努力推石头的西西弗斯

文章目录《人月神话》学习指南原书介绍内容介绍作者简介目录阅读指南学习资料Bilibili《人月神话》学习指南原书介绍豆瓣链接内容介绍  在软件领域，很少能有像《人月神话》一样具有深远影响力和畅销不衰的著作。Brooks博士为人们管理复杂项目提供了最具洞察力的见解，既有很多发人深省的观点，又有大量软件工程的实践。本书内容来自Brooks博士在IBM公司SYSTEM／360家族和OS／360中的项目管理经验，该项目堪称软件开发项目管理的典范。该书英文原版一经面世，即引起业内人士的强烈反响，后又译为德、

《PMP学习笔记》1.1 引论《PMP学习笔记》1.2 财务评价指标《PMP学习笔记》1.3 项目管理过程组&知识领域《PMP学习笔记》2.1 项目运行环境《PMP学习笔记》3.1 项目经理的角色《PMP学习笔记》4.1 整合管理概论《PMP学习笔记》7.2 挣值分析...

在软件管理领域，很少有著作能够与本书媲美。作为经久不衰的畅销书，本书深刻地洞察到软件开发的最大问题不在于技术，而在于人。人的因素并不容易解决，一旦解决了，你将更有可能获得成功。本书是软件管理领域的传奇经典，被誉为“对美国软件业影响最大的一本书”。全书从管理人力资源、创建健康的办公环境、雇用并留用正确的人、高效团队形成、改造企业文化和快乐工作等多个角度阐释了如何思考和管理软件开发的最大问题——人（而不是技术），以得到高效的项目和团队。豆瓣链接。

精益思想20实际90年代初《改变世界的机器》一书的出版，标志着“精益(Lean)”的诞生。“精益”的概念是基于丰田生产系统(TPS)的原则，精益思想是人们在研究过丰田生产方法之后，从中抽象提取出的一系列方法论，从而能够影响并在其他行业取得成功。精益思想是适用任何组织消除浪费、创造价值的最强有力的工具。五个原则精益思想可以概述为5个原则：精确地定义特定产品的价值；识别出每种产品的价值流；使价值不间断地流动；让客户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。清楚地了解这些原则，然后将这些原则

Scrum本文并非Scrum的教学文章，而是对PMI-ACP中与Scrum相关的主要考点，进行结构化输出和知识点整理。Scrum入门可以参阅Scrum创始人Ken Schwaber和Jeff Sutherland撰写的《Scrum指南》。什么是Scrum？1995年，Ken Schwaber和Jeff Sutherland提出了Scrum方法并且在OOPSLA工作坊中进行了初步的实践。Scrum 是一个框架，在此框架中人们可以解决复杂的自适应难题，同时也能高效并创造性地交付可能最高价值的产品。

生命周期的选择项目团队需要关注多种项目生命周期的特征和方案，以选择最可能使项目成功的方法。迭代 vs 增量迭代和增量是项目生命周期中两个重要概念，但是对于初学者来说，可能会混淆二者概念。迭代，是指实现功能时反复求精的过程，是提升软件质量的过程，是从模糊到清晰的过程。增量，是强调软件在发布不同的版本时，每次都多发布一点点，是软件功能数量渐增地发布的过程。通过下图可以直观对比两者的区别： 迭代 vs 增量四种生命周期敏捷实践中提到的四种生命周期，分别是预测型生命周期、迭代型

看板系统看板（Kanban为日文发音），意译为“揭示”，原意是传达生产搬运任务的卡片。它是日本丰田生产方式的管理工具，是丰田汽车工业公司为寻求生产准时化（Just In Time），即在必要的时候，只生产必要数量的必要产品，准时送到生产线，使库存减少，甚至接近于“零”，彻底消除无效劳动和浪费的指导思想下创建的。 用“看板图”实现敏捷项目可视化软件开发中实践看板的常用泳道Todo 代办Analysis 分析Dev 开发Test 测试Release 发布Done 验收通过

