【06进度管理】

项目进度管理过程

规划进度管理——编写一个进度计划管理文档，指导进度管理的工作。
（我组织了相关人员编写进度管理计划，写编写计划的输入、工具、输出）

我组织了相关人员编写进度计划管理文档，来指导进度管理的工作。

活动定义——看下我们项目有多少需要做的活动（根据WBS识别项目的活动，活动与工作包的区别，举例项目有哪些活动）

找出我们项目完成需要做哪些活动

排列活动顺序——根据活动的依赖关系，对活动的优先级进行排序。（通过什么方式进行排序的，排序的依据；依赖关系，重要性，紧急程度）

找出活动之间的关联性，依据活动的重要程度进行排序

估算活动资源——估算每个活动需要的人员、设备、材料等资源。（举例说明几个活动需要的资源清单，是通过什么方式进行估算的。资源分解结构的作用）

估算活动持续时间——在估算活动资源的基础上，估算完成该活动需要的时间（举例说明几个活动的持续事件，通过什么方式算出来的，常用的类比估算、参数估算、PERT）

制定进度计划——制定一个项目的进度计划，计划里具体的描述了活动的负责人，活动的开始时间，结束时间（一般通过Project来制定我们项目进度计划，需要全员参与，编写完成后，需要对进度管理计划进行评审，评审通过后形成进度基线）

控制进度——拿项目目前的绩效数据与进度计划进行对比，看是否有偏差，如果有偏差则需要纠偏（可以写使用挣值分析来做进度分析，评估进度偏差对项目的影响，怎么去纠偏。另外还可以写我们是怎么做进度变更流程的）

主要考点

网络图的绘制、进度网络图的关键路径、总工期的计算、计算六标时、总时差和自由时差、EMV

运筹方法——网络与最大流量、线性规划、风险决策（决策树分析法）、预测（状态转移方程）、决策准则

1.编制进度管理计划的重要性，如何编制进度管理计划
2.定义活动与创建WBS之间的关系，我们是如何根据WBS定义活动的
3.进度控制的内容和意义，进度控制的工具与技术。
4.进度管理与人力资源管理，风险管理的关系。

进度管理概述

规划进度管理（项目管理计划、项目章程——进度管理计划）
进度管理规划为如何在整个项目过程中管理执行和控制项目进度提供指南和方向
各子管理计划可以是正式或非正式的，非常详细的或高度概括的
活动定义（进度管理计划、范围基准（WBS、WBS管理）——分解、滚动式规划——活动清单、活动属性、里程碑清单）
排列活动顺序（进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、项目
范围说明书——紧前关系绘图法——项目进度网络图）
估算活动资源（进度管理计划、活动清单、风险登记册、活动成本估算——备选方案分析——活动资源需求、资源分解结构）
估算活动持续时间（进度管理计划、活动清单——专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、群体决策技术——活动持续时间估算）
制定进度计划（进度管理计划、活动清单——进度网络分析——进度基准、项目进度计划）

项目进度计划——基准
项目进度管理计划——指南和方针

控制进度（项目管理计划、项目进度计划、工作绩效数据——绩效审查、项目管理软件——进度预测、变更请求）

进度管理计划

各管理子计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。

进度管理计划的内容

1. 项目进度模型制定 2.准确度 3.计量单位 4.组织程序连接 5.项目进度模型维护 6.控制临界值 7.绩效测量规则 8.报告格式，需要规定各种进度报告的格式和编制频率 9.过程描述，对每个进度管理过程进行书面描述

在进度范围中，工作包由活动组成
在WBS范围中，WBS底层由工作包组成，工作包不可分割

定义活动过程——找出为完成项目需要采取的哪些活动。
作用——将工作包分解为活动。作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。

活动清单包含项目所需全部活动的综合清单

活动属性活动清单中活动描述的拓展。（活动属性包括活动标识、WBS 标识和活动标签/名称）（在活动属性编制完成时，可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件）

里程碑清单里程碑是项目中的重要时点或事件

排列活动属性找出活动之间的关系的关系。定义工作之间的逻辑顺序，以及能产生最高的效率

估算活动资源估算活动需要资源的种类和数量的过程。本过程的主要作用——明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算。

资源日历每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历

活动资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量

资源分解结构资源类别和类型的层级展现

估算活动持续时间根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入

活动持续时间估算对完成某项活动的所需的工作时段数的定量评估

制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。制定进度计划的作用是把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。

制定可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程。

进度基准是经过批准的项目进度计划

项目进度计划的表示方式：横道图（甘特图）、里程碑图、项目进度网络图、时标逻辑图（时标网络图）

项目日历在项目日历中规定可以开展活动的工作日和工作班次

控制进度是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度变更，以实现计划过程。作用，提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。

控制进度关注内容

• 判断项目进度的当前状态
• 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展
• 判断项目进度是否已经发生变更
• 当变更实际发生时，严格按照变更控制流程对其进行管理

进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批。

缩短活动的工期办法

• 赶工，投入更多资源或者增加工作时间，以缩短关键活动的工期（串行）
• 快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度（同时做，会有风险比如A对B有依赖）
• 使用高素质的资源或经验更丰富的人员
• 减小活动范围或者降低活动需求（前提：需要在甲方同意的基础上）
• 改进方法或技术，以提高生产效率
• 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期

