学习，输出==》再学习再输出

在公众认知中，华为的形象是多面的：它是5G技术的全球领导者，是曾与苹果、三星掰手腕的手机巨头，也是被推上地缘政治风口的中国科技象征。然而，一个更深层次、更根本的转型正在华为内部发生——它正倾尽全力，试图将自己从一家卓越的“硬件工程”公司，重塑为一个软硬一体、万物互联的“平台生态”公司。劣势：其流程的刚性可能扼杀早期、探索性的技术创新，导致在追求“从1到N”的极致时，弱化了“从0到1”的颠覆能力。天文数字的投入：构建生态是一场耗时、烧钱的“长征”，其研发、推广和开发者补贴的规模，远超硬件时代。

当泛化的“数字化”热潮退去，我们才能更清晰地看到，像华为这样在操作系统、AI根技术、云计算底座等领域进行战略性投入的公司，其转型的深度和韧性所在。3. 浪潮退去后的裸泳：当经济进入调整期，企业客户发现这些“数字化项目”并未带来预期的根本性增长，便开始砍掉这些“可有可无”的开支。1. 风口上的崛起：乘着“数字化转型”的东风，它们以“赋能者”的身份出现，为传统企业（如银行、政府、零售业）提供大数据、AI中台、精准营销等解决方案。真正的转型，从来不是一次性的项目，而是一场持续的、深刻的组织能力和商业模式的进化。

数据建模包括“以称为数据模型的精确形式发现、分析、表示和传达数据需求的过程”。根据 TOGAF，“数据架构描述了组织的逻辑和物理数据资产以及数据管理资源的结构”。，它是数据架构的一个子集，其中可用数据（或信息概念）以对数据用户最有用或经验上最全面的方式构建和设计或排列。现代数据架构还应包括信息架构，以加速软件开发的规划、集成软件应用程序、利用人工智能构建有价值且成功的项目等。数据架构是指移动、塑造、保护和验证数据的所有引擎和数据应用程序。数据仓库和数据集市应该只是现代数据架构的众多元素之一。

有许多可用的 AI 模型，企业架构师必须从监督学习模型、无监督学习模型、强化学习模型和深度学习模型中选择正确的模型。最后，为了评估模型的性能和有效性，必须定义并使用适当的技术评估指标进行评估。3.在开发阶段从 AI 模型开发开始，在此阶段，选择适合 AI 任务的算法并实施自动化模型训练流程以简化流程。开发团队将使用准备好的数据训练 AI 模型，并经常进行迭代以提高模型的性能。4.部署阶段，理想情况下，**AI 模型应以微服务或无服务器功能的形式部署，以便应用程序和用户轻松访问它们。

但这个路径在产业互联网里的效率不如消费互联网，很多传统行业具有庞大又复杂的组织架构，试错需要在线下进行大量的资金和时间投入。这个企业的效率很高，有引领的地方，有很多效果，然后我信心就更大了，为了更大的甜头就去进行更大的投入。数字化的定位主要还是工具，要发挥数字化的战略作用，还要从数据的价值挖掘和应用来看。面对今天的数字化转型，你不仅要懂数字化技术，还要懂传统业务的结构，还要知道未来的业务结构趋势。人和组织方面的问题，是导致很多企业的数字化转型推进到深水区时遇阻的原因。数字化转型的本质还是组织转型。

通过清晰地了解企业目标，企业架构有助于确定支持这些目标和目的的项目的优先级，确保将资源用于能够带来最大价值的计划。鉴于这些项目的简单性，它们通常需要更短的时间表和更少的资源，使其成为快速部署的理想选择。企业架构师的作用对于通过以下六种方法中的任何一种来识别快速取胜的项目至关重要：战略调整、价值创造、流程优化、技术合理化、数据管理优化和效率提升。通过专注于快速取胜的项目和重大举措（一旦关键利益相关者达成一致），组织可以优化资源配置，最大限度地创造价值，并避免在低影响项目上不必要的支出。