AARRR模型什么是AARRR模型AARRR模型因其掠夺式的增长方式也被称为海盗模型，是Dave McClure 2007提出的，核心就是AARRR漏斗模型，对应客户生命周期帮助大家更好地理解获客和维护客户的原理。 AARRR漏斗模型ARRR分别代表了五个单词，又分别对应了产品生命周期中的五个阶段：Acquisition [获取]用户从不同渠道来到你的产品Activation [激活]用户在你的产品上完成了一个核心任务(并有良好体验)Retention [

从产品愿景到用户故事地图产品愿景明确产品愿景就是明确商业目的，一方面可以帮助团队统一思想，同时也可以确认问题域范围。产品愿景模板为了 [目标用户],他们的 [需要和机会],这个 [产品名称],是一个 [产品类型]，它可以 [关键优点和使用理由]，而不像 [同类竞争者]，我们产品的 [差异化声明]。用户画像在有了大致的产品愿景之后，第二步就是确认产品的用户画像。 用户画像是一种勾画目标用户、了解用户诉求与设计方向的有效工具。 用户模板用户故事用户故事（u

精益画布精益画布( Lean Canvas)是早期创业者用于梳理创业思路（主要是商业模式）的一种方式。精益画布通过对创业的思考，寻找市场的切入点，明确项目的价值，发现核心竞争优势着手点，定义盈利模式，确定接触用户的渠道，最终形成战略目标和行动计划，它是以可视化的形式，帮助创业者验证项目可行性，从而避免不不要的弯路，帮助降低甚至化解风险。作为产品新人，在进行企业和产品分析时，没有头绪，缺乏逻辑，通过精益画布能够帮助聚焦关键点，更快学会如何分析，使得创业建立在一个扎实的基础之上，提高创业成功率。精益画布

敏捷概述敏捷思想敏捷思想(Agile)代表了一种解决复杂问题的方法思想，它是一种实验型的学习过程。边前进边学习。预计到变化会出现。拥抱变化。检查和适应。需要强调的是，敏捷是解决的是复杂问题，并不是一种普世的方法。所以传统的瀑布式方法并不会被敏捷完全替代。敏捷的起源21世纪，各种敏捷方法如雨后春笋蓬勃发展。自2001年起，"敏捷"一词在软件领域被赋予了新的含义。2001年2月，由17位软件开发领域的软件顾问和思想的领导人组成的一组自称为无政府组织的团体，聚集在Snowbird Utah

精益创业在精益创业出现之前，硅谷流行一种叫做GBF（Get Big Fast）的创业思维。依赖于天才人物的天才设想，所有的赌注都集中在发布那一刻。所以GBF又被形象地称为“火箭发射式创业思维”。在这种思维模式中，用户需求和痛点被认为是已知的，依赖于完美的计划和执行。而之后出现的精益创业思维认为用户需求和痛点是未知的，想象中的解决方案和实际情况往往有很大差别。想象的用户痛点 ≠ 真实的用户痛点想象的解决方案 ≠ 有效的解决方案精益创业的目的就是要找到用户的准确需求，不断尝试去逼近最有效的解决方案

复杂系统在我们生活中，天气就是一个复杂系统。天气预报对于初始值精度的依赖于微小变化都十分敏感，所以有时会不准。还原论与复杂系统还原论(Reductionism、还原主义、化约论)认为，复杂的系统、事物、现象可以将其化解为各部分之组合来加以理解和描述。还原论方法是经典科学方法的内核，将高层的、复杂的对象分解为较低层的、简单的对象来处理；世界的本质在于简单性。但是，随着人们对复杂行为为如何从简单个体的大规模组合中出现进行解释时，混沌、系统生物学、演化经济学和网络理论等新学科胜过了还原论。蚁群就是一个复

