项目管理复习

项目管理期末试卷分布

五大过程、十大静态领域（要素）填空2＊15＝30分

简答8＊5＝40

计算10＊2＝20（净现值分析，挣值分析）

综合分析题10分（项目中遇到问题（启动收尾），根据十大静态领域进行分享）

ch01:项目与项目管理概述

1、什么是项目，项目的特性，项目的属性。

根据项目的特性，判断哪些是项目，哪些不是项目。
项目：是“为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作” ，具备独特性、临时性、渐进明细
三个特性

• 独特性：历史上不存在完全相同的项目——创新性
• 临时性：有明确的起止时间
• 渐进明细：通过计划和控制实现

2、项目的约束，范围，时间，成本

1. 范围：项目的每一部分都有哪些工作？客户或发起人想要通过项目获得什么？
2. 时间：完成这个项目需要多长时间？项目的进度安排是怎样的？团队如何跟踪实际进度？谁有权批准进度的变更？
3. 成本：完成这个项目需要花费多少成本？这个项目的预算是多少？如何跟踪控制成本？

3、什么是管理，什么是项目管理，项目管理的十大知识领域，5大过程

项目管理：将知识、技能、工具与奇数应用于项目活动，以满足项目的要求。

企业如果成功生存和发展，必须进行良好的项目管理。

十大知识领域：

管事:

• 范围：定义和控制项目所涉及的工作
• 时间：规划项目的时间表和里程碑。IT项目需要详细的时渐变来跟踪编程、测试和部署等各个阶段。
• 成本：预算制定和成本控制。在IT项目中，这可能包括硬件成本、软件许可、人力资源和运营成本。
• 质量：确保项目满足既定标准和要求，在IT项目中，这可能涉及到代码质量、系统性能和用户体验。
• 风险：识别、分析和应对项目风险。IT项目可能面临技术难题、资源限制或市场变化等风险。

管人：

• 人力资源：组建、管理和领导项目团队。
• 沟通：有效沟通计划和信息分发。
• 采购：管理外部采购和合同。在IT项目中，可能需要采购硬件、软件或专业服务，
• 干系人：识别和管理与项目有利害关系的个人或组织，可能包括内部用户、客户、供应商和管理层。

整合：协调项目的所有方面。

五大管理过程：

• 启动：定义项目的主要目标和范围，确定项目章程。
• 规划：项目团队要对项目进行所有方面的规划，包括时间、范围、成本、质量，人力资源、沟通、采购、风险与整合等等。
• 执行：项目经理监督项目团队成员的工作，确保项目按计划执行。
• 监控：项目经理和团队不断监控项目进度和范围，并更新风险登记策，确保项目在正确的轨道上，包括项目的变更、调整计划以应对偏差、管理风险等等。
• 收尾：项目交接、团队内部总结、客户满意度调查、项目后评估、结束项目、结束采购等等。

4、项目经理的角色，任命项目经理要考虑的因素。

项目经理既是领导者，又是管理者

项目经理需要有着丰富的背景和经验，具有项目管理的能力，具有处理人际关系的能力，有一定的专业技术等。

ch02：项目来源、论证、立项与启动（项目开始阶段）

1、项目来源：为客户做项目和研发新产品

2、项目论证：

• 为客户做项目：甲方客户提出原始需求、乙方提出解决方案、招标或其他方式达成合作
• 研发新产品：产品构思、产品原型。

3、项目立项：

为客户做项目：双方签订合同

研发新产品：管理层审批

研发新产品，产品构思（商业论证）做需要做的事情

• 用户需求（要解决的问题）
• 产品愿景（核心定位）
• 商业机会（盈利模式等）
• 用户分析（用户画像等）
• 技术可行性分析（语言、框架等）
• 资源分析（资金、设备、人力等）
• 风险分析（贯穿整个项目的风险）
• 收益分析（净现值分析）

4、项目启动：

项目启动做哪些事情

1. 任命项目经理
2. 组件核心团队
3. 干系人分析
4. 指定里程碑计划
5. 制定项目章程
6. 项目启动大会

组建项目核心团队角色：

• 项目经理
• 需求专家（及客户代表）或产品经理
• 软件架构师/UE设计专家
• 质量（测试专家）
• 采购负责人

项目发起人，对项目的成功负有最终责任（通常是企业管理人员），并解决项目经理无法控制的问题

ch03-1：项目规划-范围、时间

1、范围规划：

范围规划回答是“项目做什么和得到什么结果”的问题，这是一切后续工作的前提。

范围规划的步骤：

• 制定范围管理计划
• 收集需求
• 定义范围
• 创建工作分解结构

2、时间规划

时间规划回答的是项目做多久，合适做什么问题，通常由项目经理负责。

时间规划的步骤：

• 排列工作包顺序
• 估算资源
• 估算持续时间
• 制定进度计划

排列工作包顺序：完成到开始，完成到完成，开始到开始，开始到完成

关键路径：使用时间最长的一条线

三点估算：（最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间）/6

ch03-2：项目规划-成本、质量

1、规划成本回答：花多少钱，怎么花钱，有项目经理主要负责

2、规划成本的步骤为：

通过项目的进度计划，估算每个工作包的直接成本

估算间接成本和储备，形成项目成本估算

决策项目估算是否可行

制定个时间段的成本开支，形成项目成本预算

批准项目预算

3、其中，估算是决定的一句，预算是花钱的计划

4、项目的成本主要是直接成本、间接成本、储备组成

5、质量规划回答了项目及项目的可交付成果坐到什么程度，由质量（测试）专家主要负责。

6、IT项目规划质量一句《需求说明书》，成果通常为：测试计划、测试用例

ch03-3：项目规划-人力资源、沟通、采购

人力资源

1、人力资源规划回答的是需要什么样的人，如何招募、管理、激励他们分工协作的问题，由项目经历和人力资源部门负责。

2、人力资源规划的成果是：

《人力资源计划》：团队的结构、角色、职责、所需技能。

《人员配备管理计划》：团队成员的进入、培养、奖惩、离开。

3、马斯洛的“需求层次理论”

