过程中所必须经过的一个环节，也是甲乙方地位不均等下的必然结果。因为开发需求的不确定性，一个需求提出来以后，在后期开发过程中经常变更，需求的变更往往导致开发过程的返工，进而导致进度的延迟。另一个重要的原因便是，项目立项之初，对开发过程的复杂性和所需的人月工作量估计不足，或者是乙方迫于甲方在进度上的压力，在确定的项目周期严重偏离实际情况，偏离的这部分只能通过乙方的劳动力们加班加点来完成。加班没关系，只要加班加的值，加的有意义，就没必要抱怨，翻翻我军的历史，哪一支英雄的军队不是经过无数次血与火的洗礼中锤炼出来的？不是从无数恶仗，硬仗中走过来的？我记的我进入金融IT行业所做的第一个项目，也是6×12地干，而且一做就是8，9个月，虽然很辛苦，但管理比较规范，从这个项目中学到的项目管理方法至今都让我有很多启示。相反，有一些项目加班只因一些低水平的重复，无休止的返工，这种看不到希望的加班，倒是值得当事者深思了，这样的班是否一定要加？我曾经见过一个公司，公司的做法让我匪夷所思，该公司同时为三，四个银行提供核心系统支持，全公司的整个开发过程竟没有采用版本管理，不同银行的当前版本散落在不同开发人员的机器上，开发人员对业务的理解有限，整个公司也没有专门的测试人员，从需求的提出，到开发，再到测试，上线，没有一个规范的流程，在开发进度的压力下，开发人员经常上演软件版本大搬家的闹剧，即将类似的程序从一个银行的版本上移到另一个银行的版本上，没有谁能保证当前修改的这个版本里的功能就是这个银行需要的功能，一个功能在一个银行测试出问题并得到改正后，并不能同步地在其他银行的版本上得到修改，在其他银行的版本上，也许有一天同样的问题也会暴露，然后再交给和前一次修改不同的另一个开发人员来修改。开发人员疲于奔命，往往自己辛辛苦苦改的程序不知道那一天又被别人改的面目全非。开发人员加班成了常态，大量的时间被花在低水平的重复上，这样的加班有什么意义？ 公司内部沟通渠道通畅，对任何一个公司的发展都是很重要的。但我们往往看到的是，公司上层的一些决策，不为基层的普通员工所了解，基层普通员工的所思所想，高层也知之甚少，即使有个别基层意见能反映到上层，由于缺乏一个系统的交流与反馈渠道，这些反映给上层的意见最后的结果往往不了了之，长此以往，基层员工对公司的归属感，责任感怎么培养起来呢？沟通渠道不畅还有一个比较极端的例子便是销售人员或者现场的开发人员在与客户交流的过程中，往往会获得大量的客户需求信息，而这些信息却难以为产品研发部门所知，一方面，客户的需求难以被迅速实现，另一方面，产品研发部门又在凭空想需求。