管理相关方参与管理相关方参与是与相关方进行沟通和协作以满足其需求与期望、处理问题，并促进相关方合理参与的过程。本过程的主要作用是，让项目经理能够提高相关方的支持，并尽可能降低相关方的抵制。本过程需要在整个项目期间开展。在管理相关方参与过程中，需要开展多项活动，例如：在适当的项目阶段引导相关方参与，以便获取、确认或维持他们对项目成功的持续承诺；通过谈判和沟通管理相关方期望；处理与相关方管理有关的任何风险或潜在关注点，预测相关方可能在未来引发的问题；澄清和解决已识别的问题。管理相关方参与有助于

监督相关方参与监督相关方参与是监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程。本过程的主要作用是，随着项目进展和环境变化，维持或提升相关方参与活动的效率和效果。本过程需要在整个项目期间开展。输入、工具技术和输出输入项目管理计划资源管理计划沟通管理计划相关方管理计划项目文件问题日志经验教训登记册项目沟通记录风险登记册相关方登记册工作绩效数据事业环境因素组织过程资产工具与技术数据分析备选方案分析根本原因分析相关方分析

规划成本管理规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。输入、工具技术和输出输入项目章程项目管理计划进度管理计划风险管理计划事业环境因素组织过程资产工具与技术专家判断数据分析会议输出成本管理计划...

监督风险监督风险是在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。本过程的主要作用是，使项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息。本过程需要在整个项目期间开展。为了确保项目团队和关键相关方了解当前的风险敞口级别，应该通过监督风险过程对项目工作进行持续监督，来发现新出现、正变化和已过时的单个项目风险。监督风险过程采用项目执行期间生成的绩效信息，以确定：实施的风险应对是否有效；整体项目风险级别是否已改变；已识别单个项目风

实施风险应对实施风险应对是执行商定的风险应对计划的过程。本过程的主要作用是，确保按计划执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会。本过程需要在整个项目期间开展。适当关注实施风险应对过程，能够确保已商定的风险应对措施得到实际执行。项目风险管理的一个常见问题是，项目团队努力识别和分析风险并制定应对措施，然后把经商定的应对措施记录在风险登记册和风险报告中，但是不采取实际行动去管理风险。只有风险责任人以必要的努力去实施商定的应对措施，项目的整体风险敞口和单个威胁

规划风险应对规划风险应对是为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。本过程的主要作用是，制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法；本过程还将分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划。本过程需要在整个项目期间开展。有效和适当的风险应对可以最小化单个威胁，最大化单个机会，并降低整体项目风险敞口；不恰当的风险应对则会适得其反。一旦完成对风险的识别、分析和排序，指定的风险责任人就应该编制计划，以应对项目团队认为足够重要的每项单个项目风险

实施定量风险分析实施定量风险分析是就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。本过程的主要作用是，量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。本过程并非每个项目必需，但如果采用，它会在整个项目期间持续开展。并非所有项目都需要实施定量风险分析。能否开展稳健的分析取决于是否有关于单个项目风险和其他不确定性来源的高质量数据，以及与范围、进度和成本相关的扎实项目基准。定量风险分析通常需要运用专门的风险分析软件，以及编制和解释风险模式的专业知识，还需要

实施定性风险分析实施定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。本过程的主要作用是重点关注高优先级的风险。本过程需要在整个项目期间开展。实施定性风险分析，使用项目风险的发生概率、风险发生时对项目目标的相应影响以及其他因素，来评估已识别单个项目风险的优先级。这种评估基于项目团队和其他相关方对风险的感知程度，从而具有主观性。所以，为了实现有效评估，就需要认清和管理本过程关键参与者对风险所持的态度。风险感知会导致评估已识别风险时出现

识别风险识别风险是识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。本过程的主要作用是，记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源；同时，汇集相关信息，以便项目团队能够恰当应对已识别的风险。本过程需要在整个项目期间开展。识别风险时，要同时考虑单个项目风险，以及整体项目风险的来源。风险识别活动的参与者可能包括：项目经理、项目团队成员、项目风险专家（若已指定）、客户、项目团队外部的主题专家、最终用户、其他项目经理、运营经理、相关方和组织内的风险管理专家。虽然这些人员通常是风险识别活动的关键参