• 生理需要：最基本的衣、食、住、行等生存条件。
• 安全需求：稳定的职业、经济、健康等保障条件
• 社交需求：人际关系，基本社会活动等。
• 尊重需要：信心，被尊重。
• 自我实现：创造力、自觉性、公众价值

每个个体都有不同的需求所满足，满足最低需求后，会像更高层次的需求所追逐。

4、激励-保障因素理论

保障因素：降低导致工作不满的因素

激励因素：加强对工作的满意因素

沟通

1、规划沟通回答的是如何与不同的干系人交流，以达到紧密有效合作的目的，由项目经理负责。

2、潜在的沟通路径  n(n-1)/2

3、规划沟通的主要内容：

项目经理依据《干系人登记册》中不同干系人的重要性、特点、与项目的关联性等，制定出不同的沟通计划、形成《沟通管理书册》，主要内容包括：

1. 需要沟通的干系人。例如发起人。
2. 干系人对于沟通的需求，例如项目进度
3. 沟通信息的要求。例如进度报告
4. 沟通的时限和频率。例如每周一次
5. 沟通的负责人，例如项目经理
6. 信息传递的方式，例如电子邮件
7. 沟通所需要的资源，例如占用时间2小时

采购

1、IT项目典型采购过程

1. 共同协商自制/外购决策（项目经历、采购负责人）
2. 制定采购文件（采购负责人）
3. 发布招标（采购负责人）
4. 提交投标的详细方案（供货方）
5. 评价并签署采购合同（采购负责人、供货方）
6. 完成合同规定的任务（供货方）
7. 验收并结束采购

2、采购规划的成果

• 自制或外购决策
• 采购文件
• 合同

3、不同类型的合同应对的风险：

• 买房风险由低到高的是：固定价格合同、固定价格加激励合同、成本加激励合同、成本加固定费用合同。
• 卖方风险由低到高的是：成本加固定费用合同、成本加激励合同、固定价格加激励合同、固定价格合同。

ch03-4：项目规划-风险、整合

风险

1、风险，一旦发生，就会对项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件

2、风险4要素：时间、原因、发生概率和吼过

3、风险规划回答的是怎么解决计划赶不上变化的问题，由项目经理负责，其他成本（包括客户和用户）配合

4、风险规划的步骤：

• 识别风险
• 实施定性风险分析
• 实施定量风险分析
• 实施定量分析
• 规划风险应对

5、消极风险应对策略：

1. 回避。改变项目管理计划，以完全消除，如演唱进度、缩小范围等
2. 转移。把某风险的部分或全部消极影响恋痛应对责任转移给第三方，通常需要支付风险费用。例如保险、外包
3. 减轻。把不利风险事件的概率和/影响降低到可接受的临界值范围内。例如进行更多的测试、选用比较稳定的供应商。
4. 接收。接收风险意味着项目团队决定部位处理某风险而变更项目管理计划，或者无法找到任何其他的合理应对策略。通过建立应急储备（成本、时间）主动接收风险，例如航班因天气原因延误

整合

1、将各分项的规划成果整理在一起，从全局的角度知道下一阶段（执行和监控）工作

2、项目经理最重要的角色是整合者。项目经理通过沟通进行协调，通过协调进行整合

3、项目是被计划管理着，而不是被某人管着

ch04：项目执行与监控

1、挣值

2、团队发展阶段：组件、震荡、规范、陈述

3、项目执行的重点工作：

• 组建团队、分工
• 依照计划执行
• 汇报&手机绩效指标（为后续的评估和监控做准备）
• 评审绩效
• 报告绩效、沟通变更
• 变更控制&实施变更
• 发布成果&项目验收
• 项目团队建设和管理
• 风险管理

4、典型的变更控制流程

1. 任一干系人提出变更请求
2. 变更控制委员会审核变更
3. 一旦变更被批准，需通知所有相关利益相关者。对项目计划、文档和资源分配进行必要的调整，执行变更
4. 质量部门对变更进行质量把关，确认已经通过的变更和确认确认失败的变更
5. 监控和跟踪：在实施变更后，持续监控其影响，确保变更实现了预期的目标。如果出现偏差，可能需要进一步调整。最后记录和报告。
6. 对于最终确认无误的变更，要及时通知用户。

ch05：收尾

1、项目异常中止需要做的工作：

• 调查和记录提前终止的原因
• 处理好团队解散和善后的事物
• 将已有的成果和文档归档

2、项目收尾阶段重点工作

• 向客户（或运营部门）移交项目的产品、服务或成果
• 达到项目完工或退出标准，主要是客户验收确认
• 收集项目或阶段记录、收集经验教训和存档项目信息（供组织未来使用）
• 客户满意度调查
• 项目后评估。在财务部门和项目管理办公室的支持下，审查项目关键指标是否达到公司的预定目标，如利润率；
• 项目客户报告大会。客户、项目团队等一起回顾总结项目的实施过程和结果
• 颁布项目结束通知书，项目团队解散