企业的数字化转型，对于企业来说是一场变革，不是靠搞运动就能成功的。提到企业数字化转型，近两年国内很多都在学华为，最近这两年关于华为数字化转型的书也出了不少。这里推荐原华为变革指导委员会主任郭平的《常变与长青》一书，特别是关于构建组织能力的内容，可以为所有的企业参考借鉴。不是所有企业都要做数字化转型的大变革，企业要根据自己的业务发展方向，积极利用数字化的能力为企业赋能，让企业能够为产品和服务进行增值，对产品和服务进行创新，让企业持续健康发展才是正道。最后，数字化转型是为企业发展服务的，不可本末倒置。

几乎每家大型老公司都在进行数字化转型之旅，但往往没有剧本。在本简报中，我们提供了一份数字化转型手册——至少是第一章。我们回答了以下问题：什么是数字业务转型，企业转型的百分比，以及它们的表现如何？我们还分享了四种可行的转型途径及其优缺点转型的四种途径我们观察到未来准备就绪的四种不同途径；图 2 显示了遵循每种途径的公司的百分比。所有的路径都从筒仓和意大利面象限开始，并涉及一些实质性的组织破坏——由人物的爆炸表明！爆炸式增长代表了重大或根本性的变化，通常在决策权（例如，使用哪个客户入职流..

丰田汽车北美公司采用了一种称为多重上限的管理实践，以有效地开发数字产品以供全球采用。创建一个独特的数字部门或组织可以帮助公司招聘具有专业数字技能的人才。没有企业遗留问题并拥有作为初创公司运营的决策权，此类数字实体可以破坏现状并开发数字产品。但要成功扩展这些产品，数字实体和母公司需要在战略、运营和技术上保持一致。本简报介绍了丰田汽车北美公司如何使用称为多重封顶的管理实践在保持组织一致性的同时以数字方式颠覆自身。在 MIT CISR，我们将数字化组织定义为除了将运营数字化以提高效率外，还以可盈利的数字产

转型计划之死！几乎每隔几个月，我仍然会看到旧的“70% 的转型计划失败”以某种形式推出（我试图找到源头并放弃了），然后大量专家告诉我他们失败的原因显而易见。而且......如果我们只这样做或这样做，我们会增加成功的机会等等。以下是我基于 20 年左右塑造和运行转型计划的想法。别再做这些了。在现代数字经济中，无论赞助、治理、结构等如何，我们将一大群人聚集在一起并让他们负责改造公司的责任似乎完全荒谬……更荒谬的是带来了一个棚子大量的外部顾问为您做这件事。此外，我认为我在这方面走在正确的.

ODF 21.5Business Process Framework Level 1 OverviewApplication Framework Level 1 OverviewFunctional Framework Level 1 Overview

技术债务 (TD) 是一个概念，描述了系统新功能或维护的成本和/或额外工作。把它想象成汽车中的摩擦。您选择忽略它的时间越长，您以后修复它所需的费用就越多。它对开发团队以外的人来说大多是不可见的，但它以两种方式表现出来：进化系统的难度和额外成本；维护系统的难度和额外成本。专家经常将技术债务描述为错误或次优技术决策的结果，这些决策后来导致系统维护和扩展问题。 技术债务是不可避免的。Martin Fowler曾建议使用技术债务象限来解释技术债务的性质。他建议有四种类型的TD故意

为了准确回答关于业务架构的问题，首先来说架构的定义架构的定义是架构元素、架构元素和架构元素之间的关系及演进的原则。业务架构的定义：业务架构被定义为“企业的蓝图，它提供了对组织的共同理解，并用于调整战略目标和战术需求“--业务架构协会其次是了解业务架构的框架。下图，是业务架构的一个总揽，也就是业务架构关注的内容。再次就是业务架构工作的开展。下图是一个实践样例在业务架构中有一个重要的概念叫business capability 可以翻译成业务能力 。一个企业的业务能力 是企业的核心资产。

问题1Q：一般强调架构牵引的情况下，BA的标准角色定位是什么？BA的组织归属和IT产品团队的关系是什么？庄鹏：企业架构的目标是要服务于企业战略（考虑合规，收入和利润增长等），为了支持企业战略的实现，往往要定义一系列的架构行动方案，对于具体支持系统或产品提出要求或变更，比如改造应用系统以支持企业级服务等，进一步的就会形成对该应用系统或者产品的能力需求，BA的角色就是需要落实这些业务能力为活动、流程、交互等，系统架构师和BA关注于单个产品和应用，企业架构师关注于企业级能力对战略的支撑。问题2请问进行实