规划风险管理规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。本过程的主要作用是，确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度，以及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。规划风险管理过程在项目构思阶段就应开始，并在项目早期完成。在项目生命周期的后期，可能有必要重新开展本过程，例如，在发生重大阶段变更时，在项目范围显著变化时，或者后续对风险管理有效性进行审查且确定需要调整项目风险管理过程时。输入、工具技术和输出输入项目章程项目管理计划所有组件

控制资源控制资源是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。本过程的主要作用是，确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放。本过程需要在整个项目期间开展。应在所有项目阶段和整个项目生命周期期间持续开展控制资源过程，且适时、适地和适量地分配和释放资源，使项目能够持续进行。控制资源过程关注实物资源，例如设备、材料、设施和基础设施。管理团队过程关注团队成员。本节讨论的控制资源技术是项目中最常用的，而在特定项目或应用领域中，还可采用许多其他

管理团队管理团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。本过程的主要作用是，影响团队行为、管理冲突以及解决问题。本过程需要在整个项目期间开展。管理项目团队需要借助多方面的管理和领导力技能，来促进团队协作，整合团队成员的工作，从而创建高效团队。进行团队管理，需要综合运用各种技能，特别是沟通、冲突管理、谈判和领导技能。项目经理应该向团队成员分配富有挑战性的任务，并对优秀绩效进行表彰。项目经理应留意团队成员是否有意愿和能力完成工作，然后相应地调整管理和领导力方式。相对

建设团队建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。本过程的主要作用是，改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。本过程需要在整个项目期间开展。输入、工具技术和输出输入项目管理计划资源管理计划项目文件经验教训登记册项目进度计划项目团队派工单资源日历团队章程事业环境因素组织过程资产工具与技术集中办公虚拟团队沟通技术人际关系与团队技能冲突管理影响力激励谈判团队建设认可与奖

获取资源获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。本过程的主要作用是，概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。内部资源由职能经理或资源经理负责获取（分配），外部资源则是通过采购过程获得。因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他原因，项目管理团队可能或可能不对资源选择有直接控制权。重要的是，在获取项目资源过程中应注意下列事项：项目经理或项目团队应该

估算活动资源估算活动资源是估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。本过程的主要作用是，明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。估算活动资源过程与其他过程紧密相关，例如估算成本过程。例如：建筑项目团队需要熟悉当地建筑法规。这类知识常可从当地卖方获取，但是，如果内部劳动力资源对不常用或专门的建筑技术缺乏经验，那么支付额外费用聘请咨询专家，可能就是了解当地建筑法规的最有效的方法。汽车设计团队需要熟悉最新的自动装配技术。这些必要的知识可

规划资源管理规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。本过程的主要作用是，根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。资源规划用于确定和识别一种方法，以确保项目的成功完成有足够的可用资源。项目资源可能包括团队成员、用品、材料、设备、服务和设施。有效的资源规划需要考虑稀缺资源的可用性和竞争，并编制相应的计划。这些资源可以从组织内部资产获得，或者通过采购过程从组织外部获取。其他项目可能在同一时间和地点竞争项目所需的相同资

规划相关方参与规划相关方参与是根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程。本过程的主要作用是，提供与相关方进行有效互动的可行计划。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。为满足项目相关方的多样性信息需求，应该在项目生命周期的早期制定一份有效的计划；然后，随着相关方社区的变化，定期审查和更新该计划。在通过识别相关方过程明确最初的相关方社区之后，就应该编制第一版的相关方参与计划，然后定期更新相关方参与计划，以反映相关方社区的变化。会触发该计划更新的典型情况包括（但不限

识别相关方识别相关方是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。本过程的主要作用是，使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。本过程通常在编制和批准项目章程之前或同时首次开展。本过程需在必要时重复开展，至少应在每个阶段开始时，以及项目或组织出现重大变化时重复开展。每次重复开展本过程，都应通过查阅项目管理计划组件及项目文件，来识别有关的项目相关方。输入、工具技术和输出输入项目章程商业文件