软件开发通常使用LOC衡量项目规模，LOC指所有可执行的源代码行数

项目工作量和工期的估计方法

• Delphi法
• 类比估算 适合评估一些与历史项目在应用领域，环境和复杂方面相似的项目。估算结果的精度取决于历史项目数据的完整性和准确度。
• 参数估算 基于历史数据，准确性取决于参数模型的成熟度加基础数据的可靠性
• 储备分析 应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，与已知-未知相关
• 管理储备 用来应对未知-未知风险。管理储备不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分
• 三点估算 计划评审技术（PERT），三点估算技术

甘特图（Gantt chart）又称为横道图、条状图(Bar chart)。其通过条状图来显示项目，进度，和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。

里程碑图是一个目标计划，它表明为了达到特定的里程碑，去完成一系列活动。

项目网络图是项目所有活动及其之间逻辑关系（依赖关系）的一个图解表示，并从左到右来表示项目的时间顺序。

项目进度管理的技术和工作

工作量和工期估计

软件开发：LOC衡量项目规模。指所有可执行源代码行数

类比估算法

活动依赖之间的关系、关系图

活动之间的依赖关系
可以是强制性的或选择性的，内部的或外部的。
强制性依赖关系——法律或合同要求的/工作内在性质决定的依赖关系
选择性依赖关系——首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系
外部依赖关系——项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系不在团队的控制范围内。（软件项目的测试互动取决于外部硬件的到货）
内部依赖关系——项目活动间的紧前关系，通常在团队的控制范围中。（只有开发完成才能测试。只有机器组装完，团队才能对其测试）

前导图法（紧前关系绘图法）方框/长方形代表活动，节点之间用箭头连接，以显示节点间的逻辑

前导图的四种依赖关系图

• 结束-开始关系（F-S）
• 结束-结束关系（F-F）
• 开始-开始关系（S-S）
• 开始-结束关系（S-F）
  

箭线图法

虚活动不消耗时间，也不消耗资源。没有任何消耗，只是表明活动之间的关系。

资源优化技术（根据资源共需情况，来调整进度模型的进度）
资源平衡——往往导致关键路径改变，通常是延长
资源平滑——不会改变项目关键路径，技术可能无法实现所有资源的优化

进度压缩技术——在不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标
赶工——通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术
快速跟进——将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只能适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况
项目进度计划的调整往往是一个持续反复的过程

出现的进度问题

• 团队成员没有及早参与，需求分析耗时太长，没有及早参与
• 经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历史估算方法和网络计划技术来制定进度计划
• 考虑项目期间特定时期会对进度产生影响
• 没有及时让开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长
• 项目经理经验不足，进度估算不准确
• 资源与配置不足
• 没有充分利用分配的项目资源
• 在安排工作时，未考虑法定节假日的因素
• 仅仅依靠某项目来估算项目的历时，依据不充分
• 没有对项目的技术方案进度计划进行详细的评审，需求没有经过确认
• 增加人员经验不足，沟通存在问题，加班使得人员的工作效率降低

进度问题的解决方案

• 向公司申请增加资源，使用经验丰富的员工
• 优化网络图，重排活动之间的顺序，压缩关键路径的长度
• 临时加班，赶工。尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用率
• 将部分阶段的工作改为并行。进行内部流程优化
• 变更原来的进度计划。根据前阶段的工作绩效，对后面的进度计划进行重新估计。修改计划，并得到项目干系人的同意
• 加强干系人沟通
• 优化外包采购等环节，并全程监控
• 尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务
• 加强对交付物，项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工

影响进度的主要因素

1. 人的因素 2.材料、设备的因素 3.方法、技术的因素 4.资金因素 5.环境因素

可以采取以下措施，保证项目能满足进度要求
1.进度计划的贯彻 2. 调度工作 3.抓关键活动的进度 4.保证资源的及时供应 5.加强组织管理工作 6.加强进度控制工作

加快进度、压缩工期的方法
1.赶工 2.快速跟进 3.增加优质资源 4.提高资源利用率 5.外包和缩小项目范围
在工期压缩过程中要注意加强与项目干系人的沟通。与客户进行沟通确定能否缩小范围和外包，以应对强制性日期的交付；与项目成员沟通，制定好的绩效考核办法，提高每个成员的绩效；与职能经理及高层领导沟通，申请增加优质资源等

进度的万金油回答
项目经理经验不足，进度估算不准确
项目资源配置不足或配置不合理（人力，物）

进度管理可能出现的问题以及可以采用的办法，另外进度与成本结合考的概率非常大
团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与进项目
经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算法和网络计划技术，制定进度计划
考虑项目特定时期对进度的影响
增加人手，聘请更有经验的人员，或找兼职人员
加班
并行
重新估算后面的工期
加强沟通，减少变更
加强控制，避免返工
外包
加强沟通，完成关键需求
增加资源优势可能压缩工作
关注关键路径，在关键路径上增加资源，有效果
关注里程碑
加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调

解决方案
向公司申请增加资源，或使用经验丰富的员工
优化网络图，重排活动之间的顺序，压缩关键路径
临时加班（赶工），尽可能补救耽误的时间或提高资源利用率
将部分阶段的工作改为并行，并进行内部流程的优化
变更原来的进度计划。根据上一阶段的绩效，对后续工作重新进行评估，修订计划，并征得项目干系人的同意
加强同项目干系人的沟通
加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工
尽可能调配出非关键路径上的资源用于关键路径上的任务
优化外包，采购等环节，并全程监控

最早开始时间和最晚开始时间相等的活动称为关键活动。关键