从0-1搭建交付型项目管理体系流程--商业论证篇【宝芝林3】

上周分享的--从0-1搭建交付型项目管理体系流程（上）【宝芝林2】非常受大家的欢迎，给大家带来了不少启发，很多小伙伴催更了，作者连夜把后面的写出来了，分阶段的非常透彻说明了如何搭建项目管理体系-商业论证篇，今天就分享给大家，供大家参考。

从0-1搭建交付型项目管理体系流程--商业论证篇：

商业论证

大家好，我是宝芝林，今天跟大家分享的主题是项目管理流程中的商业论证阶段的内容。

一. 目标及作用

本阶段主要的目标就是当有了某个项目线索后，公司决定是否准备承接。

二、公司现状及行业特点

2.1. 公司现状

• 现有主要客户数量：公司目前有3-5家重要保险、银行客户；

• 现有交付团队数量：3个软件交付事业部，每个事业部3-5个项目交付小组；

• 每年实施项目数量：目前大概有20个左右的软件定制化项目；

• 每年项目线索数量：目前每年项目线索数量大概在60-70个左右；

基于目前公司的这些现状，公司没有单独设立售前项目经理这一岗位，由商务和事业部经理共同完成售前相关工作内容。这与一些大型软件公司有比较大的区别。

为什么大型软件公司设有专门的售前岗位甚至售前解决方案架构师呢?

最主要的一个原因是为了效率。

一家比较大型的软件公司人数普遍在1000人以上，多的甚至在5000人以上。其每年的项目线索可能达到 几百个甚至一千以上，有大量的线索项目是最终无法中标的，这样就需要设置专门的售前经理和售前解决方案架构师去筛选和应对项目，完成售前工作，从而提高整体企业运营效率和尽量不给项目经理增添负担。所以在公司在设置岗位和工作流程时一定要根据自己的公司目前所处的实际情况进行相关裁剪和适配。

2.2. 团队情况

公司目前实行的是项目经理责任制，事业部经理对公司负责，扛业绩指标。项目经理对事业部负责，并对所开展的项目负绝大部分责任，有比较大的自主权。

这样的组织架构及权责设置，就决定了事业部经理需要对自己的项目团队情况有很详细和实时的了解，并对项目进行整体评