控制采购控制采购是管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。本过程应根据需要在整个项目期间开展。买方和卖方都出于相似的目的来管理采购合同，每方都必须确保双方履行合同义务，确保各自的合法权利得到保护。合同关系的法律性质，要求项目管理团队必须了解在控制采购期间所采取的任何行动的法律后果。对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的沟通。鉴于其法律意义，很多组织都将合同管理视为独立于项目的一

实施采购实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。本过程的主要作用是，选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。输入、工具技术和输出输入项目管理计划范围管理计划需求管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划配置管理计划成本基准项目文件经验教训登记册项目进度计划需求文件风险登记册相关方登记册采购文档卖方建议书事业环境因素组织过程资产工具与技术专家判

监督沟通监督沟通是确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。本过程的主要作用是，按沟通管理计划和相关方参与计划的要求优化信息传递流程。本过程需要在整个项目期间开展。通过监督沟通过程，来确定规划的沟通工件和沟通活动是否如预期提高或保持了相关方对项目可交付成果与预计结果的支持力度。项目沟通的影响和结果应该接受认真的评估和监督，以确保在正确的时间，通过正确的渠道，将正确的内容（发送方和接收方对其理解一致）传递给正确的受众。监督沟通可能需要采取各种方法，例如，开展客户满意度调查、整理经验教训、开展团队观察、审查

管理沟通管理沟通是确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。本过程的主要作用是，促成项目团队与相关方之间的有效信息流动。本过程需要在整个项目期间开展。管理沟通过程会涉及与开展有效沟通有关的所有方面，包括使用适当的技术、方法和技巧。此外，它还应允许沟通活动具有灵活性，允许对方法和技术进行调整，以满足相关方及项目不断变化的需求。输入、工具技术和输出输入项目管理计划资源管理计划沟通管理计划相关方参与计划项目文件变更日志问题日志经验教训登记

项目沟通管理过程规划沟通管理是基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。本过程的主要作用是，为及时向相关方提供相关信息，引导相关方有效参与项目，而编制书面沟通计划。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。需在项目生命周期的早期，针对项目相关方多样性的信息需求，制定有效的沟通管理计划。应该定期审核沟通管理计划，并进行必要的修改，例如在相关方社区发生变化或每个新项目阶段开始时。在大多数项目中，都需要很早就开展沟通规划工作，例如在识别

控制成本控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护。本过程需要在整个项目期间开展。输入、工具技术和输出输入项目管理计划成本管理计划成本基准绩效测量基准项目文件经验教训登记册项目资金需求工作绩效数据组织过程资产工具与技术专家判断数据分析挣值分析偏差分析趋势分析储备分析完工尚需绩效指数项目管理信息系统输出工作绩效信息成本预测变更请求项目管理计划更新成本管

项目相关方管理项目相关方管理包括用于开展下列工作的各个过程：识别能够影响项目或会受项目影响的人员、团体或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。用这些过程分析相关方期望，评估他们对项目或受项目影响的程度，以及制定策略来有效引导相关方支持项目决策、规划和执行。这些过程能够支持项目团队的工作。项目沟通管理过程识别相关方识别相关方是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。规划相关方参与规划相关方

规划采购管理规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。本过程的主要作用是，确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。应该在规划采购管理过程的早期，确定与采购有关的角色和职责。项目经理应确保在项目团队中配备具有所需采购专业知识的人员。采购过程的参与者可能包括购买部或采购部的人员，以及采购组织法务部的人员。这些人员的职责也应记录在

项目采购管理项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程，例如，合同、订购单、协议备忘录 (MOA)，或服务水平协议 (SLA)。被授权采购项目所需货物和（或）服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采购部（如果有）的成员。虽然在本指南中，采购过程以界限分明和相互独立的形式出现，但在实践中，采购过程相当复杂且相互作用，还与其他知识领域的过程相互作用。本指南无法全面详述这些相互作用。本章以从项目外部获取货物或服务的视角来叙述采购过