企业架构可以用于 来应对快速变化和不确定性企业数字化战略的企业架构的本质还是在人员，流程，技术，更强调整体性企业架构在指导企业组织设计上的指导原则原则1: 企业架构将流程和产品分解为组件企业架构设计可将企业关键的人——流程——技术进行捆绑，以促进卓越的操作能力和对变化的适应性。原则2: 授权跨职能团队实施企业架构要使这个新模型（上文提到的捆绑）能充分发挥作用，必须授权员工对每个组件中的流程和技术负责原则3: 企业架构影响战略在响应客户需求的过程中，被授权的团队自然会发现由数字技术的能力所激发

企业架构从本质上来讲是一种方法论。在国内绝大大部分的企业中，并没有企业架构师这样的角色。为什么呢？企业架构是支撑企业战略落地的方法，越是业务复杂的企业，企业架构的方法对其越凸显价值。但是并不代表，中等规模企业或者小规模的企业就不能应用。在企业架构中常见的有业务架构，数据架构，应用架构、技术架构这四大架构领域。一般公司的技术部门最多接触后面3个。但是对于企业的发展，业务是优等公民。业务决定需要什么样的组织支撑，什么样的数据支撑及应用支撑。业务一般则不会关注具体怎么实现支撑也就是技术架构的部分。..

一、企业架构的概念和作用（一）企业架构的定义架构是针对某种特定目标系统的具有体系性的、普遍性的问题而提供的通用的解决方案，架构往往是对复杂形态的一种共性的体系抽象。而企业架构（EA），是指一个组织单元的业务、应用、数据及技术基础设施等之间的关系，包括基线的、目标的及过渡的动态关系描述。打个比方，EA类似于城市规划，具体系统建设类似于一幢大楼的建设。企业架构是一个涵盖业务和IT的全面的企业蓝图设计工具，它可以帮助企业的管理者了解企业的构成和运营，发现问题并不断地改进。企业架构可以分为两大部分...

从企业架构到应用架构的落地实践2020-02-07 13:45架构师协会线下交流活动上海站的分享圆满结束，以下PPT是其中一位老师的分享内容，应老师低调的要求隐去了老师的信息。内容是老师基于实践经验的心得分享。众所周知企业架构是需要投入大量的人力、物力、财力的，实施中的偏差或者失误给企业带来的损失也是巨大的，企业架构的经验分享在业界极为难得。老师们答疑的态度每次也都会超出我们预期的认真，不仅现场解答，会后还会推荐各种有针对性的书籍给大家解惑，深深的感动于老师们的学术姿态，感谢的词汇已不足以表达我..

摘要：企业可根据实际情况，从现实角度出发，对企业架构做适当取舍，并落实好相关配套工作，找出适当的工作切入点。关键词：企业架构“企业架构为何难以落地？” “究竟难在哪儿？”，发现主要是有如下两点直接原因：　　原因之一：战略、业务、IT之间客观存在的鸿沟　　这里所谓的鸿沟，是指企业的各领域间信息不能互通、工作不能协调，导致领域间逻辑联系不紧密而出现脱节、脱钩的现象。当然，企业中的鸿沟不只存在于战略、业务和IT之间，这里为了简单，仅讨论比较重要的战略、业务和IT三个领域之间的鸿沟。...

数字化转型势在必行灵活的业务战略成功没有银弹没有神奇的方法可以保证您的成功。尽管如此，可以将为您提供必要的技能，纪律和公司逻辑，以极大地提高您成功的几率。业务架构和敏捷如何融合在一起敏捷是交付的一种增量方法，通常侧重于软件交付。SAFe代表可扩展敏捷框架（Scaled Agile Framework）®。它是一种专注于方法论的方法，它使多个敏捷团队保持一致，以此作为扩展敏捷方法的一种方式最简单来理解，敏捷就是把事情做好—业务架构可以帮助我们完成正确的事情。业务架构师